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Alternative Employee Representation: Beyond Traditional Works Councils

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The landscape of employee representation in Germany is undergoing a fundamental transformation. As traditional forms of worker participation face declining relevance, innovative companies are exploring alternative employee representation models that better serve today’s diverse, digitally-native workforce.

The Decline of Traditional Union Membership

Recent data from the Institute of the German Economy (IW) in Cologne reveals a striking trend: only 17 percent of all employees are currently organized in trade unions. This figure represents a significant decline from previous decades and highlights structural deficits that continue to persist. The gender gap is particularly pronounced, with only 14 percent of women holding union membership compared to 19 percent of men.

This declining participation extends to works councils, particularly in medium-sized companies where their significance has diminished considerably. The disconnect between traditional representation models and modern workforce expectations has created a vacuum that forward-thinking organizations are now addressing through innovative approaches.

An alternative to the works council is, for example, a staff committee, an employee council, a cultural council or alternative employee representative bodies (Mitabeiterrat, Belegschaftsausschuß), which perform similar functions to works councils, but without the rigid formal legal requirements.
Alternatives to the works council are company-specific teams of employees who represent the interests of the workforce vis-à-vis management.

The Generational Divide: Why Traditional Models Fall Short

Through extensive conversations with HR professionals and employees across various industries, a consistent pattern emerges in feedback about traditional works councils: they are perceived as outdated, overly bureaucratic, and focused on self-serving interests rather than genuine employee advocacy.

This perception becomes particularly problematic when addressing contemporary workplace challenges. New Work concepts, digital transformation initiatives, and rapid implementation strategies often encounter resistance from traditional works councils that seem more concerned with procedural minutiae than practical solutions. Examples include lengthy debates over whether HR departments can implement Excel spreadsheets without works council approval, or whether employer Twitter accounts constitute co-determination-subject technical surveillance equipment—a question that reached the Hamburg Regional Labor Court in a notable decision.

Generational Skepticism: Gen Z and Millennials Seek Different Solutions

Employees who grew up with Facebook, Instagram, and other social platforms—those who successfully navigated the Corona pandemic while delivering exceptional performance from home offices—have little patience for such tactical maneuvering and bureaucratic obstacles. Generation Z and Millennials encounter internal works council structures that fail to reflect their values, working styles, or priorities.

Alternative approaches like Employee Councils offer promising solutions for organizations seeking meaningful employee participation without the constraints of traditional bureaucratic structures.

The Demographics Problem: Male and Over-50 Dominance

Current works council demographics in Germany reveal a significant representation gap. Half of all works council members are between 46-59 years old, while leadership positions are concentrated in an even narrower age range: more than a quarter of chairpersons are between 51-55 years old, and approximately half fall within the 51-61 age bracket. Women, employees with migration backgrounds, contract workers, and part-time staff remain severely underrepresented in these bodies.

Employee Demand for Alternatives: The Employee Council Trend

This demographic and philosophical disconnect has generated significant demand for alternative representation models. Employee teams increasingly reach out seeking guidance on implementing non-traditional participation structures.

A recent inquiry from one of our clients illustrates this trend perfectly:

„We are a company with an international and diverse team that already lives a corporate culture based on exchange and equality. Many of us are eager and interested in contributing even more while representing the interests of all employees. We find no support or participation for electing a works council or standing as candidates. We have read about alternative co-determination, such as the Employee Council, and want to pursue this path. We believe this individualized approach fits us much better…“

The Employee Council: An Agile Alternative to Traditional Works Councils

The alternative Employee Council represents a company-specific co-determination body comprised of voluntary representatives. It functions as a neutral communication channel between employees and management, operating with agility and freedom from bureaucratic barriers. Rather than fostering adversarial relationships, the Employee Council promotes collaborative partnership.

According to the experience of Ursula Vranken, expert for alternative representation, both management leaders and staff appreciate the unbureaucratic and customized organization of these alternative representation boards. This approach leads to mutual understanding of company goals and needs, successfully bringing them together with employee expectations and requirements.

One Size Does Not Fit All

During this implementation process, many mistakes and misunderstandings can arise. Ursula Vranken, as an experienced change and organizational expert, has already guided many companies along this path, helping them navigate potential pitfalls and establish effective alternative representation structures.

This model ensures representative coverage of various company departments and organizational levels. The Employee Council emerges through a facilitated process involving workshops and coaching sessions, where experts work with all stakeholders to clarify the body’s responsibilities and determine which concerns and personnel it will serve.

Alternative Form of Employee Representation –
Implementation and Practical Considerations

Successful implementation of alternative employee representation requires careful consideration of legal frameworks, company culture, and specific organizational needs. Unlike statutory works councils, Employee Councils operate within voluntary agreements between management and employees, offering greater flexibility in structure and function.

The Future of Employee Representation

As workplaces continue evolving toward greater flexibility, diversity, and digital integration, employee representation models must adapt accordingly. Alternative approaches like Employee Councils offer promising solutions for organizations seeking meaningful employee participation without the constraints of traditional bureaucratic structures.

The key to successful implementation lies in understanding that one size does not fit all. Each organization must carefully assess its unique culture, goals, and needs to develop representation models that genuinely serve all employees while supporting business objectives.

Companies that successfully implement alternative employee representation often discover improved communication, faster decision-making, and higher employee satisfaction and commitment—outcomes that benefit both workers and the organization as a whole. As more companies explore these alternatives, we can expect continued innovation in employee representation models that better reflect the realities of modern workplaces.

The transformation of employee representation is not merely a trend but a necessary evolution responding to fundamental changes in how we work, communicate, and collaborate. Organizations that embrace this evolution position themselves to attract and retain top talent while fostering truly inclusive workplace cultures.

About the Author

Ursula Vranken, founder of IPA partner for people management in Cologne,  is a recognized expert in alternative employee representation and organizational change management. With extensive experience in guiding companies through the implementation of innovative participation models, she has helped numerous organizations establish effective alternative Employee Councils and other alternative representation structures.

Alternative Employee Representation – Workshop & Coaching
Kulturrat- Betriebe ohne Betriebsratbantersnaps-PTRzqc_h1r4-unsplash

Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat

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Kulturrat- was bitte ist das? Wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Mitmachende ins Boot holen. Wie Betriebe ohne Betriebsrat funktionieren und warum eine gute Unternehmenskultur den Unterschied macht. Ein spannender Bericht aus dem Unternehmensalltag:

Praxisfall

Mit so viel Unmut der Mitarbeitenden hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte die Geschäftsführung nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeitenden plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen oder Konlikte nicht gelöst werden. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Kommunikaktion beiträgt.

