Antreiber: Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!" Teams schadetVitaly Gariev_unsplsh

Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!“ Teams schadet

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Alle sind zufrieden, die Stimmung ist gut, es gibt keine Konflikte – perfekt, oder? Manchmal ist genau das das Problem.

Was ist der „Mach es allen recht“-Antreiber?

Sie verlassen ein Teammeeting und denken: „Läuft doch alles super.“ Keine lauten Stimmen, keine Diskussionen, alle nicken freundlich. Doch dann erreicht Sie Wochen später die Kündigung einer Leistungsträgerin. Und Sie verstehen die Welt nicht mehr. Haben Sie das schon mal erlbt?

Als Führungskräfte-Coach erlebe ich solche Momente häufiger, als viele denken. Und dahinter steckt oft ein Antreiber, der besonders heimtückisch ist: „Mach es allen recht!“

Warum dieser Antreiber so gefährlich ist

Während „Sei perfekt!“ oder „Beeil dich!“ relativ schnell sichtbar werden, wirkt „Mach es allen recht!“ zunächst wie eine Führungsstärke. Wer will nicht eine Chefin, die alle einbezieht, auf Harmonie achtet und ein wertschätzendes Klima schafft?

Das Problem: Wer es allen recht machen will, macht am Ende niemandem mehr etwas recht. Schon gar nicht sich selbst.

Eine Geschichte aus meiner Praxis

Vor kurzem begleitete ich Ute, Leiterin einer Finanzabteilung in einem mittelständischen Unternehmen. Kompetent, erfahren, beim Team beliebt. Ihre Meetings? Immer konstruktiv. Die Atmosphäre? Freundlich und respektvoll. Ute war stolz darauf, wie gut ihr Team harmonierte.

Dann kam der Schock: Martina, eine ihrer besten Mitarbeiterinnen, bat um ein Gespräch. Sie wolle die Abteilung wechseln. Sofort.

„Ich kann nicht mehr mit Stefan zusammenarbeiten,“ sagte Martina. „Er spielt sich als Dein Stellvertreter auf, obwohl er das gar nicht ist. Er maßregelt uns, trifft Entscheidungen über unsere Köpfe hinweg, und Du… Du sagst nichts.“

Die Führungskraft ist überrascht – das Team nicht

Ute war fassungslos. „Stefan ist doch engagiert. Er bringt sich ein. Und die anderen haben nie etwas gesagt!“

Genau das war das Problem.

In unseren Coaching-Gesprächen wurde deutlich: Ute hatte die Signale übersehen. Stefans dominantes Auftreten in Meetings. Die zurückhaltenden Blicke der anderen. Die ausweichenden Antworten, wenn sie fragte: „Läuft alles gut?“

Sie hatte nicht nachgehakt. Weil nachbohren bedeutet hätte: Konflikt riskieren. Und Konflikt bedeutet: jemandem vor den Kopf stoßen. Stefan vielleicht. Oder dem Team. Und das wollte Ute auf keinen Fall.

Also tat sie, was Menschen mit einem „Mach es allen recht!“-Antreiber meist tun: Sie hoffte, dass sich das Problem von selbst löst.

Harmonie ist nicht gleich Teamgesundheit

„Ich dachte immer, wenn alle nett zueinander sind, stimmt die Teamchemie,“ sagte Ute nachdenklich. „Aber unter der Oberfläche hat es schon lange gebrodelt. Ich habe nur nicht hingeschaut.“

Gemeinsam erarbeiteten wir, was wirklich passiert war:

  • Stefan hatte ein Machtvakuum erkannt – und gefüllt.
  • Das Team wartete darauf, dass Ute eingreift – aber sie schwieg.
  • Martina und andere zogen sich innerlich zurück, weil sie nicht mehr glaubten, dass sich etwas ändert.
  • Die vermeintliche Harmonie war längst nur noch Fassade.

