Warum höfliche Gespräche oft die schlechtesten sind
Oder: Wie ich lernte, dass „Das klingt interessant, aber…“ eigentlich „Nein, danke!“ bedeutet.
Letzte Woche saß ich in einem Meeting, in dem ein Team seine neuen Projektideen vorstellte. Die Präsentation war durchdacht, die Argumente schlüssig, die Diskussion konstruktiv. Das Team verließ den Raum sichtlich zufrieden mit den Reaktionen: „Das klingt interessant“, „Darüber sollten wir nachdenken“, „Lassen Sie uns das nochmal besprechen.“
Aber ich blieb mit einem Grummeln im Bauch zurück.
Irgendetwas stimmte nicht. Es hatte gefehlt: ein klares Ja oder Nein. Stattdessen nur höfliche Floskeln und vage Zusagen.
Die brutale Wahrheit: In 90% der Fälle bedeutet höfliche Zurückhaltung schlichtweg NEIN.
Das Phänomen der höflichen Ablehnung
Sie kennen das bestimmt auch: Sie verlassen ein Gespräch mit einem guten Gefühl, aber irgendwie nagt da etwas. Es gab weder ein klares Ja noch ein klares Nein. Stattdessen hören Sie Sätze wie:
„Ich bin mir da nicht so sicher…“
„Das müssen wir nochmal durchdenken…“
„Lassen Sie uns ein andermal darüber reden…“
Hier die harte Realität: Diese Floskeln sind die Business-Version von „Wir bleiben in Kontakt“ nach einem ersten Date. Alle wissen, was gemeint ist – nur wir selbst wollen es nicht wahrhaben.
Meine 6 Strategien für echte Klarheit in der Business Kommunikation
Nach 25 Jahren in der Beratung und unzähligen „interessanten“ Gesprächen ohne Ergebnis, habe ich gelernt:
Klarheit ist kein Zufall, sondern eine Fähigkeit.
1. Die Zusammenfassungs-Falle
Statt am Ende zu fragen „Haben Sie noch Fragen?“, sage ich: „Lassen Sie mich zusammenfassen, was ich verstanden habe: Sie würden XY bevorzugen, ist das richtig?“
Resultat: Plötzlich wird konkret widersprochen oder bestätigt.
2. Die Ja/Nein-Offensive
Ich stelle bewusst geschlossene Fragen: „Stimmen Sie diesem Ansatz zu?“ oder „Sehen Sie das genauso?“
Warum das funktioniert: Menschen können schwerer ausweichen, wenn die Frage nur zwei Antworten zulässt.
3. Das Körpersprache-Radar
Längere Pausen, ausweichender Blickkontakt, plötzlicher Wechsel zu Small Talk – all das sind Warnsignale, die ich früher ignoriert habe, aber nichts Gutes bedeuten.
4. Die schriftliche Nachfassung
Nach jedem wichtigen Gespräch schicke ich eine E-Mail: „Hier die besprochenen Punkte. Bitte lassen Sie mich wissen, ob das Ihren Vorstellungen entspricht.“
Der Clou: Schriftlich sind Menschen oft ehrlicher als mündlich.
5. Das K.I.S.S.-Prinzip
Keep it short and simple. Je komplexer meine Erklärung, desto mehr Schlupflöcher für höfliche Ausreden.
6. Die Alternative-Frage
Bei wiederholtem Ausweichen frage ich direkt: „Was müsste anders sein, damit Sie zustimmen können?“
Die Wahrheit hinter den Worten erkennen
Abwesenheit von Zustimmung = Ablehnung.
Wenn nach Ihrer Präsentation nicht mindestens ein „Das überzeugt mich“ oder „So machen wir es“ kommt, dann haben Sie ein Nein erhalten – es wurde nur höflich verpackt.
Mein Rat: Hören Sie auf, höfliche Zurückhaltung als Vorstufe zur Zustimmung zu interpretieren. Es ist meist das Gegenteil.
Das finale Commitment
Am Ende jedes wichtigen Gesprächs stelle ich die Gretchenfrage: „Kann ich Sie als Unterstützer für diesen Vorschlag notieren?“
Keine Ausflüchte. Keine Interpretationsspielräume. Nur eine klare Antwort.
Mein Fazit für klare Business Kommunkation: Die besten Gespräche sind nicht die höflichsten, sondern die klarsten. Manchmal ist ein ehrliches „Nein“ der Beginn einer besseren Lösung.
Was ist Ihre Erfahrung mit höflichen Ablehnungen? Suchen Sie erfahrene Moderation oder Austausch auf Augenhöe für Ihr nächstes wichtiges Businnes Meeting? Sprechen Sie mich gerne an.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/08/Business-Kommunikation_vitaly-gariev-YG6cx52dNIk-unsplash-scaled.jpg14402560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-08-13 17:05:592025-08-13 17:06:01Warum höfliche Gespräche oft die schlechtesten sind – Business Kommunikation
Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.
Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.
Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:
„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt. Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten, zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?
Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein? Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?
So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:
1. Visions- und Innovationskraft
Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Digital Leader entwickelnVisionen und neue Geschäftsmodelle mit ihren Team, erkennen langfristige Optionen und gehen mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Sie wissen, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos ihr Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Thesen in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.
