Führungskraft fördert Mitarbeiterbeteiligung im Mitarbeiterrat

Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist

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Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist

Ein persönlicher Eindruck

In den vergangenen Monaten begegne ich in Gesprächen mit Mitarbeitenden unterschiedlichster Branchen immer wieder demselben Phänomen: Sorge – um den Arbeitsplatz, um die Zukunft des Unternehmens, um die eigene berufliche Perspektive. Manchmal ist diese Sorge berechtigt – etwa wenn die Auftragslage tatsächlich rückläufig ist oder Restrukturierungen anstehen. Doch häufig beobachte ich, dass die Verunsicherung weit über die realen Herausforderungen hinausgeht.

Krisenstimmung lähmt Kreativität

Eine spürbare Krisenstimmung legt sich über viele Unternehmen – befeuert durch mediale Berichterstattung über Wirtschaftsflauten, geopolitische Unsicherheiten, Kriege und die allgegenwärtige Transformationsdebatte. Das Ergebnis: Selbst in wirtschaftlich stabilen Betrieben breitet sich eine Grundangst aus, die lähmt und kreatives, mutiges Handeln erschwert.
Gerade in solchen Zeiten wird deutlich, wie existenziell wichtig es ist, Mitarbeitende aktiv einzubinden – und ihnen das Gefühl zu schenken, nicht Spielball externer Kräfte zu sein, sondern Gestalter ihrer eigenen Zukunft.

Warum Angst kein guter Ratgeber ist – was die Forschung sagt

Die Forschung ist eindeutig: Angst ist ein schlechter Begleiter für produktives Arbeiten und Innovation. Eine Studie von Swiss Life aus dem Jahr 2024 zeigt, dass bei 22 % der Befragten die Angst vor Veränderungen am Arbeitsplatz oder einer Entlassung das Stressniveau erheblich erhöht. Bei 10 % ist diese Belastung sogar extrem ausgeprägt.
Diese Ängste führen zu messbaren negativen Auswirkungen: erhöhter Stress, sinkende Leistungsfähigkeit und eine reduzierte Bereitschaft, Risiken einzugehen oder innovative Ideen einzubringen.

Kognitive Fähigkeiten werden reduziert

Die Angstforschung belegt: Chronischer Stress und Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinträchtigen nicht nur die mentale Gesundheit, sondern schränken auch die kognitiven Fähigkeiten ein. Menschen in Angstzuständen tendieren zu Vermeidungsverhalten, Selbstzensur und einer „Dienst-nach-Vorschrift“-Mentalität – genau das Gegenteil von dem, was Unternehmen in Krisenzeiten benötigen: Kreativität, Engagement und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.

Psychologische Sicherheit – der Schlüssel zu Leistung und Innovation

Das Gegenkonzept zur angstgetriebenen Arbeitskultur heißt psychologische Sicherheit. Der Begriff, geprägt von Amy Edmondson (Harvard), beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen und Ideen einzubringen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
Die berühmte Project Aristotle-Studie von Google identifizierte psychologische Sicherheit als den zentralen Faktor für hohe Team-Effektivität. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind nicht nur leistungsfähiger, sondern auch innovativer, lernfähiger und resilienter gegenüber Krisen.

Warum psychologische Sicherheit allen nutzt

Psychologische Sicherheit ist kein „Wohlfühlprogramm“, sondern ein handfester Wettbewerbsvorteil – für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer:

  • Mitarbeitende bringen ihre Kompetenzen besser ein.
  • Führungskräfte erhalten verantwortungsvoll agierende Teams.
  • Unternehmen gewinnen mehr Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft.

In Krisenzeiten: Nähe schaffen statt Distanz

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.

5 Tipps, wie Sie Mitarbeitende gut beteiligen

Beteiligung ist mehr als ein Schlagwort – sie braucht konkrete Formate und eine gelebte Kultur. Hier fünf bewährte Ansätze:

  1. Regelmäßige Dialogformate etablieren – z. B. Werkstattgespräche, virtuelle Townhall-Runden, Q&A-Sessions.
  2. Transparenz über die Unternehmensentwicklung – Zahlen, Strategie, Ziele offen kommunizieren.
  3. Fehlerkultur fördern – Fehler als Lernchance begreifen, nicht als Makel.
  4. Mentale Gesundheit unterstützen – Angebote für Achtsamkeit, Coaching oder Stresskompetenz.
  5. Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen – z. B. durch Beteilgungsformate oder Initiierung eines Mitarbeiterrats .

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Miteinander fördern in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)

KMU haben oft traditionelle Strukturen und tun sich mit institutionalisierter Mitbestimmung schwer. Während Großkonzerne vielfach über Betriebsräte verfügen, gibt es in Deutschland nur in etwa einem Drittel der mittelständischen Unternehmen einen Betriebsrat – und die Tendenz ist sinkend.
Viele Geschäftsführer:innen sehen klassische Betriebsräte skeptisch – als „Bürokratiemonster“, das Entscheidungen verlangsamt und eher das Gegen- statt das Miteinander fördert. Gleichzeitig erkennen sie den Nutzen von Beteiligung und aktiver Mitsprache der Belegschaft. Daher entscheiden sie sich zunehmend für zeitgemäße Alternativen wie einen Mitarbeiter- oder Kulturrat, der Agilität mit echter Partizipation verbindet.