Wachstum und Kultur gut

Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.

Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.

Verantwortung teilen

Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.

Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.

Krise am Black Friday

Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.

Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.

Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.

Alternative Mitarbeitervertretungen heißen auch Kulturrat, Belegschaftsausschuss, Mitarbeiter Board oder auch Employee Committee. Mitarbeiter unterstützen den Trend zur alternativen Mitbestimmung, da sie sich hier ohne formale Hürden direkt einbringen können.

Management zu weit weg 

Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.

Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“.  Es brodelte in der Gerüchteküche.

Stimmung im Keller – eine explosive Mischung

Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.

Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.

Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?

Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?

Betriebe ohne Betriebsrat kümmern sich

In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!

TIPP: Das IPA unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien und kann auf entsprechende Referenzprojekte und -erfahrungen verweisen. Wir stehen allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an. 

Neuer Ansatz- Kulturrat

Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat, einem Mitarbeiterrat, gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.

Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.

Arbeit und Vertrauen

Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.

Ein erster (Vertrauens-) Schritt

Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.

Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:

  • Demokratische Regeln mussten gefunden werden
  • Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
  • Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen

Fazit:

Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates, auch als Culture Team bezeichnet, brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.

Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“

Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.

Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.

Oder buchen Sie doch ganz einfach einen Info-Workshop mit Vortrag von Ursula Vranken, einer der Pioniere zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.

Alternative Mitbestimmung- Workshop
Arbeiten statt Ausbildung. Endlich! Die neue Bertelsmann-Studie zeigt einen klaren Trend: Jugendliche, insbesondere die mit niedrigem Bildungsniveau, steigen nach der Schule direkt ins Berufsleben ein – ohne formale Ausbildunginstagram-techergy-J2mPjveU7D0-unsplash

Arbeiten statt Ausbildung? Endlich!

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Die neue Bertelsmann-Studie zeigt einen klaren Trend: Jugendliche, insbesondere die mit niedrigem Bildungsniveau, steigen nach der Schule direkt ins Berufsleben ein – ohne formale Ausbildung. Während Bildungsexperten vor den Risiken warnen, sieht IPA-Gründerin Ursula Vranken darin auch Chancen und eine sinnvolle Alternative zu starren Bildungswegen. Ihre etwas andere Perspektive lesen Sie hier:

Zeit für mehr Verständnis statt Vorwürfe

Was ist eigentlich falsch daran, dass junge Menschen „raus aus der Schul- und Prüfungsmühle“ wollen? Dass sie endlich Geld verdienen und auf eigenen Beinen stehen möchten? Diese Generation ist mit Corona, Lock Down, weltweiten Kriegen, Klimawandel und rasanten technologischen Umbrüchen aufgewachsen. Anstatt sie für ihre pragmatische Herangehensweise zu kritisieren, sollten wir ihre Resilienz feiern.

Paradoxerweise beklagen wir uns gleichzeitig über die angeblich zu hohen Work-Life-Balance-Ansprüche der Generation Z. Hier zeigt sich ein Widerspruch in unserer gesellschaftlichen Haltung, der aufzeigt: Wir sind es, die umdenken müssen – nicht die Jugendlichen.

Die Generation, die unsere Zukunft trägt

Der demografische Wandel macht es noch deutlicher: Wir haben immer weniger Azubis, sind auf diese Generation angewiesen – sie sind es, die unsere Renten- und Sozialversicherungssysteme in Zukunft finanzieren sollen. Vielleicht wäre etwas mehr Zuhören und weniger Belehrung angebracht, wenn wir den jungen Leuten sagen, was sie zu tun haben.

Der direkte Einstieg ins Berufsleben kann durchaus als „barrierefreier“ Weg in den Arbeitsmarkt verstanden werden – weg von starren Strukturen, hin zu praktischen Erfahrungen und sofortiger finanzieller Unabhängigkeit.

Angebot und Nachfrage neu denken

Statt zu verurteilen, sollten wir als Gesellschaft konstruktiv reagieren. Das Problem liegt oft nicht bei den Jugendlichen, sondern darin, dass Angebot und Nachfrage nicht richtig matchen. Arbeitgeber und Bildungsanbieter sind gefordert, endlich kreative und kundenorientierte Lösungen zu entwickeln – die jungen Menschen sind ihre Zukunft.

Junge Menschen sind unsere Zukunft, nicht unsere Problemfälle.

Vier Ansatzpunkte für neues Lernen und Arbeiten:

1. Verstärkte Orientierung und Betreuung IHK, Arbeitgeberverbände und Unternehmens-HR müssen eine aktivere Rolle übernehmen. Mehr Orientierungstage, Praktika und kompetente Begleitung während der Schulzeit können den Übergang erleichtern.

2. Flexible nachschulische Angebote Arbeitszeiten auf Ausbildungszeiten anrechnen, praktische Erfahrung mit formaler Qualifikation verbinden – das neue Berufsvalidierungs- und -digitalisierungsgesetz macht es möglich. Endlich werden beruflich erworbene Fähigkeiten auch ohne klassische Ausbildung offiziell anerkannt. Das ist der Paradigmenwechsel, den wir brauchen!

3. Individuelle Begleitung durch Job Coaches Die Jugendlichen selbst bestätigen: Informationen gibt es genug, aber die Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten fällt schwer. Hier braucht es persönliche Betreuung, die Fähigkeiten einschätzt und passende Wege aufzeigt. Mentoren- Modelle können dabei ein wertvoller Ansatz sein. Auch Eltern können ihre Verantwortung wahrnehmen – nicht durch Vorgaben, sondern durch wohlwollende Unterstützung bei der Suche nach passenden Ausbildungswegen.

4. Das freiwillige soziale Jahr als Orientierungszeit Als Mutter zweier Kinder, die beide ein FSJ absolviert haben, kann ich diesen Weg nur empfehlen. Das Jahr und die Arbeit im sozialen Bereich haben beiden enormen Entwicklungsschub gegeben – neue Perspektiven, Selbstständigkeit und wertvolle Lebenserfahrung inklusive.

Die Arbeitswelt der Zukunft braucht neue Wege

In einer sich rasant wandelnden Arbeitswelt – geprägt von Digitalisierung, KI und gesellschaftlichen Umbrüchen – müssen auch unsere Übergangssysteme flexibler werden. Eine Generation, die bereits in jungen Jahren lernt, sich an unvorhersehbare Veränderungen anzupassen, verdient Unterstützung statt Kritik.