2. Digitale Skills
Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick der Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.
3. Technik- und Daten Kompetenz
Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Sie trainieren fortlaufend ihre Fähigkeiten, um künstliche Intelligenz verantwortungsvoll und effektiv anwenden zu können und arbeiten mit KI-Tools und ihren Teams wirkungsvoll zusammen. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechende Analysen und Daten zur Entscheidungsfindung – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.
Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.
Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.
4. Vernetztes Denken und Handeln
ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.
5. Metakommunikation und Purpose
bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.
6. Digital Leadership ist Change Management
Veränderungen auf allen Ebenen voran zu treiben ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sich Digital Leader durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.
Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!
Erweitern Sie Ihr strategisches und operatives Know-how in den Bereichen Leadership, Change und Digitalisierung. Ob Führungseinsteiger, Lateral Leader oder erfahrene Führungskraft – wir bieten Ihnen maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für Ihren individuellen Bedarf. Hier mehr erfahren.
7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation
Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.
Fazit:
Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.
„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“
Wir sind Ihr Partner für Digital Leadership – erfahren Sie mehr über uns.
Having a voice, participating & co-determining is trending in modern companies and more than just a trend. Employees expect appropriate participation in organizational development and want to contribute their interests and ideas. Alternative employee representation in the form of a Culture Council is becoming increasingly popular.
Works Council Act – The XXL Package
When thinking about workplace co-determination today in Germany, most people first think of the Works Council Act and the Works Council. Many believe this is the only form of organized employee participation. What many don’t know is that most companies don’t have a works council. In western Germany, approximately 42% of employees work in companies with a works council, while in eastern Germany it’s only 35%. Generally, companies with fewer than 500 employees also have fewer works councils. However, it’s also true that the works council institution is widely known and defined down to the smallest detail in form and framework. Everything here is legally regulated, and one could speak of an XXL package – particularly proven in large corporations – with all its advantages and disadvantages.
Alternative Employee Representation Bodies
But there are also companies and employees who prefer the Small/Medium package. According to a study by the University of Lüneburg (2019), 18% – 23% of all companies have alternative employee representation bodies – with an increasing trend. Employees in companies without works councils increasingly say: „We want to have a voice, participate & co-determine, but a works council is too bureaucratic and cumbersome for us. We’re looking for a solution that we can tailor individually to our company.“ It’s good to know alternatives exist, because they actually do – and the good thing about them: they work, and with the IPA Institute, you’ll find an experienced implementation partner.
IPA News: Stay informed! Want more information on transformation, digital leadership, new work, and talent management? Sign up here .
Trend Toward Company-Specific Solutions – Alternative Employee Representation
More and more companies are breaking new ground and establishing alternative employee representation committees – sometimes even as a complement to the works council. These are then called Culture Council, Employee Board, or Employee Committee. The company Pixum from Cologne is one of these companies and established a Culture Council as early as 2011, creating a successful model for alternative employee participation. The IPA Institute, with CEO Ursula Vranken, provided conceptual support and coaching.
Culture Council – Corporate Culture Becomes More Important
Meanwhile, many companies – from publishers, e-commerce and retail companies to plant construction companies – have embarked on this journey together with the IPA Institute and Ursula Vranken. How does all this work exactly and how can you imagine it? Read more about it here:
WORKSHOP
Are you curious? Want to establish such a committee right away?
Then book a workshop Alternative Employee Representation – On the Way to an Employee Council with Ursula Vranken.
We come to you – live or virtually – and share our experiences, answer your questions, and discuss what possibilities exist for establishing such a committee in your company. Together with you, we examine the framework conditions for successfully designing a Culture Council. We are your partner for people management.
TARGET GROUP: Managers, HR decision-makers and HR professionals in small and medium-sized companies and all employees who want to establish such a committee.
DATE and LOCATION: Call us and we’ll arrange an appointment – 0221-5509476 or mail to us.
Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen In aktuellen Gesprächen mit Führungskräften höre ich immer wieder, wie herausfordernd die Zeiten für gute Führung sind.
Middlemanagement unter Druck
🔸 Middle Manager sehen sich durch die vielen Krisen massiven Herausforderungen gegenüber.
🔸 Mitarbeitende werden immer anspruchsvoller, die Ziele und Vorgaben der Unternehmenslenker aber auch.
🔸 Besonders schmerzhaft ist für viele Führungskräfte im Mittelmanagement, dass sie sich zunehmend entmachtet fühlen und die Folgen strategischer Entscheidungen tragen müssen, die sie selbst nicht getroffen haben. Die Auswirkungen – beispielsweise mit weniger Mitarbeitern mehr leisten zu müssen – frustrieren Führungskräfte zunehmend.
Viele Führungskräfte fühlen sich allein im Hexenkessel.
🔸 Es sind die Middle Manager, die den Druck von oben direkt zu spüren bekommen. Gleichzeitig sollen sie diesen nicht weitergeben, sondern ihren Teams Sicherheit und Orientierung bieten. 🔸 Middle Manager stehen vor der Herausforderung, mehr Produktivität zu liefern, Mitarbeiter zurück ins Büro zu holen und von Top-down- auf Bottom-up-Kommunikation umzustellen – oft ohne die nötige Unterstützung von oben. 🔸 Die harte Realität: Middle Manager müssen ihren eigenen Job verteidigen. Durch Rationalisierungen und Einsparungen sehen sie ihre Position selbst bedroht.