Mitarbeiterrat stärkt Mitbestimmung und Partizipation im Unternehmen“

Drei überzeugende Gründe für einen modernen Mitarbeiterrat

  1. Kooperation statt Konfrontation
    Ein Mitarbeiterrat fördert Vertrauen und gemeinsame Lösungsfindung. Mitarbeitende werden zu Mitunternehmer:innen und Mitdenkenden, die sich eigenverantwortlich einbringen.
  2. Innovation durch Flexibilität
    Alternative Mitbestimmungsgremien kanalisieren das kreative Potenzial der gesamten Belegschaft. Change-Prozesse werden gemeinsam gestaltet – das reduziert Widerstände und erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit.
  3. Maßgeschneiderte Balance als Wettbewerbsvorteil
    Anders als starre gesetzliche Strukturen können Mitarbeiterräte individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten werden. Dies ermöglicht eine optimale Balance zwischen Mitarbeiterinteressen und Geschäftsanforderungen – bei geringerem administrativem Aufwand und Kosten. So entsteht gelebte Demokratie im Unternehmen, die gleichzeitig die Unternehmensentwicklung fördert – eine echte Win-Win-Situation.
  4. Fragen zum Mitarbeiterrat und Tipps für den Start eines Mitarbeiterrats gibt IPA-Gründerin Ursula Vranken gerne.

Fazit: Beteiligung als Investition in die Zukunft

Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten ist keine Wohlfühlmaßnahme, sondern eine strategische Notwendigkeit. Die Forschung zeigt eindeutig: Angst lähmt, psychologische Sicherheit befähigt.
Unternehmen, die in unsicheren Zeiten auf Transparenz, Dialog und echte Beteiligung setzen, schaffen nicht nur ein besseres Arbeitsklima, sondern auch bessere Geschäftsergebnisse.
Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Belegschaft als Mitgestalter der Zukunft.

Nicht Angst, sondern Vertrauen und Beteiligung sind die Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit.

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Mehr Tipps rund um Leadership:

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssengruescu-ovidiu-X_sSrreerk0-unsplash

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

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Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssen

Eine Geschichte aus der Praxis

„Ich habe acht Jahre Führungserfahrung, aber das hier ist komplett anders“, sagte mir Thomas*, als er sich in meinem Büro niederließ. Als erfahrene Beraterin kenne ich diese Situation nur zu gut – vor mir saß ein kompetenter Teamleiter, der gerade zum Abteilungsleiter befördert worden war und nun vor einer völlig neuen Herausforderung stand.

Thomas hatte in den vergangenen Jahren erfolgreich operative Teams geführt, Projekte vorangetrieben und Mitarbeiter entwickelt. Doch nun sollte er plötzlich andere Führungskräfte führen – Menschen, die teilweise älter waren als er, mehr Berufserfahrung mitbrachten und bereits ihre eigenen bewährten Führungsstile entwickelt hatten.

Fragen und Herausforderungen

„Müssen diese überhaupt geführt werden?“, fragte er mich skeptisch. „Und wenn ja – wie führt man eigentlich Führungskräfte? Auf was muss ich achten? Welche Fehler sollte ich nicht machen? Wie kriege ich diese Führungsprofis dazu, sich als Führungsteam zu formieren? Und was muss ich können, damit ich akzeptiert werde?“

Seine Fragen spiegelten die Unsicherheit wider, die viele Führungskräfte beim Übergang von der operativen zur strategischen Führungsebene erleben. In unserem Coaching-Prozess entwickelten wir gemeinsam Antworten auf diese fundamentalen Fragen.

*Name geändert

Die Herausforderung: Führen auf Augenhöhe

Wenn Sie als Führungskraft andere Führungskräfte leiten, befinden Sie sich in einer besonderen Situation. Sie führen Menschen, die selbst Führungsverantwortung tragen und über ausgeprägte Führungskompetenzen verfügen. Vielleicht sind Sie bereits auf der C-Ebene angekommen und haben Bereichsverantwortung für ein großes Führungsteam, das mit Ihnen gemeinsam die Strategie und das Personal weiterentwickelt.

Die Erwartungen Ihrer Manager und Managerinnen an Sie sind oft sehr hoch: Führungskräfte wünschen sich souveräne Vorgesetzte, die ihnen einerseits strategische Guidance geben, andererseits aber auch genügend Freiraum und Autonomie für die eigene Rollenausübung lassen. Nicht zuletzt erwarten sie ein gutes Coaching durch den eigenen Chef oder die Chefin.