Statt starrer Pfade brauchen wir individuelle Lösungen, die sowohl praktische Erfahrung als auch formale Qualifikation ermöglichen. Die Bertelsmann-Studie zeigt uns nicht nur ein Problem auf – sie zeigt uns auch, wo unsere Chancen liegen, wenn wir endlich aufhören, über die junge Generation zu schimpfen, und anfangen, ihre Bedürfnisse ernst zu nehmen.

Was denkt ihr? Welche Erfahrungen habt ihr/Sie gemacht?  Wie habt Ihr Euren beruflichen Weg gefunden?

Mehr Lesestoff:

„Wir wollen nicht gekauft werden“- Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen
Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist!

Business Coaching mit Ursula VrankenIPA

Führungskräfte stehen oft alleine dar – Sparring durch Business Coaching

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Im ganzen Land stehen Leader vor tiefgreifenden Veränderungen: Wirtschaftskrise, Kriege, demografischer Wandel – alles das hat Einfluss auf den Arbeits- und Führungsalltag . Führungskräfte stehen oft alleine dar – Sparring durch Business Coaching sorgt für Abhilfe und neue Perspektiven. Die Redaktion sprach mit IPA Gründerin Ursula Vranken, Top Business Coach aus Köln.

Ursula, wie groß sind die Herausforderungen aktuell für Führungskräfte?

Immens! All das stellt Führungskräfte vor komplexe Aufgabenstellungen, bei denen mitunter schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen. Hier geht es zum Beispiel darum, die Kommunikation im Team zu verändern und von top-down nach bottom-up umzukrempeln, während es dort darum geht, Konflikte im Team besser zu bewältigen oder auch das Team wieder raus aus dem Homeoffice zu kicken. Häufig sind erste Ideen auch schon da, aber manchmal fehlt einfach der neutrale Sparringspartner, der mit einem in Diskussion geht.

Brauchen Führungskräfte Sparringspartner?

Ja, unbedingt. Führungskräfte – gerade im Mittelmanagement- stehen häufig genug alleine dar und erleben selbst wenig bis gar keine Unterstützung durch ihre Führungskräfte. Sie haben viele Fragen und Unsicherheiten in der aktuellen Krisensituation und auch erfahrene Manager suchen neue Denkanstöße, Inspirationen oder Tipps für den Führungsalltag.  Sie schätzen das Gespräch mit einem vertrauenswürdigen Experten und ausgebildetem Business-Coach.

Welchen Mehrwert bietet ein Business- Coaching?

Wir als Business Coaches bringen Erfahrung aus zahlreichen Industrien und Projekten mit und helfen bei dem Blick über den Tellerrand.

Wir stellen auch die unbequemen Fragen, die manchmal weh tun können, aber dann zum Perspektivwechsel führen. Dadurch helfen wir unseren Kunden sich weiterzuentwickeln, Probleme aus einer neue Perspektive zu betrachten und  neue Lösungen zu finden. Insgesamt verbessert sich dadurch nicht nur das eigene Wohlbefinden als Führungskraft, sondern die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden wir qualitativ besser.

Lange wurde Coaching Zeit in die Esoterik-Ecke gerückt. Hat sich das in den letzten Jahren gewandelt?

Ja, zum Glück für die Wirtschaft, möchte ich fast sagen. Gerade Jungmanager verbinden mit Business Coaching nicht mehr das Abbrennen von Räucherstäbchen und Psychospielchen. Das sind reine Klischees. Sie haben begriffen, dass es sich um wissenschaftlich fundierte Ansätze handelt, die nicht nur helfen, eigene Stärken und Schwächen zu entdecken, sondern auch schlummernde Innovationspotenziale wecken und insgesamt zu einem besseren Verständnis feinster Kollaborationsmechanismen führen.

Sparring durch Business Coaching

Wie muss man sich den Ablauf eines Business Coachings vorstellen?

Normalerweise ist der Ablauf wie folgt: Ein erstes Kennenlernen via Telefon oder Online-Chat , dann werden Ziele und Budget festlegt. Es folgen Sitzungen vor Ort oder virtuell.

Funktioniert Coaching denn auch wirklich online?

Ja, das klappt hervorragend. Ich selbst coache schon seit vielen Jahren online. Manche Klienten betreue ich sehr intensiv und das auch über die Jahre ausschließlich online. Wir treffen uns regelmäßig und darüber ist auch virtuell eine sehr gute Arbeitsbeziehung entstanden. Gerade während der Pandemie sind viele Skeptiker überzeugt worden und sind jetzt echt Fans des digitalen Coachings geworden, weil es unglaublich effizient ist.

Wie hoch ist der Aufwand für ein gutes Online-Coaching?

Generell sollten man in einem Rahmen von 6- 8 Kurz-Sessions denken. Das Prinzip: Der Coachee erhält zunächst einen Zeitrahmen von 60-90 Minuten pro Sitzung. Getroffen wird sich virtuell 14- tägig, gearbeitet wird entweder auf eine Coaching Plattform wie sharpist oder direkt auf Microsoft Teams, Skype oder Zoom.

Wie werden die Kunden- die Coachees – begleitet?

Die Ziele werden vor der ersten Session von Kunden online formuliert und bilden den Rahmen. Die Gespräche laufen meist super effizient, denn die Coachees bereiten sich auf die Meetings vor, indem sie Mikrotasks bearbeiten. So sieht man schnell Erfolge. Das ist es, was wir in Krisenzeiten brauchen! Schnelle, fokussierte und fundierte Ideen! Dafür ist Online-Coaching das perfekte Tool.

Von Befehl zu BeteiligungiStock_000043610308Medium

Von Befehl zu Beteiligung: Warum Telling nicht funktioniert

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Von Befehl zu Beteiligung: Warum die „Das-müssen-Sie-machen“-Kultur Ihr Team demotiviert

Und wie Sie mit richtiger Motivation echte Veränderung schaffen

„Das ist ganz klar ihre Aufgabe, sie müssen das machen!“ Haben Sie diesen Satz schon einmal gesagt? Oder vielleicht sogar nachgeschoben: „Wenn es ihnen hier nicht gefällt, dann müssen sie Konsequenzen ziehen.“ Falls ja, sind Sie nicht allein. Diese Sätze fallen täglich in deutschen Unternehmen – trotz Fachkräftemangel, trotz New Work und trotz aller Erkenntnisse über moderne Führung.

Aber hier ist die unbequeme Wahrheit: Diese Art der Führung funktioniert nicht mehr. Sie demotiviert, sie treibt Menschen weg und sie verhindert genau das, was Sie als Führungskraft erreichen wollen: nachhaltige Leistung und Engagement.

