Als international agierender Geschäftsmann/-frau und Manager eines Teams haben Sie viel zu tun. Die Bindung zu Ihren Mitarbeitern dennoch aufrecht zu erhalten und den Kontakt zu pflegen, ist nicht einfach. Wie gute Führung gelingt, lesen Sie heute in der Gebrauchsanleitung für die Führung auf Distanz.
Führungsalltag zwischen Take-off und Jour Fix
Sie jetten von Meeting zu Meeting, um Kunden, Lieferanten und Stakeholder zu treffen oder sind auf der Suche nach neuen Märkten und Trends. Ihre Reise-Geschwindigkeit ist enorm und dank Smartphone oder Tablet ist das Office online immer mit dabei.
Wieder im Büro, gibt es für Sie viel nachzuarbeiten und „upzudaten“. Damit das Business läuft, werden neue Informationen eingefordert oder weitergegeben. Gleichzeitig wollen Sie Ihr Gesicht bei den Kollegen und Vorgesetzten zeigen, um die eigenen Ideen und Projekte optimal zu verkaufen. Vielleicht muss sogar politisches Terrain (zurück) gewonnen werden. Ihr Heimspiel heißt: Macht aufbauen und behalten. Nicht zu vergessen die wenig erbauliche Routinearbeit. Turnusmäßige Gespräche mit dem Betriebsrat über die neue Datenschutzrichtlinie stehen an und HR wartet auf Feedback zu den Zielvereinbarungen.
All das reicht aus, um einen ganzen Arbeitstag zu füllen. Was bleibt, ist die immer viel zu knappe Zeit für das eigene Team und die individuellen Belange Ihrer Mitarbeiter. Der eine kommt im Projekt nicht weiter, der andere wird gerade vom Machtgehabe des Vertriebs aufgefressen, wieder andere nutzen Ihre Abwesenheit, um eigene Prioritäten zu setzen.
Abwesend sein mit gutem Gefühl – so funktioniert´s
Zunehmend leben Mitarbeiter und Führungskräfte sprichwörtlich in anderen Welten. Im schlimmsten Fall sogar faktisch aneinander vorbei: Den Alltag bestimmen unterschiedliche Geschwindigkeiten, andere Realitäten und Sorgen sowie abweichende Perspektiven. Das Ergebnis ist oft eine Entfremdung zwischen Teams und ihren Vorgesetzen – nicht nur räumlich, sondern auch gefühlt. Was können Sie tun, um diesen Spagat zu meistern und vor allem eine gute und erfolgreiche Führungskraft zu bleiben?
Tipp 1: Emotionen managen – Committment bekommen
Ihr Führungserfolg ist zu 80% abhängig von einem guten emotionalen Klima zwischen Ihnen und Ihrem Team. Wenn Sie nichts Persönliches hineingeben, werden Sie auch nicht erfahren, wie es Ihren Mitarbeitern geht und womit diese sich beschäftigen. Geben Sie einen Einblick in Ihre Gefühlswelt und verlieren Sie mal ein Wort darüber, wie es Ihnen im Projekt geht oder mit welchen Problemen Sie zu kämpfen haben.
Wer nicht investiert in Vertrauen, Offenheit und Transparenz bekommt auch nichts zurück. Und schon gar nicht das vielzitierte Committment. Vergessen Sie nicht: Sie arbeiten mit Menschen und nicht mit Maschinen!
Tipp 2: Persönliches Lob statt kollektives „Toll gemacht“
Menschen wollen als Individuen wahrgenommen werden. Sie suchen nach persönlicher Wertschätzung und Feedback ihrer Vorgesetzten. Teammeetings eröffnen mit: „Ihr habt ja ganz toll gearbeitet während ich unterwegs war“, kommen beim Einzelnen kaum motivierend an. Sondern erinnern eher an Muttis Lob nach dem Aufräumen des Kinderzimmers. Also nicht wundern, wenn solche „Lobeshymnen“ keine Wirkung zeigen.
Tipp 3: Echte Unterstützung statt Durchhalteparolen.
Wenn Sie denn mal da sind, erwarten Mitarbeiter von Ihnen Hilfe zur Selbsthilfe und Anregungen. Zeigen Sie Ihnen Wege auf, wie sie weiterkommen oder stellen Sie ihnen die richtigen Mittel oder Netzwerke für einen Lösung zur Verfügung. Die rhetorische (Test-) Frage: „Was schlagen Sie denn vor?“ hilft nicht weiter. Es recht nicht, wenn nur wenig Zeit zur Verfügung steht.