Der Spagat zwischen Führung und Coaching

Doch wie gelingt es, als Vorgesetzter von Führungskräften einerseits Akzeptanz zu erhalten und andererseits das Führungsteam auszurichten? Wie zeigen Sie Ihre eigene Führung zielgerichtet und klar, geben aber gleichzeitig Ihren Führungskräften Raum für eigene Führungshandlungen und Ideen?

Die Antwort liegt in einem Verständnis von Führung, das die Rolle des Coaches integriert. Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie nicht nur Vorgesetzter, sondern vor allem Entwickler, Strategiebegleiter und Sparringpartner.

Führungskraft als Coach: Wer nicht zuhören kann, kann weder führen noch coachen.

Die vier Säulen erfolgreicher Führungskräfteführung

1. Strategische Klarheit schaffen Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen eine klare strategische Ausrichtung. Sie wollen verstehen, wohin die Reise geht und welchen Beitrag sie zur Gesamtstrategie leisten sollen. Ihre Aufgabe ist es, den „großen Rahmen“ zu definieren und gleichzeitig genügend Gestaltungsraum zu lassen.

2. Entwicklungsorientiertes Coaching Führungskräfte wollen sich weiterentwickeln – auch und gerade die erfahrenen. Als ihr Coach fördern Sie ihre Führungskompetenzen systematisch und individuell. Dazu gehören:

  • Unternehmerisches Denken und Ergebnisorientierung
  • Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit
  • Delegationsfähigkeit und Entscheidungsfreude
  • Eigenverantwortung und Teamstärkung

3. Vertrauen und Autonomie Erfahrene Führungskräfte benötigen Vertrauen und Handlungsspielräume. Micromanagement ist hier kontraproduktiv. Stattdessen schaffen Sie Rahmen, in denen sich Ihre Führungskräfte entfalten können, ohne die gemeinsamen Ziele aus den Augen zu verlieren.

4. Kommunikation und Partizipation Ihr Führungsteam erwartet von Ihnen einen modernen, kooperativen Führungsstil mit ausreichend Zeit und Raum für Partizipation und Kommunikation. Regelmäßige Führungsteam-Meetings, strategische Workshops und individuelle Gespräche sind unverzichtbar.

Die Führungskraft als Coach: Konkrete Handlungsfelder

Individuelle Entwicklungsgespräche

Führen Sie regelmäßige Coaching-Gespräche mit Ihren Führungskräften. Fokussieren Sie dabei nicht nur auf operative Themen, sondern auf deren persönliche und professionelle Weiterentwicklung. Hören Sie zu und fragen Sie nach Herausforderungen, Zielen und Unterstützungsbedarf.

Strategische Reflexion ermöglichen

Schaffen Sie Räume für strategische Reflexion. In einer schnelllebigen Geschäftswelt fehlt oft die Zeit, um über das Tagesgeschäft hinauszudenken. Als Coach helfen Sie Ihren Führungskräften dabei, strategisch zu denken und zu handeln.

Feedback-Kultur etablieren

Etablieren Sie eine offene Feedback-Kultur im Führungsteam. Ermutigen Sie zu 360-Grad-Feedback und seien Sie selbst Vorbild für konstruktive Rückmeldungen.

Netzwerke fördern

Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte beim Aufbau interner und externer Netzwerke. Ermöglichen Sie Peer-Learning und den Austausch mit anderen Führungskräften.

Sparring oder Training gesucht für Ihre individuelle Führungssituation gesucht? Wir sind für Sie da.

Im nächsten Blog Artikel (coming soon) wird es um aktuelle Herausforderungen und Skills für das Führen und Coachen von Führungskräften gehen.

Führungskraft als Coach - Mache den UnterschiedFoto von Lucas Almeida auf Unsplash

Führungskraft als Coach: Warum Euer Team mehr braucht als Anweisungen

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Führungskraft als Coach

„Können Sie mir nicht einfach sagen, was ich tun soll?“ Diese Frage höre ich als Beraterin immer wieder von Führungskräften, die frustriert sind, weil ihre Mitarbeiter scheinbar nicht „funktionieren“. Letzte Woche erst saß mir ein Abteilungsleiter gegenüber, der klagte: „Ich erkläre doch alles ganz genau, aber die machen trotzdem Fehler.“

Das Problem: Detailerklärungen bringen nichts, wenn Ihr kein Lernklima aufsetzt.

Der entscheidende Unterschied

Klassische Führung sagt: „Mach es so, wie ich es Dir sage.“ Coaching-Führung fragt: „Wie würdest Du das Problem angehen?“

Klassische Führung kontrolliert: „Hast Du meine Anweisung befolgt?“ Coaching-Führung entwickelt: „Was hast Du aus der Situation gelernt?“

Klassische Führung löst: „Lass mich das schnell für Dich erledigen.“ Coaching-Führung befähigt: „Welche Optionen siehst Du?“

Warum Ihr umdenken müsst

Eure Mitarbeiter sind keine Maschinen. Sie haben Erfahrungen, Ideen und Lösungsansätze. Wenn Ihr permanent vorgebt und anweist, verschwendet Ihr diese Ressourcen. Schlimmer noch: Ihr erzieht Euch eine Generation von Mitarbeitern heran, die nicht mehr mitdenken.