Das Dilemma des Mittelmanagements: Entmachtet aber verantwortlich. Unter Druck, aber ohen Rückendeckung.
Wege aus der Krise: Warum Sparring so wichtig ist
Die Realität: Middle Manager erleben selbst wenig bis gar keine Unterstützung, haben aber unzählige Fragen und Unsicherheiten in der aktuellen Krisensituation. Genau hier setzt ein vertrauensvolles Business-Coaching an.
Was bringt Sparring mit einer Vertrauensperson? 🔹Sie gibt neue Denkanstöße und Inspirationen für den Führungsalltag. 🔹 Sie unterstützt auch erfahrene Manager mit frischen Perspektiven. 🔹Sie stellt die richtigen, manchmal auch unbequemen Fragen, die zu einem Perspektivwechsel führen. 🔹Sie stärkt die eigene Lösungskompetenz und nimmt den Druck.
Wie seht Ihr aktuell die Situation im Mittelmanagement? Was sind Eure Beobachtungen?
Für Sparring und Tipps wendet Euch gerne an das IPA Team.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/08/allison-saeng-HF_3yb5F2kA-unsplash-scaled-e1754383292923.jpg13062560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-08-05 08:46:012025-08-05 09:01:28Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen
The landscape of employee representation in Germany is undergoing a fundamental transformation. As traditional forms of worker participation face declining relevance, innovative companies are exploring alternative employee representation models that better serve today’s diverse, digitally-native workforce.
The Decline of Traditional Union Membership
Recent data from the Institute of the German Economy (IW) in Cologne reveals a striking trend: only 17 percent of all employees are currently organized in trade unions. This figure represents a significant decline from previous decades and highlights structural deficits that continue to persist. The gender gap is particularly pronounced, with only 14 percent of women holding union membership compared to 19 percent of men.
This declining participation extends to works councils, particularly in medium-sized companies where their significance has diminished considerably. The disconnect between traditional representation models and modern workforce expectations has created a vacuum that forward-thinking organizations are now addressing through innovative approaches.
An alternative to the works council is, for example, a staff committee, an employee council, a cultural council or alternative employee representative bodies (Mitabeiterrat, Belegschaftsausschuß), which perform similar functions to works councils, but without the rigid formal legal requirements. Alternatives to the works council are company-specific teams of employees who represent the interests of the workforce vis-à-vis management.
The Generational Divide: Why Traditional Models Fall Short
Through extensive conversations with HR professionals and employees across various industries, a consistent pattern emerges in feedback about traditional works councils: they are perceived as outdated, overly bureaucratic, and focused on self-serving interests rather than genuine employee advocacy.
This perception becomes particularly problematic when addressing contemporary workplace challenges. New Work concepts, digital transformation initiatives, and rapid implementation strategies often encounter resistance from traditional works councils that seem more concerned with procedural minutiae than practical solutions. Examples include lengthy debates over whether HR departments can implement Excel spreadsheets without works council approval, or whether employer Twitter accounts constitute co-determination-subject technical surveillance equipment—a question that reached the Hamburg Regional Labor Court in a notable decision.
Generational Skepticism: Gen Z and Millennials Seek Different Solutions
Employees who grew up with Facebook, Instagram, and other social platforms—those who successfully navigated the Corona pandemic while delivering exceptional performance from home offices—have little patience for such tactical maneuvering and bureaucratic obstacles. Generation Z and Millennials encounter internal works council structures that fail to reflect their values, working styles, or priorities.
Alternative approaches like Employee Councils offer promising solutions for organizations seeking meaningful employee participation without the constraints of traditional bureaucratic structures.
The Demographics Problem: Male and Over-50 Dominance
Current works council demographics in Germany reveal a significant representation gap. Half of all works council members are between 46-59 years old, while leadership positions are concentrated in an even narrower age range: more than a quarter of chairpersons are between 51-55 years old, and approximately half fall within the 51-61 age bracket. Women, employees with migration backgrounds, contract workers, and part-time staff remain severely underrepresented in these bodies.
Employee Demand for Alternatives: The Employee Council Trend
This demographic and philosophical disconnect has generated significant demand for alternative representation models. Employee teams increasingly reach out seeking guidance on implementing non-traditional participation structures.
A recent inquiry from one of our clients illustrates this trend perfectly:
„We are a company with an international and diverse team that already lives a corporate culture based on exchange and equality. Many of us are eager and interested in contributing even more while representing the interests of all employees. We find no support or participation for electing a works council or standing as candidates. We have read about alternative co-determination, such as the Employee Council, and want to pursue this path. We believe this individualized approach fits us much better…“
The Employee Council: An Agile Alternative to Traditional Works Councils
The alternative Employee Council represents a company-specific co-determination body comprised of voluntary representatives. It functions as a neutral communication channel between employees and management, operating with agility and freedom from bureaucratic barriers. Rather than fostering adversarial relationships, the Employee Council promotes collaborative partnership.