Die 3 wichtigsten Frühwarnsignale erkennen

Der „Mach es allen recht!“-Antreiber zeigt sich oft subtil. Achten Sie auf diese drei Muster:

  • Schwierige Gespräche werden aufgeschoben: „Nächste Woche spreche ich mit Stefan. Wenn sich die Lage beruhigt hat.“
  • Feedback wird weichgespült: „Das hast Du gut gemacht, aber vielleicht könntest Du künftig…“ (ohne klare Ansage)
  • Konflikte werden ignoriert: „Die Beiden werden das schon unter sich klären.“

Von Harmonie zu Klarheit – drei konkrete Schritte

Erlauber-Strategien

Nach dieser Erkenntnis entwickelten wir für Ute konkrete Erlauber als Gegenpol:

1. Klarheit ist Wertschätzung
Konstruktive Kritik ist kein Angriff, sondern Orientierung. Stefan bekam klares Feedback: „Dein Engagement schätze ich. Aber Entscheidungen treffe ich.“

2. Nachfragen statt Annehmen
Gezielte Fragen stellen: „Wie läuft die Zusammenarbeit wirklich? Was stört Dich?“ – und die Stille danach aushalten.

3. Transparenz schaffen
Im Team offen ansprechen: „Mir ist Harmonie wichtig – aber nicht auf Kosten von Ehrlichkeit. Wenn etwas nicht passt, will ich das hören.“

Was sich verändert hat

Drei Monate später erzählte mir Ute: „Stefan war zunächst irritiert. Aber er hat sich gefügt. Und das Team… das Team atmet auf. Martina ist geblieben. Und ich merke: Die Stimmung ist nicht schlechter geworden. Sie ist echter geworden.“

Das Feedback aus dem Team bestätigte das:

„Ute traut sich jetzt, klar zu sein. Und das ist gut. Wir wissen endlich, woran wir sind.“

Was wirksame Führung wirklich ausmacht

Harmonie um jeden Preis kostet am Ende das Wertvollste: Vertrauen, Klarheit und die besten Leute. Echte Führung entsteht nicht durch das Vermeiden von Konflikten, sondern durch den Mut, sie konstruktiv auszutragen.

Ute hat gelernt: Gute Stimmung im Team ist wichtig – aber nicht, wenn sie auf unausgesprochenen Frustrationen ruht. Heute sagt sie: „Ich habe keine Angst mehr vor unbequemen Gesprächen. Denn ich weiß: Danach ist das Vertrauen größer, nicht kleiner.“

Sie erkennen sich oder Ihr Team wieder? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, welche Antreiber Ihre Führung prägen – und wie Sie sie in echte Führungsstärke verwandeln. Denn gute Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen. Sondern das Richtige zu tun.

Führungstrends 2026vitaly-gariev-VbQJfoArSHc-unsplash

Führungstrends 2026. Vier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte

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Vier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte in der hybriden Arbeitswelt

Das Jahr 2026 markiert einen Wendepunkt in der Führungskultur. Während die Diskussionen 2025 noch von der Einführung künstlicher Intelligenz und hybrider Arbeitsmodelle geprägt waren, zeigt sich 2026 ein differenzierteres Bild: Es geht nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie der digitalen Transformation. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, in einer zunehmend fragmentierten Arbeitswelt Kohärenz zu schaffen, ohne dabei die menschliche Dimension zu verlieren.

Führungstrends 2026

Aktuelle Studien, darunter das Global Leadership Forecast 2025 und die PwC-Studie „People Management 2035“, zeigen deutlich: Die erfolgreichsten Unternehmen 2026 sind nicht jene mit der fortschrittlichsten Technologie, sondern jene, deren Führungskräfte es verstehen, technologische Innovation mit menschlicher Verbindung zu vereinen.

1. KI-Kompetenz als Kernaufgabe der Führung

2026 ist das Jahr, in dem künstliche Intelligenz aus der Pilotphase in den operativen Alltag übergeht. Führungskräfte sehen sich mit einer doppelten Herausforderung konfrontiert: Sie müssen selbst KI-kompetent werden und gleichzeitig ihre Teams durch diese Transformation führen.

Die neue Rolle: KI-Kurator statt KI-Experte

Führungskräfte müssen 2026 nicht zu KI-Entwicklern werden. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, als Kuratoren zu fungieren, die verstehen:

  • Wo KI-Tools sinnvoll eingesetzt werden können und wo die menschliche Urteilskraft unverzichtbar bleibt
  • Wie ethische Fragen rund um Datenschutz, Bias und Transparenz in KI-Anwendungen zu adressieren sind
  • Welche Kompetenzen im Team gefördert werden müssen, damit Mitarbeitende KI effektiv nutzen können
  • Wie die Angst vor Jobverlust durch KI in produktive Entwicklungsdialoge umgewandelt wird

Studien zeigen: Führungskräfte, Digital Leader, die sich aktiv mit KI auseinandersetzen und transparente Kommunikation über deren Einsatz pflegen, verzeichnen eine um 40% höhere Akzeptanz bei ihren Mitarbeitenden. Die Schlüsselkompetenz ist dabei nicht technisches Wissen, sondern die Fähigkeit, ethische Dilemmata zu erkennen und zu moderieren.