Tipp 4: Loslassen und Abgeben.
Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsbefugnisse. Denn damit können in Ihrer Abwesenheit echte Projektfortschritte gemacht werden. Trauen Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu – und etablieren Sie eine gesunde Fehlerkultur. Davon profitieren beide: Ihre Mitarbeiter und Sie.
Tipp 5: Technik hilft – wenn man´s richtig macht.
Nie gab es so viele technische Möglichkeit, trotz Abwesenheit in ständigem Kontakt zu bleiben. Vergessen Sie dennoch nicht, dass Ihre Kommunikation zu Mitarbeitern immer von potentiellen Fallstricken begleitet wird. Eine unbeabsichtigte Ironie in der SMS, ein unglücklicher Kommentar in der Skype-Konferenz, eine Mail im Stakkato-Stil spätabends – das kann schnell missverstanden werden. Die Folgen: Irritationen, Verunsicherung oder gar Verärgerung. Seien Sie korrekt und konkret in Ihrer Formulierung und achten Sie auf die richtige Tonalität. Auch ein „Bitte“ und „Danke“ hilft – und kommt nicht nur in der Old Economy gut an.
Und wenn es doch mal schief gegangen ist?
Holen Sie sich lieber schnell und effektiv Hilfe von Mediatoren, einem Coach oder auch der HR-Abteilung. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Konflikt von alleine auflöst. Wird er nämlich nicht, sondern eskaliert meistens noch während Sie wieder im Flieger sitzen. Dann wird es teuer! Demotivation, Unzufriedenheit, innere Kündigung und Fluktuation sind nicht zu unterschätzen.
Und last but not least: Bleiben Sie in Kontakt!
New York, Rio, Tokio, Bielefeld – Was macht eigentlich mein Team?
in Führung& Kultur/von Ursula VrankenAls international agierender Geschäftsmann/-frau und Manager eines Teams haben Sie viel zu tun. Die Bindung zu Ihren Mitarbeitern dennoch aufrecht zu erhalten und den Kontakt zu pflegen, ist nicht einfach. Wie gute Führung gelingt, lesen Sie heute in der Gebrauchsanleitung für die Führung auf Distanz.
Führungsalltag zwischen Take-off und Jour Fix
Sie jetten von Meeting zu Meeting, um Kunden, Lieferanten und Stakeholder zu treffen oder sind auf der Suche nach neuen Märkten und Trends. Ihre Reise-Geschwindigkeit ist enorm und dank Smartphone oder Tablet ist das Office online immer mit dabei.
Wieder im Büro, gibt es für Sie viel nachzuarbeiten und „upzudaten“. Damit das Business läuft, werden neue Informationen eingefordert oder weitergegeben. Gleichzeitig wollen Sie Ihr Gesicht bei den Kollegen und Vorgesetzten zeigen, um die eigenen Ideen und Projekte optimal zu verkaufen. Vielleicht muss sogar politisches Terrain (zurück) gewonnen werden. Ihr Heimspiel heißt: Macht aufbauen und behalten. Nicht zu vergessen die wenig erbauliche Routinearbeit. Turnusmäßige Gespräche mit dem Betriebsrat über die neue Datenschutzrichtlinie stehen an und HR wartet auf Feedback zu den Zielvereinbarungen.
All das reicht aus, um einen ganzen Arbeitstag zu füllen. Was bleibt, ist die immer viel zu knappe Zeit für das eigene Team und die individuellen Belange Ihrer Mitarbeiter. Der eine kommt im Projekt nicht weiter, der andere wird gerade vom Machtgehabe des Vertriebs aufgefressen, wieder andere nutzen Ihre Abwesenheit, um eigene Prioritäten zu setzen.
Abwesend sein mit gutem Gefühl – so funktioniert´s
Zunehmend leben Mitarbeiter und Führungskräfte sprichwörtlich in anderen Welten. Im schlimmsten Fall sogar faktisch aneinander vorbei: Den Alltag bestimmen unterschiedliche Geschwindigkeiten, andere Realitäten und Sorgen sowie abweichende Perspektiven. Das Ergebnis ist oft eine Entfremdung zwischen Teams und ihren Vorgesetzen – nicht nur räumlich, sondern auch gefühlt. Was können Sie tun, um diesen Spagat zu meistern und vor allem eine gute und erfolgreiche Führungskraft zu bleiben?