Die harte Wahrheit: Wer nicht zuhören kann, kann nicht führen.

Was echtes Coaching bedeutet

  • Geduld haben, auch wenn Euer Weg schneller wäre
  • Fragen stellen statt Lösungen zu präsentieren
  • Fehler als Lernchance sehen, nicht als Versagen
  • Vertrauen in die Fähigkeiten Eurer Teams und Mitarbenden
  • Zurücktreten und Raum für Entwicklung schaffen

Der Coaching-Reality-Check

Stoppt für einen Moment. Denkt an Euer letztes Mitarbeitergespräch:

  • Wie viel habt Ihr geredet vs. zugehört?
  • Wie viele Fragen habt Ihr gestellt vs. Anweisungen gegeben?
  • Wie oft habt Ihr die Lösungen vorgegeben vs. gemeinsam entwickelt?

Seid ehrlich. Die meisten von Euch reden zu viel.

Die Coaching-Challenge

Ab sofort gilt die 70/30-Regel: 70% zuhören und fragen, 30% sprechen und erklären.

Probiert es eine Woche lang aus. Ihr werdet überrascht sein, was Eure Mitarbeiter*innen draufhaben, wenn Ihr ihnen den Raum dafür gebt.

Coaching ist kein Nice-to-have. Es ist die Führungskompetenz des 21. Jahrhunderts. Eure Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen warten darauf, dass Sie aufhören zu sagen, was sie tun sollen – und anfangen zu fragen, was sie können.

Macht den Unterschied. Lernt wirklich zu coachen.

Tipp:

Wir haben für Euch hier das richtige Training zusammengestellt. Meldet Euch gerne für konkrete Unterstützung oder ein Business Coaching

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Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
Post-Uralubs-Blues. Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden. Von Ursula Vrankenkemal-esensoy-Pq6BZmts8Y0-unsplash.jpg

Post-Urlaubs-Blues: Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden

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Post-Urlaubs-Blues

Kennen Sie das Gefühl? Drei Wochen lang haben Sie abgeschaltet, den Kopf frei bekommen und endlich wieder Klarheit über das, was wirklich wichtig ist, gewonnen. Und dann – BAM! – schlägt die Realität zu wie eine Tsunami-Welle: 247 E-Mails im Postfach, fünf Projekte, die plötzlich „höchste Priorität“ haben, ein Team, das gefühlt in drei verschiedene Richtungen läuft, und dieser eine Kollege, der schon am ersten Tag mit „Wir müssen dringend reden!“ vor der Tür steht.

Willkommen im Post-Urlaubs-Blues – dem Phänomen, das jede Führungskraft kennt, aber kaum jemand strategisch angeht.

Der Realitätscheck: Was Führungskräfte nach dem Urlaub wirklich beschäftigt

Die offensichtlichen Herausforderungen

Der Wiedereinstieg nach dem Urlaub ist wie das Aufspringen auf ein fahrendes Karussell. Während Sie weg waren, ist das Geschäft weitergelaufen – manchmal schneller, manchmal langsamer, aber definitiv anders, als Sie es verlassen haben.

Die typischen Sorgen, die Führungskräfte umtreiben:

  • Welche wichtigen Entwicklungen habe ich verpasst?
  • Wie hat sich mein Team geschlagen?
  • Schaffen wir noch unsere Q4-Ziele?
  • Muss ich mein Team wieder auf einen gemeinsamen Kurs einschwören?
  • Wie bewahre ich die Urlaubsklarheit in der täglichen Hektik?

Die versteckten Chancen

Aber hier ist die gute Nachricht: Der Post-Urlaubs-Zeitpunkt ist nicht nur eine Herausforderung – er ist eine der wertvollsten Führungsmomente des ganzen Jahres. Warum? Weil Sie mit drei entscheidenden Vorteilen zurückkehren:

  1. Emotionale Distanz: Sie sehen Probleme und Herausforderungen mit neuen Augen
  2. Frische Energie: Ihr Akku ist aufgeladen für schwierige Entscheidungen
  3. Klarheit über Prioritäten: Der Urlaub hat Ihnen gezeigt, was wirklich wichtig ist

Das Tabu-Thema: Die aufgeschobenen schwierigen Gespräche

Und dann gibt es da noch etwas, worüber niemand gerne spricht: Diese schwierigen Gespräche und heiklen Entscheidungen, die Sie vor dem Urlaub auf „nach dem Urlaub“ vertagt haben.

