Selbstüberschätzung erkennen: Was Führungskräfte tun müssen

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Selbstüberschätzung im Team: So erkennen Sie sie und steuern gegen

Max steht auf dem Padel-Court. Es ist sein erstes echtes Match, sagt er. Er hat sich aber als sehr guter Könner angemeldet. Paul führte drei Menschen. Nun will er bis zu 75 führen. Beide Szenen habe ich kürzlich erlebt. Sie zeugen von einer für mich verblüffenden Selbstüberschätzung und kosten Zeit und Nerven. Ich zeige Ihnen, was dahintersteckt und wie Sie fair gegensteuern können.

Ich spiele seit mehreren Jahren Padel. Mein Niveau ist fortgeschritten. Wir hatten den Platz gebucht. Zwei weitere Spieler hatten sich mit ähnlicher Spielstärke eingetragen. Dann kam Max.

Als Max mit seinem ersten echten Match auftauchte

Noch vor dem Aufwärmen sagte er: „Ich bin gespannt, das ist heute mein erstes richtiges Spiel.“ Mir zog sich der Magen zusammen. Max ist eigentlich Badmintonspieler. Er hatte erst dreimal Padel gespielt und hielt sich für talentiert. Entsprechend optimistisch hatte er den Einstufungstest ausgefüllt. Wir anderen hatten jeweils rund 100 Matches gespielt. Da ahnten wir nichts Gutes.

Was hinter Selbstüberschätzung steckt

Die Psychologie kennt dieses Phänomen gut. Overconfidence beschreibt übersteigertes Vertrauen in das eigene Können. Overplacement geht einen Schritt weiter, denn dabei stufen sich Menschen besser ein als andere.

Den Kern erklärt der Dunning-Kruger-Effekt. Anfänger erkennen ihre Lücken kaum. Sie wissen nicht, was sie nicht wissen. Studien deuten darauf hin, dass Männer sich häufiger überschätzen.

Mut ist dabei nicht das Problem. Ich schätze Menschen, die Neues ausprobieren. Kritisch wird es erst, weil Max seine Fähigkeiten falsch einschätzte. Er sah nicht, wie sehr er das ganze Spiel beeinflusste.

Was Selbstüberschätzung in Unternehmen kostet

Auf dem Court spürten wir die Folgen sofort. Im Büro sieht es ähnlich aus.

Zeit und Geld verpuffen. Die Halle war bezahlt, das Zeitfenster fest gebucht. Statt eines Matches gab es Unterbrechungen. Übertragen Sie das auf Ihr Projektteam. Ein Kollege beherrscht die Grundlagen nicht. Vier andere erklären sie ihm jeweils zwei Stunden pro Woche. Bei 80 Euro Stundensatz kostet das 640 Euro pro Woche. Auf 48 Arbeitswochen gerechnet sind das über 30.000 Euro.

Das Spiel stockt. Ein gutes Doppel lebt vom Rhythmus. Ein Spieler fällt komplett aus, und das Spiel bricht zusammen. Im Projekt läuft es ebenso.

Die Stimmung kippt. Wir wollten Flow und bekamen Langeweile. Max fühlte sich überfordert, wir fühlten uns unterfordert. Das erlebe ich auch in Teams. Überforderung und Unterforderung zehren an der Motivation.

Paul und der Sprung von drei auf bis zu 75 Mitarbeitende

Ein Beispiel aus meiner Beratung zeigt dasselbe Muster in der Führung. Paul leitete drei Ingenieure im Engineering Team. Das lief gut, und sein Team schätzte ihn. Entsprechend selbstbewusst trat er auf.

Dann wollte er fünf Produktionsteams übernehmen. Jedes Team hat 12 bis 15 Mitarbeitende. Das sind 60 bis 75 Menschen statt drei. Von den Abläufen und der Kultur in der Produktion wusste er kaum etwas. Trotzdem sagte er zu mir: „Führung ist Führung, ich traue mir das zu.“

Paul übertrug seine Erfahrung aus dem Kleinstteam auf eine völlig neue Aufgabe. Drei Kollegen leiten Sie nebenbei beim Kaffee. Bei 75 Menschen brauchen Sie Strategie, Struktur und Fachwissen. Dazu kommt Erfahrung. Hier zeigt sich Overconfidence: Paul traute sich mehr zu, als die Fakten hergaben.

„Selbstbewusstsein ersetzt kein Können.“ (U.Vranken)

Feedback geben, ohne zu entwerten

Was würden Sie in dieser Lage tun? Schweigen ist bequem, aber selten klug.

Wir gaben Max nach dem Spiel ehrliches Feedback. Wir empfahlen ihm einige Trainerstunden, denn sein Ballgefühl braucht Technik und Spielpraxis. Max war dankbar. Ihm fehlte ein realistischer Spiegel.

Genauso lief es im Business Coaching mit Paul. Zunächst analysierten wir gemeinsam die Ausgangssituation und gingen anschließend die Rollenanforderungen durch. Anschließend verglichen wir Soll und Ist. In einem Mini-Assessment prüften wir anhand realistischer Aufgaben, wie es um seine Führungskommunikation und seine Kompetenzen steht. So sah Paul seine Stärken und Lücken schwarz auf weiß.  Das Unternehmen konnte auf dieser belastbaren Grundlage entscheiden, dass er noch nicht „ready” für die neue Herausforderung war. Er erhielt einen Entwicklungsplan. So wurde nicht seine verzerrte Selbstwahrnehmung zum Maßstab für seine Karriere, sondern eine gute Personalentwicklung.

Sie möchten solche Gespräche und Auswahlprozesse sicherer führen? Mehr dazu finden Sie hier

Drei Schritte gegen Selbstüberschätzung im Team

1. Anforderungsprofile klar definieren

Welches Niveau brauchen Sie wirklich? Schreiben Sie das vorab auf. Nennen Sie prüfbare Kriterien, etwa Berufsjahre oder Referenzprojekte. Für Führungsrollen mit großer Verantwortung lohnt ein Mini Assessment. Es legt Selbstbild und Realität nebeneinander.

2. Früh nachfragen

Stellen Sie vor dem Start zwei Fragen. Was haben Sie bisher konkret umgesetzt? Wo sehen Sie Ihre Lücken? Ein kurzer Realitätscheck dauert zehn Minuten. Das Match beginnt erst danach.

3. Feedback ohne Zögern geben

Feedback ist kein Angriff, sondern die Voraussetzung für Entwicklung. Wer aus falscher Rücksicht schweigt, verschwendet Zeit und Geld. Außerdem verärgert er seine Leistungsträger. Sprechen Sie zeitnah, sachlich und mit einem konkreten Vorschlag. Wie das gelingt, lesen Sie in meinem Beitrag zu konstruktivem Feedback.

Mut und Qualität gehören zusammen

Ich will keinen Mut bremsen. Neugier und Lernbereitschaft machen Teams stark. Allerdings braucht Selbstvertrauen ein Fundament. Deshalb lohnt der ehrliche Blick auf Können und Rolle, bei anderen und bei Ihnen selbst.

Möchten Sie das Thema in Ihrem Team anpacken? Dann vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit mir.

Wann hat Selbstüberschätzung zuletzt Ihr Team ausgebremst? Welche Besetzung hätte einen Realitätscheck gebraucht? Schreiben Sie mir Ihre Erfahrung.