Tipp 1: Emotionen managen – Committment bekommen
Ihr Führungserfolg ist zu 80% abhängig von einem guten emotionalen Klima zwischen Ihnen und Ihrem Team. Wenn Sie nichts Persönliches hineingeben, werden Sie auch nicht erfahren, wie es Ihren Mitarbeitern geht und womit diese sich beschäftigen. Geben Sie einen Einblick in Ihre Gefühlswelt und verlieren Sie mal ein Wort darüber, wie es Ihnen im Projekt geht oder mit welchen Problemen Sie zu kämpfen haben.
Wer nicht investiert in Vertrauen, Offenheit und Transparenz bekommt auch nichts zurück. Und schon gar nicht das vielzitierte Committment. Vergessen Sie nicht: Sie arbeiten mit Menschen und nicht mit Maschinen!
Tipp 2: Persönliches Lob statt kollektives „Toll gemacht“
Menschen wollen als Individuen wahrgenommen werden. Sie suchen nach persönlicher Wertschätzung und Feedback ihrer Vorgesetzten. Teammeetings eröffnen mit: „Ihr habt ja ganz toll gearbeitet während ich unterwegs war“, kommen beim Einzelnen kaum motivierend an. Sondern erinnern eher an Muttis Lob nach dem Aufräumen des Kinderzimmers. Also nicht wundern, wenn solche „Lobeshymnen“ keine Wirkung zeigen.
Tipp 3: Echte Unterstützung statt Durchhalteparolen.
Wenn Sie denn mal da sind, erwarten Mitarbeiter von Ihnen Hilfe zur Selbsthilfe und Anregungen. Zeigen Sie Ihnen Wege auf, wie sie weiterkommen oder stellen Sie ihnen die richtigen Mittel oder Netzwerke für einen Lösung zur Verfügung. Die rhetorische (Test-) Frage: „Was schlagen Sie denn vor?“ hilft nicht weiter. Es recht nicht, wenn nur wenig Zeit zur Verfügung steht.
Tipp 4: Loslassen und Abgeben.
Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsbefugnisse. Denn damit können in Ihrer Abwesenheit echte Projektfortschritte gemacht werden. Trauen Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu – und etablieren Sie eine gesunde Fehlerkultur. Davon profitieren beide: Ihre Mitarbeiter und Sie.
Tipp 5: Technik hilft – wenn man´s richtig macht.
Nie gab es so viele technische Möglichkeit, trotz Abwesenheit in ständigem Kontakt zu bleiben. Vergessen Sie dennoch nicht, dass Ihre Kommunikation zu Mitarbeitern immer von potentiellen Fallstricken begleitet wird. Eine unbeabsichtigte Ironie in der SMS, ein unglücklicher Kommentar in der Skype-Konferenz, eine Mail im Stakkato-Stil spätabends – das kann schnell missverstanden werden. Die Folgen: Irritationen, Verunsicherung oder gar Verärgerung. Seien Sie korrekt und konkret in Ihrer Formulierung und achten Sie auf die richtige Tonalität. Auch ein „Bitte“ und „Danke“ hilft – und kommt nicht nur in der Old Economy gut an.
Und wenn es doch mal schief gegangen ist?
Holen Sie sich lieber schnell und effektiv Hilfe von Mediatoren, einem Coach oder auch der HR-Abteilung. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Konflikt von alleine auflöst. Wird er nämlich nicht, sondern eskaliert meistens noch während Sie wieder im Flieger sitzen. Dann wird es teuer! Demotivation, Unzufriedenheit, innere Kündigung und Fluktuation sind nicht zu unterschätzen.
Und last but not least: Bleiben Sie in Kontakt!
„Ich kann das selbst.“ Warum Selbstorganisation trotzdem Führung braucht.
in Führung& Kultur/von Ursula VrankenAgilität verändert die Rolle des Managements in Unternehmen. Es bedarf neuer Führungsansätze, damit die Selbstorganisation der Teams auf der einen Seite nicht beschnitten, aber auf der anderen Seite nicht im Chaos endet. Für Führungskräfte stellt dies eine Herausforderung dar, an der sie oftmals scheitern. Stefan Roock, Management-Berater und Experte für agile Ansätze, verrät im Interview mit dem IPA Institut, worauf es ankommt.
Herr Roock, was heißt aus Ihrer Sicht Selbstorganisation in einem Unternehmen?
Für mich bedeutet Selbstorganisation im Unternehmen die massive Reduktion hierarchischer Steuerung und die Auflösung von Silo-Denken. Der Fokus liegt in der Regel auf Teams, die sich selbst organisieren, d.h., ihre Ziele und Aufgaben mit den geeigneten Methoden autonom verfolgen.
Welche grundsätzlichen Rahmenbedingungen müssen für erfolgreiche Selbstorganisation erfüllt sein?