According to the experience of Ursula Vranken, expert for alternative representation, both management leaders and staff appreciate the unbureaucratic and customized organization of these alternative representation boards. This approach leads to mutual understanding of company goals and needs, successfully bringing them together with employee expectations and requirements.
One Size Does Not Fit All
During this implementation process, many mistakes and misunderstandings can arise. Ursula Vranken, as an experienced change and organizational expert, has already guided many companies along this path, helping them navigate potential pitfalls and establish effective alternative representation structures.
This model ensures representative coverage of various company departments and organizational levels. The Employee Council emerges through a facilitated process involving workshops and coaching sessions, where experts work with all stakeholders to clarify the body’s responsibilities and determine which concerns and personnel it will serve.
Alternative Form of Employee Representation – Implementation and Practical Considerations
Successful implementation of alternative employee representation requires careful consideration of legal frameworks, company culture, and specific organizational needs. Unlike statutory works councils, Employee Councils operate within voluntary agreements between management and employees, offering greater flexibility in structure and function.
The Future of Employee Representation
As workplaces continue evolving toward greater flexibility, diversity, and digital integration, employee representation models must adapt accordingly. Alternative approaches like Employee Councils offer promising solutions for organizations seeking meaningful employee participation without the constraints of traditional bureaucratic structures.
The key to successful implementation lies in understanding that one size does not fit all. Each organization must carefully assess its unique culture, goals, and needs to develop representation models that genuinely serve all employees while supporting business objectives.
Companies that successfully implement alternative employee representation often discover improved communication, faster decision-making, and higher employee satisfaction and commitment—outcomes that benefit both workers and the organization as a whole. As more companies explore these alternatives, we can expect continued innovation in employee representation models that better reflect the realities of modern workplaces.
The transformation of employee representation is not merely a trend but a necessary evolution responding to fundamental changes in how we work, communicate, and collaborate. Organizations that embrace this evolution position themselves to attract and retain top talent while fostering truly inclusive workplace cultures.
About the Author
Ursula Vranken, founder of IPA partner for people management in Cologne, is a recognized expert in alternative employee representation and organizational change management. With extensive experience in guiding companies through the implementation of innovative participation models, she has helped numerous organizations establish effective alternative Employee Councils and other alternative representation structures.
Kulturrat- was bitte ist das? Wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Mitmachende ins Boot holen. Wie Betriebe ohne Betriebsrat funktionieren und warum eine gute Unternehmenskultur den Unterschied macht. Ein spannender Bericht aus dem Unternehmensalltag:
Praxisfall
Mit so viel Unmut der Mitarbeitenden hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte die Geschäftsführung nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeitenden plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen oder Konlikte nicht gelöst werden. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Kommunikaktion beiträgt.
Wachstum und Kultur gut
Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.
Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.
Verantwortung teilen
Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.
Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.
Krise am Black Friday
Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.
Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.
Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.
Alternative Mitarbeitervertretungen heißen auch Kulturrat, Belegschaftsausschuss, Mitarbeiter Board oder auch Employee Committee. Mitarbeiter unterstützen den Trend zur alternativen Mitbestimmung, da sie sich hier ohne formale Hürden direkt einbringen können.
Management zu weit weg
Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.
Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“. Es brodelte in der Gerüchteküche.
Stimmung im Keller – eine explosive Mischung
Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.
Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.
Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?
Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?
Betriebe ohne Betriebsrat kümmern sich
In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!
TIPP: Das IPA unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien und kann auf entsprechende Referenzprojekte und -erfahrungen verweisen. Wir stehen allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an.
Neuer Ansatz- Kulturrat
Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat, einem Mitarbeiterrat, gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.
Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.
Arbeit und Vertrauen
Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.
Ein erster (Vertrauens-) Schritt
Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.
Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:
Demokratische Regeln mussten gefunden werden
Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen
Fazit:
Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates, auch als Culture Team bezeichnet, brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.
Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“
Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag
Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.
Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2019/04/bantersnaps-PTRzqc_h1r4-unsplash.jpg28205013Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-07-25 13:01:342025-08-05 15:20:34Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat
Die neue Bertelsmann-Studie zeigt einen klaren Trend: Jugendliche, insbesondere die mit niedrigem Bildungsniveau, steigen nach der Schule direkt ins Berufsleben ein – ohne formale Ausbildung. Während Bildungsexperten vor den Risiken warnen, sieht IPA-Gründerin Ursula Vranken darin auch Chancen und eine sinnvolle Alternative zu starren Bildungswegen. Ihre etwas andere Perspektive lesen Sie hier:
Zeit für mehr Verständnis statt Vorwürfe
Was ist eigentlich falsch daran, dass junge Menschen „raus aus der Schul- und Prüfungsmühle“ wollen? Dass sie endlich Geld verdienen und auf eigenen Beinen stehen möchten? Diese Generation ist mit Corona, Lock Down, weltweiten Kriegen, Klimawandel und rasanten technologischen Umbrüchen aufgewachsen. Anstatt sie für ihre pragmatische Herangehensweise zu kritisieren, sollten wir ihre Resilienz feiern.