Sie wissen schon, welche ich meine:

  • Das längst überfällige Feedback-Gespräch mit dem leistungsschwachen Mitarbeiter
  • Die Personalentscheidung, die Sie schon seit Monaten vor sich herschieben
  • Der schwelende Konflikt zwischen zwei Abteilungen
  • Die unbequeme Wahrheit, die Sie dem Vorstand mitteilen müssen

Wie ich bereits in meinem Artikel „Ich befürchte das eskaliert “ geschrieben habe: Aufgeschobene schwierige Gespräche werden nicht besser durch Warten – sie werden komplizierter, emotionaler und kostspieliger.

Der Post-Urlaubs-Moment ist der perfekte Zeitpunkt für diese Gespräche. Sie haben den emotionalen Abstand, die nötige Energie und – seien wir ehrlich – auch den Zeitdruck, denn das Jahr neigt sich dem Ende zu.

Die 4-Punkte-Strategie für den perfekten Leadership-Re-Entry

1. Die 24-Stunden-Regel: Erst sammeln, dann entscheiden

Widerstehen Sie der Versuchung, am ersten Tag gleich wieder „voll einzusteigen“. Nutzen Sie die ersten 24 Stunden ausschließlich zum Zuhören, Sammeln und Sortieren. Keine großen Entscheidungen, keine spontanen Richtungsänderungen.

Praktisch bedeutet das:

  • Führen Sie kurze Einzelgespräche mit Ihren direkten Mitarbeitern
  • Lassen Sie sich den aktuellen Stand der wichtigsten Projekte erläutern
  • Sammeln Sie Informationen, ohne sofort zu bewerten

2. Schwierige Themen ZUERST angehen

Hier kommt der Mut ins Spiel: Planen Sie die schwierigsten Gespräche für die erste oder spätestens zweite Woche nach Ihrem Urlaub. Warum so früh?

  • Ihre Urlaubsklarheit ist noch frisch
  • Sie haben noch die nötige emotionale Energie
  • Das Team spürt Ihre Entschlossenheit und Führungsstärke

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Geschäftsführerin erzählte mir kürzlich, wie sie nach ihrem Sommerurlaub endlich das Gespräch mit einem langjährigen, aber problematischen Abteilungsleiter führte. „Im Urlaub wurde mir klar, dass ich das Problem viel zu lange vor mir hergeschoben hatte. Mit der frischen Energie vom Urlaub fiel mir das Gespräch viel leichter.“

3. Quick-Wins für die Team-Motivation

Parallel zu den schwierigen Themen braucht Ihr Team auch positive Signale. Identifizieren Sie einen kleineren Erfolg, den Sie in der ersten Woche sichtbar machen können. Das kann ein abgeschlossenes Projekt sein, eine kleine Prozessverbesserung oder auch nur eine besonders wertschätzende Team-Runde.

Diese Quick-Wins zeigen: „Ich bin zurück, fokussiert und bereit, Dinge voranzubringen.“

4. Die Urlaubsklarheit ins letzte Quartal retten

Der wertvollste Schatz, den Sie aus dem Urlaub mitbringen, ist die Klarheit über das, was wirklich wichtig ist. Diese Prioritäten können Sie aktiv in Ihre Jahresendplanung integrieren.

Fragen Sie sich:

  • Was war mir im Urlaub wichtig, das ich im Arbeitsalltag vernachlässigt hatte?
  • Welche Aktivitäten raubten mir vor dem Urlaub Zeit und Energie, ohne echten Wert zu schaffen?
  • Wie kann ich diese Erkenntnisse in meine Q4-Strategie einbauen?

Das vierte Quartal als Leadership-Chance

Die zweite Jahreshälfte – und besonders das vierte Quartal – ist nicht der Appendix der ersten Jahreshälfte. Es ist Ihre Chance, mit frischer Energie, klaren Prioritäten und dem Mut für schwierige Entscheidungen zu führen.

Fazit: Aus dem Blues wird Leadership-Power

Der Post-Urlaubs-Blues ist real – aber er ist auch überwindbar. Mehr noch: Er lässt sich in eine der kraftvollsten Führungsphasen des Jahres verwandeln.

Die Kombination aus Urlaubsklarheit, frischer Energie und dem Zeitdruck des nahenden Jahresendes schafft einzigartige Bedingungen für wirkungsvolle Führung. Nutzen Sie sie.

Denn am Ende des Jahres werden Sie nicht dafür belohnt, wie viele E-Mails Sie in der ersten Woche nach dem Urlaub beantwortet haben. Sie werden dafür belohnt, welche wichtigen Entscheidungen Sie getroffen und welche schwierigen Gespräche Sie endlich geführt haben.

Was war das schwierigste Thema, das auf Ihrem „Nach-dem-Urlaub“-Stapel lag? Sie haben Fragen? Kontaktieren Sie mich direkt für ein Gespräch über Ihre strategische Führungsherausforderungen.