2. Hybride Führung: Nähe schaffen trotz Distanz

Die hybride Arbeitswelt ist 2026 zum Standard geworden – doch die Herausforderung der Führung auf Distanz bleibt bestehen. Tatsächlich zeigen aktuelle Daten einen überraschenden Trend: Remote- und Hybrid-Führungskräfte berichten von höherem Engagement und stärkerer Mitarbeiterbindung als ihre Kollegen im Büro.

Was machen erfolgreiche hybride Führungskräfte anders?

Das Global Leadership Forecast 2025 hat zwei zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert:

  • Aktives Nachfragen nach dem Wohlbefinden: Erfolgreiche hybride Führungskräfte stellen regelmäßig – nicht nur bei 1:1-Gesprächen – Fragen zum persönlichen Befinden ihrer Mitarbeitenden. Sie nutzen dabei verschiedene Kanäle: spontane Video-Calls, asynchrone Check-ins via Slack und strukturierte Pulse-Surveys.
  • Vertrauensaufbau durch Verletzlichkeit: Statt perfekte Fassaden aufrechtzuerhalten, teilen diese Führungskräfte eigene Herausforderungen und Unsicherheiten. Dieser Ansatz fördert psychologische Sicherheit und schafft Raum für authentische Kommunikation.

Die Konsequenz: Hybride Führungskräfte verzeichnen ein dreimal höheres Engagement ihrer Teams im Vergleich zu reinen Büro-Teams. Der Schlüssel liegt in der bewussten Pflege der menschlichen Verbindung trotz physischer Distanz.

Praktische Führungsaufgaben für 2026

  • „Hybrid-First“ statt „Remote-Only“: Gestalten Sie Meetings so, dass remote und vor Ort Teilnehmende gleichwertig eingebunden sind. Vermeiden Sie Situationen, in denen wichtige Entscheidungen „nebenbei“ im Büro getroffen werden.
  • Asynchrone Transparenz: Dokumentieren Sie Entscheidungen und Diskussionen systematisch in gemeinsamen Tools. Dies schafft Inklusion für Mitarbeitende in anderen Zeitzonen oder mit flexiblen Arbeitszeiten.
  • Bewusste Präsenzmomente: Planen Sie regelmäßige, aber selektive Präsenztermine für Teambuilding und strategische Diskussionen. Qualität schlägt Quantität.
Führungstrends 2026

3. Resilienz und psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe

Die anhaltenden geopolitischen Unsicherheiten, wirtschaftlichen Schwankungen und die Beschleunigung des technologischen Wandels haben 2026 zu einem Dauerstress-Zustand bei vielen Mitarbeitenden geführt. Führungskräfte sind zunehmend gefordert, nicht nur Performance zu managen, sondern auch das psychische Wohlbefinden ihrer Teams aktiv zu fördern.

Von der Resilienz-Rhetorik zur gelebten Praxis

Während „Resilienz“ lange Zeit als individuelles Merkmal betrachtet wurde, zeigen aktuelle Forschungen: Resilienz ist vor allem eine systemische Eigenschaft, die durch Führung und Unternehmenskultur maßgeblich beeinflusst wird.

Konkrete Führungs – Maßnahmen für 2026:

  • Fehlerkultur etablieren: Führungskräfte müssen vorleben, dass Fehler als Lernchancen betrachtet werden. Dies bedeutet auch, eigene Fehlentscheidungen transparent zu kommunizieren und Lernprozesse zu teilen.
  • Grenzen schützen: In einer „Always-On“-Kultur müssen Führungskräfte aktiv Grenzen setzen – für sich selbst und ihre Teams. Das bedeutet: Respekt vor Arbeitszeiten, Urlaubsschutz und das Recht auf Abschalten.
  • Frühwarnsysteme etablieren: Führungskräfte sollten sensibel für Anzeichen von Burnout und psychischen Belastungen sein und niedrigschwellige Unterstützungsangebote kennen und kommunizieren.
  • Psychologische Sicherheit als KPI: Messen Sie regelmäßig, ob Mitarbeitende sich sicher fühlen, Meinungen zu äußern, Risiken einzugehen und um Hilfe zu bitten.