Paradoxerweise beklagen wir uns gleichzeitig über die angeblich zu hohen Work-Life-Balance-Ansprüche der Generation Z. Hier zeigt sich ein Widerspruch in unserer gesellschaftlichen Haltung, der aufzeigt: Wir sind es, die umdenken müssen – nicht die Jugendlichen.
Die Generation, die unsere Zukunft trägt
Der demografische Wandel macht es noch deutlicher: Wir haben immer weniger Azubis, sind auf diese Generation angewiesen – sie sind es, die unsere Renten- und Sozialversicherungssysteme in Zukunft finanzieren sollen. Vielleicht wäre etwas mehr Zuhören und weniger Belehrung angebracht, wenn wir den jungen Leuten sagen, was sie zu tun haben.
Der direkte Einstieg ins Berufsleben kann durchaus als „barrierefreier“ Weg in den Arbeitsmarkt verstanden werden – weg von starren Strukturen, hin zu praktischen Erfahrungen und sofortiger finanzieller Unabhängigkeit.
Angebot und Nachfrage neu denken
Statt zu verurteilen, sollten wir als Gesellschaft konstruktiv reagieren. Das Problem liegt oft nicht bei den Jugendlichen, sondern darin, dass Angebot und Nachfrage nicht richtig matchen. Arbeitgeber und Bildungsanbieter sind gefordert, endlich kreative und kundenorientierte Lösungen zu entwickeln – die jungen Menschen sind ihre Zukunft.
Junge Menschen sind unsere Zukunft, nicht unsere Problemfälle.
Vier Ansatzpunkte für neues Lernen und Arbeiten:
1. Verstärkte Orientierung und Betreuung IHK, Arbeitgeberverbände und Unternehmens-HR müssen eine aktivere Rolle übernehmen. Mehr Orientierungstage, Praktika und kompetente Begleitung während der Schulzeit können den Übergang erleichtern.
2. Flexible nachschulische Angebote Arbeitszeiten auf Ausbildungszeiten anrechnen, praktische Erfahrung mit formaler Qualifikation verbinden – das neue Berufsvalidierungs- und -digitalisierungsgesetz macht es möglich. Endlich werden beruflich erworbene Fähigkeiten auch ohne klassische Ausbildung offiziell anerkannt. Das ist der Paradigmenwechsel, den wir brauchen!
3. Individuelle Begleitung durch Job Coaches Die Jugendlichen selbst bestätigen: Informationen gibt es genug, aber die Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten fällt schwer. Hier braucht es persönliche Betreuung, die Fähigkeiten einschätzt und passende Wege aufzeigt. Mentoren- Modelle können dabei ein wertvoller Ansatz sein. Auch Eltern können ihre Verantwortung wahrnehmen – nicht durch Vorgaben, sondern durch wohlwollende Unterstützung bei der Suche nach passenden Ausbildungswegen.
4. Das freiwillige soziale Jahr als Orientierungszeit Als Mutter zweier Kinder, die beide ein FSJ absolviert haben, kann ich diesen Weg nur empfehlen. Das Jahr und die Arbeit im sozialen Bereich haben beiden enormen Entwicklungsschub gegeben – neue Perspektiven, Selbstständigkeit und wertvolle Lebenserfahrung inklusive.
Die Arbeitswelt der Zukunft braucht neue Wege
In einer sich rasant wandelnden Arbeitswelt – geprägt von Digitalisierung, KI und gesellschaftlichen Umbrüchen – müssen auch unsere Übergangssysteme flexibler werden. Eine Generation, die bereits in jungen Jahren lernt, sich an unvorhersehbare Veränderungen anzupassen, verdient Unterstützung statt Kritik.
Statt starrer Pfade brauchen wir individuelle Lösungen, die sowohl praktische Erfahrung als auch formale Qualifikation ermöglichen. Die Bertelsmann-Studie zeigt uns nicht nur ein Problem auf – sie zeigt uns auch, wo unsere Chancen liegen, wenn wir endlich aufhören, über die junge Generation zu schimpfen, und anfangen, ihre Bedürfnisse ernst zu nehmen.
Was denkt ihr? Welche Erfahrungen habt ihr/Sie gemacht? Wie habt Ihr Euren beruflichen Weg gefunden?
Im ganzen Land stehen Leader vor tiefgreifenden Veränderungen: Wirtschaftskrise, Kriege, demografischer Wandel – alles das hat Einfluss auf den Arbeits- und Führungsalltag . Führungskräfte stehen oft alleine dar – Sparring durch Business Coaching sorgt für Abhilfe und neue Perspektiven. Die Redaktion sprach mit IPA Gründerin Ursula Vranken, Top Business Coach aus Köln.
Ursula, wie groß sind die Herausforderungen aktuell für Führungskräfte?
Immens! All das stellt Führungskräfte vor komplexe Aufgabenstellungen, bei denen mitunter schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen. Hier geht es zum Beispiel darum, die Kommunikation im Team zu verändern und von top-down nach bottom-up umzukrempeln, während es dort darum geht, Konflikte im Team besser zu bewältigen oder auch das Team wieder raus aus dem Homeoffice zu kicken. Häufig sind erste Ideen auch schon da, aber manchmal fehlt einfach der neutrale Sparringspartner, der mit einem in Diskussion geht.