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Fachkräftemangel: Warum deutsche Unternehmen keine Fachkräfte rekrutieren

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Warum deutsche Unternehmen keine Fachkräfte rekrutieren.
In Deutschland fehlen mehr als 100.000 IT-Fachkräfte.

Die aktuelle Bitkom-Studie zeigt deutlich:
7,7 Monate – so lange dauert es im Durchschnitt, eine IT-Stelle zu besetzen. Und das Problem liegt oft in der mangelnden Anpassungsfähigkeit deutscher Unternehmen. Auch in Sachen Gehalt gibt es einen Mismatch.

Fachkräftemangel hausgemacht

‼️Die Zahlen sprechen eine klare Sprache:
43% der Unternehmen können oder wollen keine mobile Arbeitsplätze anbieten, 29% keine flexiblen Arbeitszeiten.

‼️ Das eigentliche Problem? Fehlende Flexibilität statt fehlender Fachkräfte.

Meine Meinung:
Unternehmen, die sich über Fachkräftemangel beschweren, aber nicht bereit sind, mehr auf flexible Arbeitskonzepte zu setzen (wie Homeoffice), gehen auf dem Talentmarkt leer aus.



‼️Es wird Zeit zu handeln, denn die Verschärfung des IT- Fachkräftemangels ist absehbar.
Unternehmen haben es selbst in der Hand, schneller und mehr zu rekrutieren:


🔹 International und national rekrutieren ist Pflicht. Homeoffice-Angebote auch.
🔹Vorausschauend rekrutieren für Krisenfälle und Auftragsengpässe.
🔹Flexible Arbeitszeitmodelle als echte Alternative anbieten.
🔹Schwächere Zeiten für Weiterbildung nutzen z.B. Sprachkurse, Leadership- Coaching oder IT-Fachkenntnisse.

‼️Rekrutierung, Ausbildung und Retention von Fachkräften ist Leadership-Aufgabe.
Das erfordert solides Führungshandwerk und proaktives Handeln – nicht das Warten auf den perfekten Kandidaten.

‼️Die Frage ist nicht: „Wo finden wir Fachkräfte?“

Die Frage ist: Wie schaffen wir Führungsstrukturen, die attraktiv für heutige und zukünftige Arbeitnehmer*innen sind?

Schluss mit Faulheits-Mythen: Flexible Arbeitszeitmodelle als Schlüssel zur Mitarbeitermotivation
Höfliche Gespräche ohne klare Entscheidungen? Expertin Ursula Vranken erklärt, warum "Das klingt interessant" meist NEIN bedeutet und wie Sie echte Klarheit in Business-Meetings erreichen. 6 praktische Strategienvitaly-gariev-YG6cx52dNIk-unsplash.jpg

Warum höfliche Gespräche oft die schlechtesten sind – Business Kommunikation

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Warum höfliche Gespräche oft die schlechtesten sind

Oder: Wie ich lernte, dass „Das klingt interessant, aber…“ eigentlich „Nein, danke!“ bedeutet.

Letzte Woche saß ich in einem Meeting, in dem ein Team seine neuen Projektideen vorstellte. Die Präsentation war durchdacht, die Argumente schlüssig, die Diskussion konstruktiv. Das Team verließ den Raum sichtlich zufrieden mit den Reaktionen: „Das klingt interessant“, „Darüber sollten wir nachdenken“, „Lassen Sie uns das nochmal besprechen.“

Aber ich blieb mit einem Grummeln im Bauch zurück.

Irgendetwas stimmte nicht. Es hatte gefehlt: ein klares Ja oder Nein. Stattdessen nur höfliche Floskeln und vage Zusagen.

Die brutale Wahrheit: In 90% der Fälle bedeutet höfliche Zurückhaltung schlichtweg NEIN.

Das Phänomen der höflichen Ablehnung

Sie kennen das bestimmt auch: Sie verlassen ein Gespräch mit einem guten Gefühl, aber irgendwie nagt da etwas. Es gab weder ein klares Ja noch ein klares Nein. Stattdessen hören Sie Sätze wie:

  • „Ich bin mir da nicht so sicher…“
  • „Das müssen wir nochmal durchdenken…“
  • „Lassen Sie uns ein andermal darüber reden…“

Hier die harte Realität: Diese Floskeln sind die Business-Version von „Wir bleiben in Kontakt“ nach einem ersten Date. Alle wissen, was gemeint ist – nur wir selbst wollen es nicht wahrhaben.

Meine 6 Strategien für echte Klarheit in der Business Kommunikation

Nach 25 Jahren in der Beratung und unzähligen „interessanten“ Gesprächen ohne Ergebnis, habe ich gelernt:

Klarheit ist kein Zufall, sondern eine Fähigkeit.

1. Die Zusammenfassungs-Falle

Statt am Ende zu fragen „Haben Sie noch Fragen?“, sage ich: „Lassen Sie mich zusammenfassen, was ich verstanden habe: Sie würden XY bevorzugen, ist das richtig?“

Resultat: Plötzlich wird konkret widersprochen oder bestätigt.