Die Studien von PwC zeigen: Unternehmen mit hoher psychologischer Sicherheit verzeichnen nicht nur geringere Fluktuationsraten, sondern auch eine um 35% höhere Innovationskraft. Die Investition in Resilienz zahlt sich also auch ökonomisch aus.

4. Diversität und Inklusion: Zwischen politischem Gegenwind und unternehmerischer Notwendigkeit

Diversity, Equity & Inclusion (DEI) zu einem der umstrittensten Themen in der Führungsdebatte geworden. Die drastischen Executive Orders der Trump-Administration seit Januar 2025 haben DEI-Programme im öffentlichen Sektor weitgehend eliminiert und erheblichen Druck auf den Privatsektor ausgeübt. Gleichzeitig zeigen Daten und Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen: Diversität bleibt ein messbarer Wettbewerbsvorteil – wenn sie richtig umgesetzt wird.

Warum DEI trotz Kontroversen relevant bleibt

Unabhängig von der politischen Debatte sprechen die wirtschaftlichen Fakten eine klare Sprache:

  • Diverse Teams treffen um 87% bessere Entscheidungen als homogene Gruppen
  • Unternehmen mit hoher Gender-Diversität in Führungspositionen erzielen 21% höhere Profitabilität
  • Die Generation Z und jüngere Millennials – die zukünftigen Fach- und Führungskräfte – wählen Arbeitgeber gezielt nach deren Inklusionskultur aus
  • Globale Märkte verlangen zunehmend diverse Teams, die kulturelle Nuancen verstehen und verschiedene Kundensegmente authentisch ansprechen können

Die zentrale Erkenntnis: Das Ziel – vielfältige, inklusive und chancengerechte Arbeitsumgebungen – bleibt legitim und wirtschaftlich sinnvoll.

Von Quoten zu echter Inklusion

Der Fokus verschiebt sich 2026 von reiner Repräsentation zur tatsächlichen Inklusion. Konkrete Handlungsfelder:

  • Inklusive Entscheidungsprozesse: Stellen Sie sicher, dass verschiedene Perspektiven nicht nur gehört, sondern tatsächlich in Entscheidungen einfließen. Nutzen Sie strukturierte Entscheidungsverfahren, um dominante Stimmen zu balancieren.
  • Bias-Awareness-Training: Schulen Sie sich und Ihr Team kontinuierlich zu unbewussten Vorurteilen – nicht als einmalige Pflichtveranstaltung, sondern als fortlaufenden Reflexionsprozess.
  • Mentoring und Sponsorship: Etablieren Sie gezielte Programme, die unterrepräsentierte Gruppen nicht nur fördern, sondern aktiv in Netzwerke und Entscheidungsgremien integrieren.
  • Flexible Arbeitsmodelle als Inklusionshebel: Erkennen Sie, dass flexible Arbeitszeiten und Remote-Optionen insbesondere für Eltern, Menschen mit Pflegeverantwortung und Menschen mit Behinderungen essentiell sind.

Wichtig: DEI-Initiativen müssen vom Top-Management vorgelebt werden. Führungskräfte, die selbst divers zusammengesetzte Teams aufbauen und Inklusion zur Priorität machen, schaffen ein Signal, das durch die gesamte Organisation wirkt.

Fazit: Die menschliche Dimension als Erfolgsfaktor

Die vier zentralen Führungstrends 2026 – KI-Kompetenz, hybride Führung, Resilienzförderung und gelebte Diversität – haben eine gemeinsame Klammer: die Betonung der menschlichen Verbindung in einer zunehmend technologisierten Arbeitswelt.

Paradoxerweise sind es gerade die Führungskräfte, die Technologie am geschicktesten einsetzen, die auch die stärksten menschlichen Beziehungen aufbauen. Sie verstehen: KI kann Prozesse optimieren, aber nicht Vertrauen schaffen. Hybride Tools können Distanz überbrücken, aber nicht Nähe erzeugen. Diversity-Programme können Repräsentation erhöhen, aber nicht automatisch Zugehörigkeit schaffen.

