Agilität verändert die Rolle des Managements in Unternehmen. Es bedarf neuer Führungsansätze, damit die Selbstorganisation der Teams auf der einen Seite nicht beschnitten, aber auf der anderen Seite nicht im Chaos endet. Für Führungskräfte stellt dies eine Herausforderung dar, an der sie oftmals scheitern. Stefan Roock, Management-Berater und Experte für agile Ansätze, verrät im Interview mit dem IPA Institut, worauf es ankommt.

Herr Roock, was heißt aus Ihrer Sicht Selbstorganisation in einem Unternehmen?

Für mich bedeutet Selbstorganisation im Unternehmen die massive Reduktion hierarchischer Steuerung und die Auflösung von Silo-Denken. Der Fokus liegt in der Regel auf Teams, die sich selbst organisieren, d.h., ihre Ziele und Aufgaben mit den geeigneten Methoden autonom verfolgen.

 Welche grundsätzlichen Rahmenbedingungen müssen für erfolgreiche Selbstorganisation erfüllt sein?

Zunächst ist wichtig, dass ein geeignetes Menschenbild existiert. Wenn Manager davon überzeugt sind, dass ihre Mitarbeiter prinzipiell daran interessiert sind, sich zum Wohle der Firma zu organisieren, werden sie ihnen Vertrauen und Freiräume gewähren. Selbstorganisation basiert auf diesen beiden Säulen.

 Welche Fehler werden bei der Umsetzung von Selbstorganisation gemacht?

In der Praxis schwanken die Unternehmen dabei zwischen zwei Extremen. Zunächst bleibt das Management häufig beim bisher üblichen Verhalten und gibt Anweisungen (Mikro-Management). Dann lernen die Manager, dass dieses Verhalten nicht mehr gewünscht ist und ziehen sich gänzlich zurück (No-management). Es kommt zu Problemen, und die Manager schwingen wieder zurück zum Mikro-Management, „weil Selbstorganisation nicht funktioniert“. Tatsächlich haben sie aber schlicht falsch geführt.

 Wie sieht die Führung von agilen Teams aus?

Will man Selbstorganisation über einzelne Teams hinaus implementieren, muss man dafür eine angemessene, unterstützende Führung aufsetzen. Denn Teams sind in der Regel nicht von heute auf morgen in der Lage, die Aufgaben des Managements mit zu übernehmen. Selbstorganisation braucht eine kooperative Führung, die den Mitarbeitern Unterstützung gibt und sie schrittweise ausbildet und ihnen hilft, Höchstleistungen zu erbringen.

 Was müssen Manager lernen – beziehungsweise vertiefen – beim Managen von Selbstorganisation?

Die Manager müssen ihren Führungsstil ändern. Es ist nicht mehr ihre Aufgabe, eine Unternehmensstrategie in Einzelteile zu zerlegen und diese Einzelteile an Mitarbeiter zuzuweisen und die Erledigung zu kontrollieren. Stattdessen muss die Unternehmensstrategie so kommuniziert werden, dass sie jeder Mitarbeiter versteht. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, wie sein eigener Beitrag zur Unternehmensstrategie aussieht. Um dies zu vermitteln, sollten Führungskräfte Coaching und Mentoring beherrschen. Auch ist es sinnvoll, dass sie sich selbst coachen lassen.

 Wie bekommt man als Unternehmer bzw. Entscheider die richtige Mischung zwischen Unternehmenszielen/-Ausrichtung und Autonomie der Mitarbeiter hin?

Wichtig ist, Ausrichtung/Alignment und Autonomie nicht als entgegengesetzte Pole zu betrachten. Autonomie ist vielmehr eine Folge von Alignment. Nur, wenn das Was und Warum ganz klar ist, können autonome Teams ihre Aktionen sinnvoll planen und anpassen.

 Sind Mitarbeiter eigentlich reif für so viel Selbstverantwortung? Wann übernehmen sie Verantwortung auch für das gesamte Unternehmen?

Wir gehen davon aus, dass Mitarbeiter motiviert sind, wenn sie den Zweck ihrer Arbeit verstehen. Sie müssen zudem selbst entscheiden können, wie sie die Ziele erreichen und dürfen mit der Aufgabe weder unter- noch überfordert sein. Wenn die Führungskräfte also einen geeigneten Kontext herstellen, werden die Mitarbeiter die mit Selbstorganisation einhergehenden Herausforderungen gerne annehmen.

Mehr zum Thema Selbstorganisation lesen Sie auch im  Beitrag „Ohne Chef geht´s auch“, erschienen im IPA Institutsbrief New Work & Empowerment.

 

 

Der Beitrag erschien im IPA Institusbrief q2-15