2. Die Ja/Nein-Offensive

Ich stelle bewusst geschlossene Fragen: „Stimmen Sie diesem Ansatz zu?“ oder „Sehen Sie das genauso?“

Warum das funktioniert: Menschen können schwerer ausweichen, wenn die Frage nur zwei Antworten zulässt.

3. Das Körpersprache-Radar

Längere Pausen, ausweichender Blickkontakt, plötzlicher Wechsel zu Small Talk – all das sind Warnsignale, die ich früher ignoriert habe, aber nichts Gutes bedeuten.

4. Die schriftliche Nachfassung

Nach jedem wichtigen Gespräch schicke ich eine E-Mail: „Hier die besprochenen Punkte. Bitte lassen Sie mich wissen, ob das Ihren Vorstellungen entspricht.“

Der Clou: Schriftlich sind Menschen oft ehrlicher als mündlich.

5. Das K.I.S.S.-Prinzip

Keep it short and simple. Je komplexer meine Erklärung, desto mehr Schlupflöcher für höfliche Ausreden.

6. Die Alternative-Frage

Bei wiederholtem Ausweichen frage ich direkt: „Was müsste anders sein, damit Sie zustimmen können?“

Die Wahrheit hinter den Worten erkennen

Abwesenheit von Zustimmung = Ablehnung.

Wenn nach Ihrer Präsentation nicht mindestens ein „Das überzeugt mich“ oder „So machen wir es“ kommt, dann haben Sie ein Nein erhalten – es wurde nur höflich verpackt.

Mein Rat: Hören Sie auf, höfliche Zurückhaltung als Vorstufe zur Zustimmung zu interpretieren. Es ist meist das Gegenteil.

Das finale Commitment

Am Ende jedes wichtigen Gesprächs stelle ich die Gretchenfrage: „Kann ich Sie als Unterstützer für diesen Vorschlag notieren?“

Keine Ausflüchte. Keine Interpretationsspielräume. Nur eine klare Antwort.

Mein Fazit für klare Business Kommunkation: Die besten Gespräche sind nicht die höflichsten, sondern die klarsten. Manchmal ist ein ehrliches „Nein“ der Beginn einer besseren Lösung.

Was ist Ihre Erfahrung mit höflichen Ablehnungen? Suchen Sie erfahrene Moderation oder Austausch auf Augenhöe für Ihr nächstes wichtiges Businnes Meeting? Sprechen Sie mich gerne an.

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen
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Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten

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Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt,  ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte.  Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.

Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es  große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren,  wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.

Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo  der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:

„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel  unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“

Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.

Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?

Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?

So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!

Was macht eigentlich Digital Leadership aus?

Digital Leadership bedeutet diese  7 Kompetenzen zu beherrschen:

1. Visions- und Innovationskraft

Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Digital Leader entwickelnVisionen und neue Geschäftsmodelle mit ihren Team, erkennen langfristige Optionen und gehen mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Sie wissen, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos ihr Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Thesen in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.

2. Digitale Skills

Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick der Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet.  Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.

3. Technik- und Daten Kompetenz

Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Sie trainieren fortlaufend ihre Fähigkeiten, um künstliche Intelligenz verantwortungsvoll und effektiv anwenden zu können und arbeiten mit KI-Tools und ihren Teams wirkungsvoll zusammen. 
Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechende Analysen und Daten zur Entscheidungsfindung – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.

Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.

Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.

4. Vernetztes Denken und Handeln

ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

5. Metakommunikation und Purpose

bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.

6. Digital Leadership ist Change Management

Veränderungen auf allen Ebenen voran zu treiben ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sich Digital Leader durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe  Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

Erweitern Sie Ihr strategisches und operatives Know-how in den Bereichen Leadership, Change und Digitalisierung. Ob Führungseinsteiger, Lateral Leader oder erfahrene Führungskraft – wir bieten Ihnen maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für Ihren individuellen Bedarf. Hier mehr erfahren.

7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation

Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Fazit:

Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.

„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“

Wir sind Ihr Partner für  Digital Leadership – erfahren Sie mehr über  uns.

Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften
Alternative Employee Representation - Workshop CoachingIPA

Alternative Employee Representation – Workshop & Coaching

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Having a voice, participating & co-determining is trending in modern companies and more than just a trend. Employees expect appropriate participation in organizational development and want to contribute their interests and ideas. Alternative employee representation in the form of a Culture Council is becoming increasingly popular.

Works Council Act – The XXL Package

When thinking about workplace co-determination today in Germany, most people first think of the Works Council Act and the Works Council. Many believe this is the only form of organized employee participation. What many don’t know is that most companies don’t have a works council. In western Germany, approximately 42% of employees work in companies with a works council, while in eastern Germany it’s only 35%. Generally, companies with fewer than 500 employees also have fewer works councils. However, it’s also true that the works council institution is widely known and defined down to the smallest detail in form and framework. Everything here is legally regulated, and one could speak of an XXL package – particularly proven in large corporations – with all its advantages and disadvantages.