Das Problem mit der „Telling“-Kultur

Als Führungskraft im mittleren Management kennen Sie das Dilemma: Der Druck von oben ist hoch, die Erwartungen sind klar definiert und Sie müssen Ergebnisse liefern. Da scheint es der schnellste Weg zu sein, klare Anweisungen zu geben und Gehorsam zu erwarten. Schließlich haben Sie die Verantwortung – also sollen die anderen einfach machen, was Sie sagen.

Doch genau hier liegt der Denkfehler. Menschen funktionieren nicht wie Maschinen, die auf Knopfdruck das gewünschte Verhalten zeigen. Die Realität zeigt es täglich: Stille Kündigungen, fehlende Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift – alles Symptome einer Kultur, die auf Kontrolle statt auf Motivation setzt.

Die harte Wahrheit lautet: Sie können andere Menschen nicht verändern. Sie können nur die Bedingungen schaffen, unter denen Menschen sich selbst verändern wollen.

Revolutionäre Erkenntnisse zur Motivation

Der Autor Daniel Pink hat in seinem Werk „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei fundamentale menschliche Bedürfnisse identifiziert, die echte Motivation auslösen:

1. Autonomie (Autonomy)

Menschen wollen selbst entscheiden können – über ihre Aufgaben, ihre Zeit, ihre Technik und ihr Team. Autonomie bedeutet nicht Anarchie, sondern die Freiheit, innerhalb eines klaren Rahmens eigenverantwortlich zu handeln.

2. Meisterschaft (Mastery)

Menschen streben danach, besser zu werden in dem, was sie tun. Sie wollen ihre Fähigkeiten entwickeln und wachsen.

3. Sinnhaftigkeit (Purpose)

Menschen wollen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und wie sie zu einem größeren Ganzen beiträgt.

Gemeinsames Problemlösen statt einseitiger Vorgaben

Der Wechsel von einer „Telling“- zu einer „Participating“-Kultur basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Das bedeutet nicht, dass Sie als Führungskraft Ihre Verantwortung abgeben. Im Gegenteil: Sie übernehmen eine noch wichtigere Rolle als Coach und Enabler.

Gemeinsames Problemlösen funktioniert so:

  1. Problem transparent machen: „Wir stehen vor folgender Herausforderung…“
  2. Expertise einbeziehen: „Sie kennen diesen Bereich am besten. Was sehen Sie?“
  3. Gemeinsam Lösungen entwickeln: „Welche Optionen haben wir?“
  4. Entscheidung treffen: „Basierend auf unserer Diskussion schlage ich vor…“
  5. Verantwortung klären: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden?“

Die Selbst-Motivation fördern: Ihr größter Hebel

Daniel Pink zeigt klar: Intrinsische Motivation schlägt extrinsische Belohnungen bei komplexen Aufgaben deutlich. Als Führungskraft können Sie diese Selbst-Motivation fördern, indem Sie:

  • Vertrauen zeigen: Geben Sie Verantwortung ab und stehen Sie dahinter, wenn Fehler passieren.
  • Neugier wecken: Stellen Sie offene Fragen statt geschlossene Anweisungen zu geben.
  • Wachstum ermöglichen: Schaffen Sie bewusst Situationen, in denen Ihre Mitarbeitenden über sich hinauswachsen können.
  • Erfolge feiern: Nicht nur die großen Meilensteine, sondern auch die kleinen Fortschritte.

Von Befehl zu Beteiligung – Ihr Weg zur motivationsorientierten Führung

Der Wechsel von „Telling“ zu „Participating“ ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es wird Rückschläge geben, und manchmal werden Sie in alte Muster zurückfallen. Das ist normal und menschlich.

Wichtig ist, dass Sie anfangen. Heute. Mit der nächsten Unterhaltung, die Sie mit einem Teammitglied führen.

Denken Sie daran: Menschen verändern sich nicht durch Zwang, sondern durch Inspiration. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht, perfekte Anweisungen zu geben, sondern die richtigen Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre beste Leistung erbringen wollen.

Die Zeit der „Das-müssen-Sie-machen“-Führung ist vorbei. Ihre Mitarbeitenden – und Ihr Unternehmenserfolg – werden es Ihnen danken, wenn Sie den Mut haben, diesen Wandel zu gehen.

Was ist Ihr nächster Schritt? Welche Situation in Ihrem Team würde von mehr „Participating“ statt „Telling“ profitieren?

Ursula Vranken begleitet Führungskräfte dabei, eine motivationsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung zeigt sie, wie moderne Führung funktioniert – praktisch und nachhaltig.

Nehmen Sie Kontakt auf .

Rente mit 67. Eine Fikton.julia-potter-T7XG8QAn0Mw-unsplash

Rente mit 67? Eine Fiktion.

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Rente mit 67? Eine Fiktion. Jetzt ist Ihre Führung gefragt!

Die demografische Realität holt uns ein – und ignoriert politische Pläne. Während das offizielle Renteneintrittsalter auf 67 Jahre steigt, zeigt die Realität ein anderes Bild: Der Trend zum vorzeitigen Renteneintritt bricht alle Rekorde und wird sich mit der Babyboomer-Generation dramatisch verschärfen.

Eine aktuelle Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) belegt dies schonungslos: Ab 2025 werden jährlich mindestens eine Million Babyboomer den Arbeitsmarkt verlassen, bevor sie das reguläre Rentenalter erreichen. Das bedeutet, dass das tatsächliche Renteneintrittsalter kaum steigt, obwohl es gesetzlich so vorgesehen ist.

Die „Rente nach 45 Beitragsjahren“ ist ein politischer Bremsklotz.

Ein Hauptgrund für diesen massiven Exodus ist die Rente für langjährig und besonders langjährig Versicherte. Diese Regelung erlaubt den abschlagsfreien Renteneintritt nach 45 Versicherungsjahren, oft also zwei Jahre vor Erreichen der eigentlichen Altersgrenze.

Warten auf die Politik? Ein gefährliches Spiel!

Ja, die Bundesregierung hat eine Rentenreformkommission angekündigt. Und ja, eine „Aktivrente“ – steuerfreies Gehalt bis 2.000 Euro für weiterarbeitende Rentner – wird diskutiert. Aber verlassen Sie sich nicht darauf! Wer jetzt tatenlos bleibt und auf politische Maßnahmen wartet, wird den Anschluss verlieren.

Es geht um Führung und Arbeitskultur

Die frühzeitigen Ausstiege Ihrer erfahrensten Mitarbeiter sind nicht primär eine Frage des Geldes. Laut Umfragen des Demographie Netzwerks e.V. sind die Haupthindernisse für längere Arbeit körperliche Arbeitsbelastung und Arbeitsstress. Solange Sie daran nichts ändern, bleibt die Rente mit 67 eben die besagte Fiktion.