Brauchen Führungskräfte Sparringspartner?
Ja, unbedingt. Führungskräfte – gerade im Mittelmanagement- stehen häufig genug alleine dar und erleben selbst wenig bis gar keine Unterstützung durch ihre Führungskräfte. Sie haben viele Fragen und Unsicherheiten in der aktuellen Krisensituation und auch erfahrene Manager suchen neue Denkanstöße, Inspirationen oder Tipps für den Führungsalltag. Sie schätzen das Gespräch mit einem vertrauenswürdigen Experten und ausgebildetem Business-Coach.
Welchen Mehrwert bietet ein Business- Coaching?
Wir als Business Coaches bringen Erfahrung aus zahlreichen Industrien und Projekten mit und helfen bei dem Blick über den Tellerrand.
Wir stellen auch die unbequemen Fragen, die manchmal weh tun können, aber dann zum Perspektivwechsel führen. Dadurch helfen wir unseren Kunden sich weiterzuentwickeln, Probleme aus einer neue Perspektive zu betrachten und neue Lösungen zu finden. Insgesamt verbessert sich dadurch nicht nur das eigene Wohlbefinden als Führungskraft, sondern die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden wir qualitativ besser.
Lange wurde Coaching Zeit in die Esoterik-Ecke gerückt. Hat sich das in den letzten Jahren gewandelt?
Ja, zum Glück für die Wirtschaft, möchte ich fast sagen. Gerade Jungmanager verbinden mit Business Coaching nicht mehr das Abbrennen von Räucherstäbchen und Psychospielchen. Das sind reine Klischees. Sie haben begriffen, dass es sich um wissenschaftlich fundierte Ansätze handelt, die nicht nur helfen, eigene Stärken und Schwächen zu entdecken, sondern auch schlummernde Innovationspotenziale wecken und insgesamt zu einem besseren Verständnis feinster Kollaborationsmechanismen führen.
Sparring durch Business Coaching
Wie muss man sich den Ablauf eines Business Coachings vorstellen?
Normalerweise ist der Ablauf wie folgt: Ein erstes Kennenlernen via Telefon oder Online-Chat , dann werden Ziele und Budget festlegt. Es folgen Sitzungen vor Ort oder virtuell.
Funktioniert Coaching denn auch wirklich online?
Ja, das klappt hervorragend. Ich selbst coache schon seit vielen Jahren online. Manche Klienten betreue ich sehr intensiv und das auch über die Jahre ausschließlich online. Wir treffen uns regelmäßig und darüber ist auch virtuell eine sehr gute Arbeitsbeziehung entstanden. Gerade während der Pandemie sind viele Skeptiker überzeugt worden und sind jetzt echt Fans des digitalen Coachings geworden, weil es unglaublich effizient ist.
Wie hoch ist der Aufwand für ein gutes Online-Coaching?
Generell sollten man in einem Rahmen von 6- 8 Kurz-Sessions denken. Das Prinzip: Der Coachee erhält zunächst einen Zeitrahmen von 60-90 Minuten pro Sitzung. Getroffen wird sich virtuell 14- tägig, gearbeitet wird entweder auf eine Coaching Plattform wie sharpist oder direkt auf Microsoft Teams, Skype oder Zoom.
Wie werden die Kunden- die Coachees – begleitet?
Die Ziele werden vor der ersten Session von Kunden online formuliert und bilden den Rahmen. Die Gespräche laufen meist super effizient, denn die Coachees bereiten sich auf die Meetings vor, indem sie Mikrotasks bearbeiten. So sieht man schnell Erfolge. Das ist es, was wir in Krisenzeiten brauchen! Schnelle, fokussierte und fundierte Ideen! Dafür ist Online-Coaching das perfekte Tool.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2024/12/DSC05069-scaled.jpeg19202560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-07-15 11:13:432025-07-15 11:47:52Führungskräfte stehen oft alleine dar – Sparring durch Business Coaching
Von Befehl zu Beteiligung: Warum die „Das-müssen-Sie-machen“-Kultur Ihr Team demotiviert
Und wie Sie mit richtiger Motivation echte Veränderung schaffen
„Das ist ganz klar ihre Aufgabe, sie müssen das machen!“ Haben Sie diesen Satz schon einmal gesagt? Oder vielleicht sogar nachgeschoben: „Wenn es ihnen hier nicht gefällt, dann müssen sie Konsequenzen ziehen.“ Falls ja, sind Sie nicht allein. Diese Sätze fallen täglich in deutschen Unternehmen – trotz Fachkräftemangel, trotz New Work und trotz aller Erkenntnisse über moderne Führung.
Aber hier ist die unbequeme Wahrheit: Diese Art der Führung funktioniert nicht mehr. Sie demotiviert, sie treibt Menschen weg und sie verhindert genau das, was Sie als Führungskraft erreichen wollen: nachhaltige Leistung und Engagement.
Das Problem mit der „Telling“-Kultur
Als Führungskraft im mittleren Management kennen Sie das Dilemma: Der Druck von oben ist hoch, die Erwartungen sind klar definiert und Sie müssen Ergebnisse liefern. Da scheint es der schnellste Weg zu sein, klare Anweisungen zu geben und Gehorsam zu erwarten. Schließlich haben Sie die Verantwortung – also sollen die anderen einfach machen, was Sie sagen.