Alternative Employee Representation Bodies

But there are also companies and employees who prefer the Small/Medium package. According to a study by the University of Lüneburg (2019), 18% – 23% of all companies have alternative employee representation bodies – with an increasing trend. Employees in companies without works councils increasingly say: „We want to have a voice, participate & co-determine, but a works council is too bureaucratic and cumbersome for us. We’re looking for a solution that we can tailor individually to our company.“ It’s good to know alternatives exist, because they actually do – and the good thing about them: they work, and with the IPA Institute, you’ll find an experienced implementation partner.

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Trend Toward Company-Specific Solutions – Alternative Employee Representation

More and more companies are breaking new ground and establishing alternative employee representation committees – sometimes even as a complement to the works council. These are then called Culture Council, Employee Board, or Employee Committee. The company Pixum from Cologne is one of these companies and established a Culture Council as early as 2011, creating a successful model for alternative employee participation. The IPA Institute, with CEO Ursula Vranken, provided conceptual support and coaching.

Culture Council – Corporate Culture Becomes More Important

Meanwhile, many companies – from publishers, e-commerce and retail companies to plant construction companies – have embarked on this journey together with the IPA Institute and Ursula Vranken. How does all this work exactly and how can you imagine it? Read more about it here:

WORKSHOP

Are you curious? Want to establish such a committee right away?

Then book a workshop Alternative Employee Representation – On the Way to an Employee Council with Ursula Vranken.

We come to you – live or virtually – and share our experiences, answer your questions, and discuss what possibilities exist for establishing such a committee in your company. Together with you, we examine the framework conditions for successfully designing a Culture Council. We are your partner for people management.

TARGET GROUP: Managers, HR decision-makers and HR professionals in small and medium-sized companies and all employees who want to establish such a committee.

DATE and LOCATION: Call us and we’ll arrange an appointment – 0221-5509476 or mail to us.

Alternative Employee Representation: Beyond Traditional Works Councils

Das Dilemma des Mittelmanagement - zwischen allen Stühlen. Middlemanager unter Druck. allison-saeng-HF_3yb5F2kA-unsplash.jpg

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen

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Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen
In aktuellen Gesprächen mit Führungskräften höre ich immer wieder, wie herausfordernd die Zeiten für gute Führung sind.

Middlemanagement unter Druck


🔸 Middle Manager sehen sich durch die vielen Krisen massiven Herausforderungen gegenüber.

🔸 Mitarbeitende werden immer anspruchsvoller, die Ziele und Vorgaben der Unternehmenslenker aber auch.

🔸 Besonders schmerzhaft ist für viele Führungskräfte im Mittelmanagement, dass sie sich zunehmend entmachtet fühlen und die Folgen strategischer Entscheidungen tragen müssen, die sie selbst nicht getroffen haben. Die Auswirkungen – beispielsweise mit weniger Mitarbeitern mehr leisten zu müssen – frustrieren Führungskräfte zunehmend.

Viele Führungskräfte fühlen sich allein im Hexenkessel.


🔸 Es sind die Middle Manager, die den Druck von oben direkt zu spüren bekommen. Gleichzeitig sollen sie diesen nicht weitergeben, sondern ihren Teams Sicherheit und Orientierung bieten.
🔸 Middle Manager stehen vor der Herausforderung, mehr Produktivität zu liefern, Mitarbeiter zurück ins Büro zu holen und von Top-down- auf Bottom-up-Kommunikation umzustellen – oft ohne die nötige Unterstützung von oben.
🔸 Die harte Realität: Middle Manager müssen ihren eigenen Job verteidigen. Durch Rationalisierungen und Einsparungen sehen sie ihre Position selbst bedroht.

Das Dilemma des Mittelmanagements: Entmachtet aber verantwortlich. Unter Druck, aber ohen Rückendeckung.


Wege aus der Krise: Warum Sparring so wichtig ist

Die Realität: Middle Manager erleben selbst wenig bis gar keine Unterstützung, haben aber unzählige Fragen und Unsicherheiten in der aktuellen Krisensituation. Genau hier setzt ein vertrauensvolles Business-Coaching an.

Was bringt Sparring mit einer Vertrauensperson?
🔹Sie gibt neue Denkanstöße und Inspirationen für den Führungsalltag.
🔹 Sie unterstützt auch erfahrene Manager mit frischen Perspektiven.
🔹Sie stellt die richtigen, manchmal auch unbequemen Fragen, die zu einem Perspektivwechsel führen.
🔹Sie stärkt die eigene Lösungskompetenz und nimmt den Druck.

Wie seht Ihr aktuell die Situation im Mittelmanagement? Was sind Eure Beobachtungen?

Für Sparring und Tipps wendet Euch gerne an das IPA Team.

Mehr Gehalt mit Coaching. Stand.Punkt.