Es geht um die Frage, ob sich Ihre Beschäftigten in Ihrem Unternehmen wohlfühlen und einer sinnstiftenden Tätigkeit nachgehen. Wer sich mit seiner Aufgabe identifiziert und Wertschätzung für seinen Einsatz erhält, bleibt auch gerne länger. Und das ist letztlich eine Frage guter Führung und Arbeitskultur. An dieser Stellschraube können Sie arbeiten!
Deswegen nehmen Sie als Entscheider:innen und Personalverantwortliche:innen die Dinge selbst in die Hand.

Jetzt handeln: Ihr Fahrplan für erfolgreiche Babyboomer-Retention

  • Sie können den Trend nicht umkehren, indem Sie nur zuschauen. Sie müssen aktiv werden und Ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Hier ist Ihr direkter Fahrplan, um Ihre wertvollen Babyboomer im Unternehmen zu halten:
  • Sprechen Sie Klartext: Setzen Sie sich frühzeitig mit Ihren Babyboomern zusammen. Was brauchen sie, um länger zu bleiben? Was sind ihre individuellen Wünsche? Dieses direkte Feedback ist Gold wert für Ihre Personalstrategie.
  • Arbeitszeitflexibiliisierung als Gold -Standard: Entwickeln Sie altersgerechte Jobstrategien und setzen Sie auf flexible Arbeitsmodelle. Ob Homeoffice, 4-Tage-Woche oder Sabbaticals – schaffen Sie die Rahmenbedingungen, die es Ihren erfahrenen Mitarbeitern ermöglichen, sich wohlzufühlen. Wer sich wohlfühlt und motiviert ist, bleibt länger.
  • Wettbewerbsfähige Konditionen: Natürlich ist das Gehalt wichtig. Sorgen Sie für wettbewerbsfähige Gehälter und Sozialleistungen. Das ist die Basis, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.
  • Gesundheit & Training ist kein Luxus: Investieren Sie in die geistige und körperliche Fitness Ihrer Belegschaft. Eine gesunde Belegschaft ist das Lebenselixier jeder Organisatio. Lessen Sie dazu mehr im Beitrag : Durchstarten statt Frührente.
  • Technikkompetenz: Gerade ältere Arbeitnehmer:innen fühlen sich oft gestresst und überfordert von digitalen Tools und dem aktuellen KI-Trend. Versuchen Sie, dies durch angemessene Schulungen und Reverse Mentoring (junge Mitarbeiter trainieren die älteren) auszugleichen.

Führung macht den Unterschied: Ihre größte Stellschraube

Und jetzt zum Kernpunkt: Ihre Führung entscheidet! Hunderte von Studien belegen, dass Menschen nicht das Unternehmen, sondern schlechte Führungskräfte verlassen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass knapp ein Viertel der Erwerbstätigen länger arbeiten würden, wenn es mehr Wertschätzung durch Vorgesetzte gäbe.

Babyboomer sind frustriert von mangelnder Wertschätzung ihrer Erfahrung und Expertise. Sie wollen fair behandelt werden und auch im besten Alter eine interessante Job-Perspektive haben.

Investieren Sie in gute Führung! Das ist der Schlüssel, um erfahrene Mitarbeitende zu binden, den drängenden Fachkräftemangel zu mildern und Ihr Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu machen.

Warten Sie nicht auf die Politik. Nehmen Sie die Zügel selbst in die Hand. Die Zeit zu handeln ist jetzt!

Weitere Lesetipps:

Führen von Führungskräften: Strategien für Spitzenleistungen

Schwietige Gespräche führen, wie das Übermitteln schlechter Nachrichten ist eine Herausforderung für Führungskräftemuhamad-rizal-firmansyah-VO3AN2NuK8Y-unsplash.jpg

„Ich befürchte das eskaliert“ – Warum schwierige Gespräche in der Krise zur Führungsaufgabe Nummer eins werden

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Ein Leitfaden für Führungskräfte in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten. Die aktuelle Realität: Schlechte Nachrichten gehören zum Führungsalltag, schwierige Gespräche sind an der Tagesordnung.

In der aktuell wirtschaftlich angespannten Lage müssen Führungskräfte immer öfter schlechte Nachrichten überbringen. „Ich befürchte das eskaliert“ – diesen Satz höre ich dabei erschreckend oft. Als Coach berate ich immer mehr Führungskräfte, die vor diesen Situationen stehen und oft wochenlang Bauchschmerzen haben, solche Gespräche zu führen.

Schwierige Gespräche gehören zum New Normal

Personalabbau, Budgetkürzungen, Standortschließungen und verschärfte Leistungsanforderungen prägen den Führungsalltag 2025. Was früher die Ausnahme war, wird zur Regel. Doch viele Führungskräfte wurden nie systematisch auf diese kritischen Gespräche vorbereitet.

Und wie fühlt sich das an?

📌 Allein gelassen: Viele Führungskräfte wurden nie systematisch auf diese kritischen Momente vorbereitet und müssen Entscheidungen verkünden, die sie selbst nicht getroffen haben.

📌 Untrainiert: Die meisten haben noch nie Kündigungsgespräche oder kritische Beurteilungsgespräche führen müssen, die für den anderen bedeuten: deine Karriere ist bei uns zu Ende.

📌 Hilflos: Es fehlt ihnen die Kommunikationskompetenz oder das Wissen um die Psychologie solcher Gespräche.

Warum scheitern schwierige Gespräche so oft?

Das A und O schwieriger Gespräche liegt nicht in perfekten Formulierungen, sondern in der richtigen Haltung und dem Verständnis für die emotionalen Prozesse des Gegenübers.

Die häufigsten Denkfehler bei schwierigen Gesprächen

• „Wenn ich es nett verpacke, tut es weniger weh“ – Der Versuch, schlechte Nachrichten zu beschönigen, führt meist zu Verwirrung und Vertrauensverlust

• „Ich muss mich rechtfertigen und alles erklären“ – Führungskräfte verlieren sich in endlosen Begründungen statt klar zu kommunizieren

• „Emotionen haben hier keinen Platz“ – Die Unterdrückung emotionaler Reaktionen verstärkt oft den Konflikt.

Die Vermeidungsfalle – Schlechte Nachrichten Gespräch

Viele Manager schieben das „Schlechte-Nachrichten-Gespräch“ wochenlang vor sich her – bis es eskaliert. Diese Vermeidungshaltung verstärkt das Problem:

• Gerüchte entstehen und verunsichern das gesamte Team • Vertrauen schwindet bei mangelnder Transparenz.

• Die eigene Glaubwürdigkeit leidet nachhaltig.