Doch genau hier liegt der Denkfehler. Menschen funktionieren nicht wie Maschinen, die auf Knopfdruck das gewünschte Verhalten zeigen. Die Realität zeigt es täglich: Stille Kündigungen, fehlende Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift – alles Symptome einer Kultur, die auf Kontrolle statt auf Motivation setzt.
Die harte Wahrheit lautet: Sie können andere Menschen nicht verändern. Sie können nur die Bedingungen schaffen, unter denen Menschen sich selbst verändern wollen.
Revolutionäre Erkenntnisse zur Motivation
Der Autor Daniel Pink hat in seinem Werk „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei fundamentale menschliche Bedürfnisse identifiziert, die echte Motivation auslösen:
1. Autonomie (Autonomy)
Menschen wollen selbst entscheiden können – über ihre Aufgaben, ihre Zeit, ihre Technik und ihr Team. Autonomie bedeutet nicht Anarchie, sondern die Freiheit, innerhalb eines klaren Rahmens eigenverantwortlich zu handeln.
2. Meisterschaft (Mastery)
Menschen streben danach, besser zu werden in dem, was sie tun. Sie wollen ihre Fähigkeiten entwickeln und wachsen.
3. Sinnhaftigkeit (Purpose)
Menschen wollen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und wie sie zu einem größeren Ganzen beiträgt.
Der Wechsel von einer „Telling“- zu einer „Participating“-Kultur basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Das bedeutet nicht, dass Sie als Führungskraft Ihre Verantwortung abgeben. Im Gegenteil: Sie übernehmen eine noch wichtigere Rolle als Coach und Enabler.
Gemeinsames Problemlösen funktioniert so:
Problem transparent machen: „Wir stehen vor folgender Herausforderung…“
Expertise einbeziehen: „Sie kennen diesen Bereich am besten. Was sehen Sie?“
Gemeinsam Lösungen entwickeln: „Welche Optionen haben wir?“
Entscheidung treffen: „Basierend auf unserer Diskussion schlage ich vor…“
Verantwortung klären: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden?“
Die Selbst-Motivation fördern: Ihr größter Hebel
Daniel Pink zeigt klar: Intrinsische Motivation schlägt extrinsische Belohnungen bei komplexen Aufgaben deutlich. Als Führungskraft können Sie diese Selbst-Motivation fördern, indem Sie:
Vertrauen zeigen: Geben Sie Verantwortung ab und stehen Sie dahinter, wenn Fehler passieren.
Neugier wecken: Stellen Sie offene Fragen statt geschlossene Anweisungen zu geben.
Wachstum ermöglichen: Schaffen Sie bewusst Situationen, in denen Ihre Mitarbeitenden über sich hinauswachsen können.
Erfolge feiern: Nicht nur die großen Meilensteine, sondern auch die kleinen Fortschritte.
Von Befehl zu Beteiligung – Ihr Weg zur motivationsorientierten Führung
Der Wechsel von „Telling“ zu „Participating“ ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es wird Rückschläge geben, und manchmal werden Sie in alte Muster zurückfallen. Das ist normal und menschlich.
Wichtig ist, dass Sie anfangen. Heute. Mit der nächsten Unterhaltung, die Sie mit einem Teammitglied führen.
Denken Sie daran: Menschen verändern sich nicht durch Zwang, sondern durch Inspiration. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht, perfekte Anweisungen zu geben, sondern die richtigen Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre beste Leistung erbringen wollen.
Die Zeit der „Das-müssen-Sie-machen“-Führung ist vorbei. Ihre Mitarbeitenden – und Ihr Unternehmenserfolg – werden es Ihnen danken, wenn Sie den Mut haben, diesen Wandel zu gehen.
Was ist Ihr nächster Schritt? Welche Situation in Ihrem Team würde von mehr „Participating“ statt „Telling“ profitieren?
Ursula Vranken begleitet Führungskräfte dabei, eine motivationsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung zeigt sie, wie moderne Führung funktioniert – praktisch und nachhaltig.
Rente mit 67? Eine Fiktion. Jetzt ist Ihre Führung gefragt!
Die demografische Realität holt uns ein – und ignoriert politische Pläne. Während das offizielle Renteneintrittsalter auf 67 Jahre steigt, zeigt die Realität ein anderes Bild: Der Trend zum vorzeitigen Renteneintritt bricht alle Rekorde und wird sich mit der Babyboomer-Generation dramatisch verschärfen.
Eine aktuelle Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) belegt dies schonungslos: Ab 2025 werden jährlich mindestens eine Million Babyboomer den Arbeitsmarkt verlassen, bevor sie das reguläre Rentenalter erreichen. Das bedeutet, dass das tatsächliche Renteneintrittsalter kaum steigt, obwohl es gesetzlich so vorgesehen ist.
Die „Rente nach 45 Beitragsjahren“ ist ein politischer Bremsklotz.