Zunächst ist wichtig, dass ein geeignetes Menschenbild existiert. Wenn Manager davon überzeugt sind, dass ihre Mitarbeiter prinzipiell daran interessiert sind, sich zum Wohle der Firma zu organisieren, werden sie ihnen Vertrauen und Freiräume gewähren. Selbstorganisation basiert auf diesen beiden Säulen.
Welche Fehler werden bei der Umsetzung von Selbstorganisation gemacht?
In der Praxis schwanken die Unternehmen dabei zwischen zwei Extremen. Zunächst bleibt das Management häufig beim bisher üblichen Verhalten und gibt Anweisungen (Mikro-Management). Dann lernen die Manager, dass dieses Verhalten nicht mehr gewünscht ist und ziehen sich gänzlich zurück (No-management). Es kommt zu Problemen, und die Manager schwingen wieder zurück zum Mikro-Management, „weil Selbstorganisation nicht funktioniert“. Tatsächlich haben sie aber schlicht falsch geführt.
Wie sieht die Führung von agilen Teams aus?
Will man Selbstorganisation über einzelne Teams hinaus implementieren, muss man dafür eine angemessene, unterstützende Führung aufsetzen. Denn Teams sind in der Regel nicht von heute auf morgen in der Lage, die Aufgaben des Managements mit zu übernehmen. Selbstorganisation braucht eine kooperative Führung, die den Mitarbeitern Unterstützung gibt und sie schrittweise ausbildet und ihnen hilft, Höchstleistungen zu erbringen.
Was müssen Manager lernen – beziehungsweise vertiefen – beim Managen von Selbstorganisation?
Die Manager müssen ihren Führungsstil ändern. Es ist nicht mehr ihre Aufgabe, eine Unternehmensstrategie in Einzelteile zu zerlegen und diese Einzelteile an Mitarbeiter zuzuweisen und die Erledigung zu kontrollieren. Stattdessen muss die Unternehmensstrategie so kommuniziert werden, dass sie jeder Mitarbeiter versteht. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, wie sein eigener Beitrag zur Unternehmensstrategie aussieht. Um dies zu vermitteln, sollten Führungskräfte Coaching und Mentoring beherrschen. Auch ist es sinnvoll, dass sie sich selbst coachen lassen.
Wie bekommt man als Unternehmer bzw. Entscheider die richtige Mischung zwischen Unternehmenszielen/-Ausrichtung und Autonomie der Mitarbeiter hin?
Wichtig ist, Ausrichtung/Alignment und Autonomie nicht als entgegengesetzte Pole zu betrachten. Autonomie ist vielmehr eine Folge von Alignment. Nur, wenn das Was und Warum ganz klar ist, können autonome Teams ihre Aktionen sinnvoll planen und anpassen.
Sind Mitarbeiter eigentlich reif für so viel Selbstverantwortung? Wann übernehmen sie Verantwortung auch für das gesamte Unternehmen?
Wir gehen davon aus, dass Mitarbeiter motiviert sind, wenn sie den Zweck ihrer Arbeit verstehen. Sie müssen zudem selbst entscheiden können, wie sie die Ziele erreichen und dürfen mit der Aufgabe weder unter- noch überfordert sein. Wenn die Führungskräfte also einen geeigneten Kontext herstellen, werden die Mitarbeiter die mit Selbstorganisation einhergehenden Herausforderungen gerne annehmen.
Mehr zum Thema Selbstorganisation lesen Sie auch im Beitrag „Ohne Chef geht´s auch“, erschienen im IPA Institutsbrief New Work & Empowerment.
Der Beitrag erschien im IPA Institusbrief q2-15
Was haben Change-Projekte mit Lippenstift zu tun?
in Allgemein/von markymarkWas haben Change-Projekte mit Lippenstift zu tun?
Change-Projekte sind schon aus vielerlei Sicht in Unternehmen betrachtet und analysiert worden, aus der Perspektive der Attraktion eher selten. Ja, Sie haben richtig gelesen: Attraktion! Haben Sie sich je die Frage gestellt, welche Anziehungskraft Ihr Projekt hat? Oder ob Ihr Change-Projekt „anziehend“ für Ihre Mitarbeiter ist? Schließlich werden Wandel und Veränderungen in Unternehmen eher mit Gefühlen wie Unsicherheit, Job-Angst oder sogar Resignation und Verweigerung verbunden.