Was passiert im Gegenüber? Das 5-Phasen-Modell

Ein Schlüssel zum erfolgreichen Führen schwieriger Gespräche liegt im Verstehen der psychologischen Prozesse, die der Betroffene durchläuft. Das Kübler-Ross-Modell erklärt auch die Reaktionen auf berufliche „Verluste“:

  1. Schock und Leugnung – „Das kann nicht stimmen“, „Da muss ein Fehler vorliegen“
  2. Wut und Vorwürfe – „Das ist unfair“, „Sie haben mich nie unterstützt“
  3. Verhandeln und Hoffen – „Können wir nicht eine andere Lösung finden?“
  4. Trauer und Niedergeschlagenheit – Resignation, Rückzug, emotionale Verletzung
  5. Akzeptanz und Neuorientierung – „Was sind meine nächsten Schritte?“

Wichtig: Menschen durchlaufen diese Phasen unterschiedlich schnell und nicht immer in fester Reihenfolge.

Praktische Anwendung für Führungskräfte

Das Modell hilft Ihnen in der Vorbereitung und deswegen beachten Sie bitte:

  • Reaktionen des Betroffenen richtig einordnen und nicht persönlich nehmen.
  • Geduld entwickeln für den Verarbeitungsprozess des Gegenübers.
  • Angemessen reagieren je nach Phase, in der sich der/die Betroffene befindet.
  • Realistische Erwartungen an den Gesprächsverlauf entwickeln.

Die Grundprinzipien erfolgreicher schwieriger Gespräche

Das A und O schwieriger Gespräche liegt nicht in perfekten Formulierungen, sondern in der richtigen Haltung und dem Verständnis für die emotionalen Prozesse des Gegenübers. Wenn Sie die Psychologie ihres Gegenübers besser verstehen, können Sie professioneller mit den verschiedenen Reaktionen umgehen.

Häufige Fehler vermeiden

Diese größten No-Gos sollten Sie bei schwierigen Mitarbeiter Gesprächen auf jeden Fall vermeiden:

  • Sandwich-Methode verwenden – Schlechte Nachrichten zwischen Positives packen verwirrt nur
  • Zu viele Begründungen – Rechtfertigungen schwächen die Botschaft
  • Emotionale Ansteckung – Selbst wütend oder defensiv werden
  • Vorzeitige Lösungsvorschläge – Den Verarbeitungsprozess überspringen wollen
  • Falsche Versprechungen – Um das Gespräch schnell zu beenden

Professionelle Haltung bewahren:

  • Denken Sie daran, Sie agieren in ihrer Führungsrolle – Nicht alles persönlich nehmen
  • Empathisch, aber klar auftreten
  • Grenzen ziehen bei respektlosem Verhalten – beenden Sie das Gespräch rechtzeitig
  • Mehrere Gespräche einplanen – Selten ist alles in einem Termin geklärt

Fazit: Schwierige Gespräche als Führungskompetenz

In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten werden schwierige Gespräche zur Kernkompetenz von Führungskräften. Das Vermeiden oder unprofessionelle Führen solcher Gespräche schadet allen Beteiligten – dem Betroffenen, dem Team und der eigenen Glaubwürdigkeit.

Die gute Nachricht: Schwierige Gespräche lassen sich lernen und trainieren. Holen Sie sich Unterstützung. Mit der richtigen Struktur, dem Verständnis für psychologische Prozesse und einer professionellen Haltung können auch diese kritischen Momente zu einem Zeichen von Respekt und Führungsstärke werden.

Ehrliche, strukturierte Kommunikation ist kein Zeichen von Härte – sondern von Respekt gegenüber allen Beteiligten.

Erschöpfte Führungskräfte
Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.Foto von Alexis Brown auf Unsplash

Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies. Vom Kollegen zum Chef.

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Neue Führungskräfte aufgepasst! Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.

Wir alle machen mal Fehler. Das ist normal. Aber es gibt ein paar Fehler, die besonders häufig von jungen Führungskräften gemacht werden. Ich möchte Euch gerne die fünf häufigsten Rookie-Fehler vorstellen und wie Ihr diese vermeiden könnt.

1. Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der Führung“

2. Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision“

3. Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten

4. Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken

5. Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Führung

Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der neuen Rolle

Du bist voller Motivation, gleich loszulegen und alles in deinem neuen Job zu verändern und zu verbessern – das ist nur zu verständlich. Aber eines solltest du nie vergessen: Gerade, wenn du zum ersten Mal eine Führungsposition übernimmst, steckt der Teufel im Detail.

Du wirst mit vielen neuen Aufgaben und vor allem diversen Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten konfrontiert. Nicht zuletzt hast Du wahrscheinlich selbst die höchsten Erwartungen an Dich und möchtest alles richtig machen.

Ich rate Dir genügend Zeit zu nehmen, um in deine neue Rolle hineinzuwachsen. Verzichte zunächst auf große Ankündigungen und Versprechungen. Verschaffe Dir erst einmal einen Überblick über die Abteilung und das Team.

Aktionismus ist in der Anfangsphase eher kontraproduktiv und führt zu Fehlern. Gönne dir deshalb eine Einarbeitungszeit von 100 Tagen, in der du dich bewusst umschaust, mit den Menschen sprichst, zuhörst und dir einen Überblick über die anstehenden Herausforderungen verschaffst.

Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision

Auch wenn es nach einem „theoretischen“ Umweg klingt: Du musst dir gleich am Anfang eine eigene Führungsvision erarbeiten.  Wir nennen das ein Manager-Manifesto.

So findest Du heraus, was Dich als Führungskraft antreibt, wohin Du willst und wie Dein persönlicher Führungsstil aussehen soll. Du solltest nicht unterschätzen, wie wichtig es ist, Richtung und Fokus Deiner zukünftigen Führungsarbeit zu definieren und Dich als Führungspersönlichkeit zu erfinden. Das Manager Manifesto ist nicht nur für Dich wichtig, sondern dient auch im zweiten Schritt dazu, mit Deinem Team in die Kommunikation zu gehen. Deine Vision hilft, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen, und ist die Basis für eine gemeinsame Detailierung im Team.

Und last but not least:

Deine Vision sorgt für klare Orientierung und hilft dabei, Prioritäten zu setzen. Sie stellt sicher, dass ihr gemeinsam im Team auf das gleiche Ziel hinarbeitet.

Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten

Ich empfehle Dir, am Anfang nicht ausschließlich auf die „alten“ Kollegen und Freunde, die Best Buddies, zu setzen oder sich zu stark von ihnen abhängig zu machen. Dies könnte bei den neuen Teammitgliedern das Gefühl von Ausgeschlossenheit hervorrufen und das Team schnell spalten und zu Konflikten führen.