Ein Hauptgrund für diesen massiven Exodus ist die Rente für langjährig und besonders langjährig Versicherte. Diese Regelung erlaubt den abschlagsfreien Renteneintritt nach 45 Versicherungsjahren, oft also zwei Jahre vor Erreichen der eigentlichen Altersgrenze.
Warten auf die Politik? Ein gefährliches Spiel!
Ja, die Bundesregierung hat eine Rentenreformkommission angekündigt. Und ja, eine „Aktivrente“ – steuerfreies Gehalt bis 2.000 Euro für weiterarbeitende Rentner – wird diskutiert. Aber verlassen Sie sich nicht darauf! Wer jetzt tatenlos bleibt und auf politische Maßnahmen wartet, wird den Anschluss verlieren.
Es geht um Führung und Arbeitskultur
Die frühzeitigen Ausstiege Ihrer erfahrensten Mitarbeiter sind nicht primär eine Frage des Geldes. Laut Umfragen des Demographie Netzwerks e.V. sind die Haupthindernisse für längere Arbeit körperliche Arbeitsbelastung und Arbeitsstress. Solange Sie daran nichts ändern, bleibt die Rente mit 67 eben die besagte Fiktion.
Es geht um die Frage, ob sich Ihre Beschäftigten in Ihrem Unternehmen wohlfühlen und einer sinnstiftenden Tätigkeit nachgehen. Wer sich mit seiner Aufgabe identifiziert und Wertschätzung für seinen Einsatz erhält, bleibt auch gerne länger. Und das ist letztlich eine Frage guter Führung und Arbeitskultur. An dieser Stellschraube können Sie arbeiten! Deswegen nehmen Sie als Entscheider:innen und Personalverantwortliche:innen die Dinge selbst in die Hand.
Jetzt handeln: Ihr Fahrplan für erfolgreiche Babyboomer-Retention
Sie können den Trend nicht umkehren, indem Sie nur zuschauen. Sie müssen aktiv werden und Ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Hier ist Ihr direkter Fahrplan, um Ihre wertvollen Babyboomer im Unternehmen zu halten:
Sprechen Sie Klartext: Setzen Sie sich frühzeitig mit Ihren Babyboomern zusammen. Was brauchen sie, um länger zu bleiben? Was sind ihre individuellen Wünsche? Dieses direkte Feedback ist Gold wert für Ihre Personalstrategie.
Arbeitszeitflexibiliisierung als Gold -Standard: Entwickeln Sie altersgerechte Jobstrategien und setzen Sie auf flexible Arbeitsmodelle. Ob Homeoffice, 4-Tage-Woche oder Sabbaticals – schaffen Sie die Rahmenbedingungen, die es Ihren erfahrenen Mitarbeitern ermöglichen, sich wohlzufühlen. Wer sich wohlfühlt und motiviert ist, bleibt länger.
Wettbewerbsfähige Konditionen: Natürlich ist das Gehalt wichtig. Sorgen Sie für wettbewerbsfähige Gehälter und Sozialleistungen. Das ist die Basis, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.
Gesundheit & Training ist kein Luxus: Investieren Sie in die geistige und körperliche Fitness Ihrer Belegschaft. Eine gesunde Belegschaft ist das Lebenselixier jeder Organisatio. Lessen Sie dazu mehr im Beitrag : Durchstarten statt Frührente.
Technikkompetenz: Gerade ältere Arbeitnehmer:innen fühlen sich oft gestresst und überfordert von digitalen Tools und dem aktuellen KI-Trend. Versuchen Sie, dies durch angemessene Schulungen und Reverse Mentoring (junge Mitarbeiter trainieren die älteren) auszugleichen.
Führung macht den Unterschied: Ihre größte Stellschraube
Und jetzt zum Kernpunkt: Ihre Führung entscheidet! Hunderte von Studien belegen, dass Menschen nicht das Unternehmen, sondern schlechte Führungskräfteverlassen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass knapp ein Viertel der Erwerbstätigen länger arbeiten würden, wenn es mehr Wertschätzung durch Vorgesetzte gäbe.
Babyboomer sind frustriert von mangelnder Wertschätzung ihrer Erfahrung und Expertise. Sie wollen fair behandelt werden und auch im besten Alter eine interessante Job-Perspektive haben.
Investieren Sie in gute Führung!Das ist der Schlüssel, um erfahrene Mitarbeitende zu binden, den drängenden Fachkräftemangel zu mildern und Ihr Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu machen.
Warten Sie nicht auf die Politik. Nehmen Sie die Zügel selbst in die Hand. Die Zeit zu handeln ist jetzt!
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/06/rente-mit-67_julia-potter-T7XG8QAn0Mw-unsplash-scaled-e1750068118616.jpg9602560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-06-18 09:06:042025-10-22 10:50:56Rente mit 67? Eine Fiktion.
vitaly-gariev-YG6cx52dNIk-unsplash.jpg
iStock-986619998_copy
IPA
allison-saeng-HF_3yb5F2kA-unsplash.jpg
joel-danielson-dw4StX7U5Yw-unsplash2-scaled.jpg
bantersnaps-PTRzqc_h1r4-unsplash
instagram-techergy-J2mPjveU7D0-unsplash
IPA
iStock_000043610308Medium
julia-potter-T7XG8QAn0Mw-unsplash