Dreht man jedoch die Perspektive um, dann bekommt man plötzlich einen Blick für die positiven Aspekte eines Change-Projektes. Die Frage, was der einzelne Mitarbeiter durch den Change-Prozess gewinnen kann, führt zu Antworten, die sehr wohl „attraktive“ Aspekte beinhalten:
Betrachtet man Change-Projekte aus der Perspektive der Attraktion, findet man Hebel für eine gute, belastbare Umsetzung. Und lernt Faktoren und Ideen kennen, die den Erfolg des Projektes entscheidend mitbestimmen. Wie z.B. das anziehende Prinzip Freiwilligkeit. Oder die Attraktivität des Selbstgestalten-Könnens. Machen Sie Ihr nächstes Veränderungsprojekt von Beginn an attraktiv für alle Beteiligten: mit der richtigen Vorbereitung als Lippenstift. Mit weniger Kampf. Und mehr guten Ergebnissen. Versprochen!
Mehr über unsere Arbeitsweise bei Change-Projekten finden Sie hier oder laden Sie sich hier unsere Institutsbriefe „Change Management “ oder vom „Wandel zum Handeln“ kostenfrei als virensicheres pdf. runter.
Arbeitsrecht in der Digitalwirtschaft: HR-Workshop in Köln
in Allgemein/von markymarkAm 19. März 2015 veranstaltet Web de Cologne einen Workshop zu aktuellen arbeitsrechtlichen Prozessen und Fragestellungen, die die digitale Wirtschaft besonders betreffen. Neben vertragsrechtlichen Fragen gehören dazu die Auswirkungen der neuen Gesetzgebungen im Vergütungsbereich, der Umgang mit Praktikanten und Freelancern oder auch der Einsatz von Social Media im Unternehmen.
Ein weiterer Block widmet sich dem Thema „Intellectual Property“: Wie gehen Unternehmen mit dem geistigen Eigentum von Mitarbeitern und Gesellschaftern um und welche Relevanz entsteht dadurch für den HR Bereich in der Vertragsgestaltung?
Diskutieren Sie mit gewohnt hochkarätigen Rechtsexperten im Rahmen dieses HR-Workshops, moderiert von Ursula Vranken, Geschäftsführerin des IPA Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation. Wie immer werden Sie im Rahmen der Veranstaltung ausreichend Gelegenheit erhalten, persönliche Fragen und Anliegen einzubringen. Auch der Austausch untereinander bietet wertvolle Impulse auf fachlicher Ebene und die Möglichkeit zur Vernetzung.
Das komplette Programm mit allen notwendigen Informationen rund um die Veranstaltung sowie die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie hier.
Change-Management im Vertrieb: Ratio schlägt Bauchgefühl
in Allgemein/von markymarkChange Management im Vertrieb: Der Travel-Management-Dienstleister Carlson Wagonlit Travel (CWT) aus Frankfurt am Main hat seinen Vertrieb umgebaut: Aus einem Teil der Einzelkämpfer – Key Accounter mit wenigen Großkunden – sollten Teamplayer werden, die zukünftig viele Firmen mit mittlerem Beratungsbedarf betreuen. Dank guter Vorbereitung und souveräner Unterstützung gelang die Neuorganisation sogar besser als erwartet.
Begleitet hat den Prozess die erfahrene Change-Management-Expertin Ursula Vranken, Geschäftsführerin des Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA). Vranken riet dem Unternehmen zu einer Strategie, welche die Vollblut-Vertriebler einige Überwindung kosten sollte: „In solchen Situationen ist es wichtig, zu versachlichen. Möglichst weit weg vom Bauchgefühl“, erklärt die gelernte Arbeitswissenschaftlerin. Nach einer gründlichen Analyse der Ausgangslage, der Definition der strategischen Ziele des Vorhabens, legte Sie gemeinsam mit allen Führungskräften detailliert fest, welches Profil die neuen Kundenbetreuer mitbringen sollten. Dieses sorgfältige und geplante Vorgehen sollte sich schließlich auszahlen: Die Key Accounter fühlten sich keineswegs entmachtet oder fremdbestimmt – sondern zogen während des gesamten Prozesses freiwillig und engagiert mit. Der Change brachte nicht nur Wandel, sondern Spaß und viel Engagement für die neue Aufgabe.
Noch mehr Informationen zu dem Projekt finden Sie im Artikel,„Bloß keine Bauchgefühl“ in der aktuellen Ausgabe des VERTRIEBSMANAGER 01/2015
Oder Sie wollen gleich wissen wie es geht und Ihr Change Projekt starten? Dann rufen Sie uns an: 0221- 5509476 oder lesen hier weiter.
Personalmanager eine aussterbende Spezies?
in Allgemein/von markymark