Als Führungskraft ist es Deine Aufgabe alle Teammitglieder gleichwertig und unvoreingenommen zu behandeln.

Verschaffe Dir einen Überblick über die Stärken und Kompetenzen Deiner Teammitglieder und habe ein offenes Ohr für ihre Anliegen und Themen.

Delegiere Aufgaben und Projekte frühzeitig, plane genügend Feedbackschleifen ein und vertraue deinem Team. Das fördert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Teamentwicklung.

Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken

Ohne ein realistisches Bild Deiner Fähigkeiten und Grenzen, kannst Du nicht effektiv an Deiner Weiterentwicklung als Führungskraft arbeiten.

Coaching fördert Deine Selbstreflexion und hilft Dir Deine eigenen Stärken und Besonderheiten besser zu verstehen. Ein IPA- Führungstraining gibt Dir einen schnellen und umfassenden Einblick in alle wichtigen Führungsthemen.

Gerade am Anfang wirst Du mit vielen Fragen und Themen konfrontiert, die für Dich neu sind und bei denen es Sinn macht, sich mit einem erfahrenen internen oder externen Coach auszutauschen. Du solltest Dir auch unbedingt regelmäßig Feedback von Deiner Führungskraft einholen.

Mache Dir immer klar, Führung heißt nicht alles alleine und besser zu können, sondern sich mit den besten Menschen, Mentoren und Förderern zu umgeben, die Dich dabei unterstützen, die Führungskraft zu werden, die Du sein willst.  

Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Anfangsphase

Lass Dich zu Beginn nicht zu übereilten Entscheidungen verleiten. Nimm Dir Zeit zum gründlichen Überlegen und kritischen Hinterfragen von Argumenten und Ansichten. Auch wenn die verlockenden „Quick Wins“ oft attraktiv erscheinen, bergen sie das Risiko von Trugschlüssen. Es ist möglich, dass Du nicht alle wichtigen Faktoren bedacht hast, was zu Fehlurteilen und weniger optimalen Ergebnissen führt.

Übereilte Entscheidungen, die Du im Alleingang triffst, untergraben das Vertrauen und die Moral Deines Teams. Teammitglieder fühlen sich übergangen oder zweifeln Deine Entscheidungen an. Beides führt zu unnötigem Unmut.

Besser ist es, vor einer Entscheidung das Feedback Deines Teams einzuholen, um seine Sichtweisen zu berücksichtigen. Das kann zu neuen Ideen und Lösungen führen, die Du vielleicht allein nicht in Betracht gezogen hättest. Und das Gute daran ist:  Eine gemeinsam getroffene Entscheidung führt dazu, dass Dein 100% hinter Dir und der Entscheidung steht. Was willst Du mehr?!

Noch Fragen? Du möchtest ein Business Coaching ausprobieren? Dann melde Dich gerne beim IPA- Team.

Mehr Infos:

Business Coaching Praxisfall: vom Kollegen zum Chef
Die Deutschen sind nicht faul, sondern wollen flexible Arbeitszeitmodelle. Mitarbeiterwünsche Arbeitsmoral Generation Z (GenZ) Führungskräfte Produktivität Work-Life-Balance 4-Tage-Woche Gleitzeit Teilzeit Autonomie am Arbeitsplatz

Schluss mit Faulheits-Mythen: Flexible Arbeitszeitmodelle als Schlüssel zur Mitarbeitermotivation

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Was Mitarbeitenden wirklich wollen, Herr Merz!

Die Debatte um die Arbeitsmoral in Deutschland kocht wieder hoch. Bundeskanzler Merz reiht sich ein in den Chor derer, die vermeintlich eine sinkende Leistungsbereitschaft beklagen, insbesondere bei jungen Menschen. Der Mythos hält sich hartnäckig: „Die Deutschen sind fauler geworden.“ Doch lassen Sie uns einen Blick auf die Fakten werfen, anstatt uns in pauschalen Vorurteilen zu verlieren.

Die nackten Zahlen sprechen eine andere Sprache. Noch nie zuvor wurde in Deutschland so viel gearbeitet wie in den vergangenen Jahren. Die geleisteten Arbeitsstunden haben einen Höchststand erreicht. Nein, meine Damen und Herren, die Deutschen sind nicht faul. Sie verteilen ihre Arbeit lediglich anders.

Die Realität abseits des Vollzeit-Dogmas

Es ist unbestreitbar, dass die klassische 5-Tage-Woche in Vollzeit nach wie vor das dominierende Modell ist. Die viel diskutierte 4-Tage-Woche fristet mit lediglich 18% Angebotsrate in Unternehmen (Stepstone-Umfrage) eher ein Nischendasein. Doch ist das der Wunsch Ihrer Mitarbeitenden?

Eine aktuelle Umfrage von Stepstone in Zusammenarbeit mit YouGov liefert hierauf klare Antworten – und diese sollten Sie aufhorchen lassen:

  • 73% der Beschäftigten wären bereit, längere Arbeitstage in Kauf zu nehmen, wenn sie im Gegenzug an anderen Tagen weniger arbeiten könnten.
  • Mehr als die Hälfte (54%) wünscht sich flexible Arbeitszeiten, die sie nach eigenem Ermessen gestalten können.
  • Knapp ein Drittel (30%) präferiert längere Arbeitstage für zusätzliche freie Tage.
  • Drei von vier Befragte glauben: Wer selbst über die eigene Arbeitszeit bestimmt, arbeitet produktiver.

Flexible Arbeitszeitmodelle sind kein nice-to have mehr

Diese Zahlen zeigen deutlich: Es geht Ihren Mitarbeitenden nicht primär darum, weniger zu arbeiten. Es geht um Entscheidungsfreiheit und Flexibilität in der Gestaltung ihrer Arbeitszeit. Wer Menschen diese Autonomie gewährt, erntet Commitment und Engagement. Das ist keine bloße Behauptung, sondern eine logische Konsequenz menschlicher Motivation.

Die Chance für zukunftsorientierte Führungskräfte

Die Ergebnisse der Umfrage sind ein klarer Auftrag an Sie: Verabschieden Sie sich von pauschalen Vorurteilen gegenüber ganzen Generationen. Stecken Sie die Schublade mit Etiketten wie „die GenZ ist faul“ getrost weg. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden und deren Wunsch nach Selbstbestimmung.

Hier sind konkrete Schritte, die Sie jetzt gehen können:

  • Hören Sie zu: Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden aktiv nach ihren Wünschen bezüglich der Arbeitszeitgestaltung.
  • Bieten Sie attraktive Modelle an: Denken Sie über Teilzeit- und Gleitzeitmodelle hinaus. Experimentieren Sie mit flexiblen Wochenarbeitszeiten und Sabbaticals.
  • Erleichtern Sie die Vereinbarkeit: Unterstützen Sie Eltern durch flexible Arbeitsmodelle und Betreuungsangebote.
  • Denken Sie global: Erwägen Sie die Rekrutierung internationaler Fachkräfte und Flüchtlinge – hier schlummert oft ungenutztes Potenzial.
  • Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens: Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Freiheit, ihre Arbeit selbstständig zu organisieren. Das Ergebnis wird Sie überzeugen.

Produktivität steigern durch Motivation

Die Beharrlichkeit, mit der sich der Faulheitsmythos hält, ist kontraproduktiv und verkennt die wahren Bedürfnisse Ihrer Belegschaft. Nutzen Sie die Chance, als zukunftsorientierte Führungskraft voranzugehen. Schaffen Sie Arbeitszeitmodelle, die auf Flexibilität und Autonomie basieren. Sie werden nicht nur zufriedenere und engagiertere Mitarbeitende gewinnen, sondern auch deren Produktivität steigern. Denn, und das belegen 75% der Befragten: Wer seine Arbeitszeit frei einteilen kann, ist überzeugt, produktiver zu sein.

Es ist an der Zeit, alte Denkmuster abzulegen und die Realität anzuerkennen: Ihre Mitarbeitenden sind nicht faul. Sie wollen lediglich anders arbeiten. Geben Sie ihnen die Möglichkeit dazu – es wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.

Unterstützung:

Sie suchen eine Sparring Partner für Ihre Führungsarbeit oder Unterstützung bei der Organisationsentwicklung? Sprechen Sie uns gerne an- wir sind Ihr Partner for people management.

Überfordert : 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich überfordert
„Das tue ich mir nicht mehr an“ - Goodbye Leadership? Ein Weckruf für die Wirtschaft!Gemini_Generated_Image_ouff0aouff0aouff.jpg

„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle.

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„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle

Diesen Satz höre ich immer öfter – und er hallt nach. Immer mehr erfahrene Führungskräfte kehren ihrer Position den Rücken, suchen die zweite Reihe oder orientieren sich in Richtung Fachkarriere. Eine nachvollziehbare Entscheidung, die gerade gestandenen Managern/innen in ihren letzten Berufsjahren neue Perspektiven eröffnen kann.

Frustration nimmt zu

Was mich aber wirklich beunruhigt, ist die Frustration, die oft mit dieser Entscheidung einhergeht. Führungskräfte – vom C-Level-Manager über die HR-Entscheiderinn bis hin zur Teamleitung – erleben derzeit einen spürbaren Verlust an Selbstwirksamkeit. Zunehmende Fremdsteuerung und enormer ökonomischer Druck setzen den Führungskräften zu.

Strategische Initiativen, in die sie jahrelang Herzblut und Energie gesteckt haben – wie zum Beispiel wichtige Diversity & Inclusion-Maßnahmen – werden von oben kassiert, weil politische Entscheidungen in Übersee alles ändern. Und dann folgen weitere unpopuläre Entscheidungen: Personalabbau, Werksschließungen, die nicht nur die Belegschaft verunsichern. Gerade das mittlere Management gerät ins Visier, wie das Beispiel Amazon zeigt, die einen massiven Abbau der MiddleManager ankündigen.

Wer will noch Führungkraft werden?

Ist es da verwunderlich, dass es immer schwieriger wird, neue Führungstalente zu gewinnen? Die Argumente vieler gegen eine Führungsrolle sind klar:

  1. Zuviel Druck und Verantwortung
    Führungskräfte stehen oft unter enormem Stress, müssen schwierige Entscheidungen treffen und sind für das Wohlbefinden sowie die Leistung ihres Teams verantwortlich.
  1. Zu wenig New Work und Work Life Balance 
    Nicht nur die jüngeren Generationen legen mehr Wert auf Work-Life-Balance und persönliche Erfüllung als auf Karriere und Status.
  1. Keine Lust auf ständige Erreichbarkeit
    Die Erwartung, rund um die Uhr verfügbar zu sein, schreckt viele ab. Besonders in einer digitalen Welt, in der Arbeit und Freizeit zunehmend verschwimmen.
  1. Fehlende Wertschätzung und finanzielle Kompensation für das Zusatzengagement.
    Viele Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend anerkannt oder unterstützt. Stattdessen erleben sie oft Kritik und hohen Erwartungsdruck.
  1. Strukturelle Probleme in Unternehmen
    Traditionelle Führungsmodelle sind oft nicht mehr zeitgemäß. Starre Hierarchien und ineffiziente Prozesse machen Führungsrollen unattraktiv.

Was müssen wir tun, um gegenzusteuern?

Unternehmen müssen Führung neu denken! Das bedeutet mehr Unterstützung für Führungskräfte, klare Strukturen, die Orientierung bieten, und vor allem eine Unternehmenskultur, die Führungskräfte nicht überfordert, sondern stärkt und befähigt.

Das beinhaltet für mich konkret:

  • Entlastung im operativen Geschäft: Führungskräfte brauchen Zeit für strategische Aufgaben und die Entwicklung ihrer Teams, nicht nur für das Abarbeiten von Tagesgeschäft.
  • Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse: Wer entscheidet was? Transparenz schafft Sicherheit und reduziert Frustration.
  • Investition in die Entwicklung von Führungskompetenzen: Kontinuierliches Lernen und Coaching sind unerlässlich, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden.
  • Eine Kultur der Wertschätzung: Anerkennung für das Engagement und die Leistung von Führungskräften muss gelebt werden – nicht nur in Worten, sondern auch in Taten und der Vergütung.
  • Förderung von New Work und Work-Life-Balance: Auch Führungskräfte brauchen flexible Arbeitsmodelle und Zeit für ihr Privatleben, um langfristig leistungsfähig und motiviert zu bleiben.

Weckruf: Wir müssen dringend gegensteuern!

Der aktuelle Trend zum Rückzug aus der Führungsverantwortung ist für mich ein Alarmsignal. Wenn wir nicht gegensteuern, riskieren wir einen Mangel an qualifizierten Führungskräften und eine Schwächung der gesamten Wirtschaft. Ohne Führungstalente und Führungspersönlichkeiten sind Wachstum und Wohlstand nicht zu sichern.

Was meint Ihr? Was brauchtet Ihr, um euch für eine Führungsrolle zu entscheiden? Was sind eure Erfahrungen und Lösungsansätze?

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