Drei konkrete Handlungsempfehlungen für 2026

  • Investieren Sie in Ihre eigene Entwicklung: Die Komplexität der Führungsaufgabe wächst. Nutzen Sie Coaching, Peer-Learning-Formate und kontinuierliche Weiterbildung, um mit den Anforderungen Schritt zu halten.
  • Schaffen Sie Experimentierräume: Testen Sie neue Führungsansätze in Pilotprojekten. Ob KI-Tools im Team, neue Meeting-Formate oder Kultur-Initiativen – erlauben Sie sich und Ihrem Team, zu lernen und anzupassen.
  • Messen Sie, was zählt: Ergänzen Sie klassische KPIs um Metriken zu Mitarbeiterengagement, psychologischer Sicherheit und Feedback zu Ihrem Führungserfolg. Was gemessen wird, wird auch gestaltet.

2026 wird das Jahr der „Human-Centric Leadership“ – einer Führung, die Technologie nutzt, um Menschen zu stärken, nicht zu ersetzen. Die Führungskräfte, die diese Balance meistern, werden nicht nur erfolgreicher sein, sondern auch erfüllender arbeiten.

Dialog und Unterstützung

Jetzt handeln statt abwarten

Die vier Führungstrends 2026 werfen Fragen auf, die Sie nicht alleine beantworten müssen. Ob KI-Integration im Team, hybride Führungsstrukturen, Resilienz-Strategien oder navigieren der DEI-Debatte – als erfahrene Partner für People Management entwickeln wir mit Ihnen maßgeschneiderte Lösungen.

Lassen Sie uns sprechen: Schildern Sie uns Ihre Herausforderung, und wir melden uns innerhalb von 24 Stunden für ein Erstgespräch.

Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma
Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst

Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst

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Ein Satz, ein Blick, ein Trigger – und plötzlich reagierst du nicht als Führungskraft, sondern als das Kind, das du einmal warst.

Kennen Sie das…?

Montagmorgen, 9 Uhr. Ihr Team präsentiert die Quartalszahlen. Und während alle noch reden, korrigieren Sie innerlich bereits die dritte Folie. Bei Folie fünf entfährt es Ihnen „Das ist noch nicht rund. Da fehlt was.“ Und während Sie glauben, damit Qualität zu sichern, sehen Sie nicht, wie die Stimmung im Raum kippt: Später fragen Sie sich: Warum wirkt mein Team so zurückhaltend?

Genau solche Momente begegnen mir als Beraterin immer wieder. Und sie haben einen Namen: Antreiberverhalten.

Warum Antreiber Führung so stark prägen

Antreiber sind innere Programme, Antreiber aus der Transaktionsanalyse, die uns seit der Kindheit begleiten. Sie helfen uns, leistungsfähig zu sein – aber sie können uns auch in Stress, Überforderung oder Konflikte führen. Die fünf Klassiker:

  • Sei perfekt!
  • Sei stark!
  • Beeil dich!
  • Mach es allen recht!
  • Streng dich an!

In der Führung wirken sie wie automatische Reaktionen. Oft unbewusst. Und genau deshalb so mächtig.

Eine Geschichte aus meiner Praxis

Vor einigen Monaten begleitete ich einen Bereichsleiter – nennen wir ihn Thomas – und sein Team. Thomas ist ein brillanter Kopf, strategisch stark, analytisch top. Sein Team mag ihn eigentlich sehr. Eigentlich.

Denn Thomas hat einen ausgeprägten „Sei perfekt!“-Antreiber. Er kann keine 80%-Lösung stehen lassen. Keine Idee ist ihm genug. Kein Konzept und kein Vorschlag sind ihm durchdacht genug.

Sein Team erzählte mir: „Wir schätzen seine Analytik, aber wir bringen irgendwann gar nichts mehr ein. Es lohnt sich nicht. Thomas zerlegt immer alles.“

Der Chef ist von sich selbst überzeugt

Thomas selbst ist überzeugt, er tue das Richtige. Er will Qualität. Er will Exzellenz. Er will das Beste für sein Team. Doch in Wahrheit verliert er gerade genau das: Engagement, Kreativität und Vertrauen.

Seitdem wir gemeinsam arbeiten, erkannte er, wie sehr sein Antreiber ihn oft steuert. Und wie sehr er damit andere nervt und bremst.

Der Wendepunkt kam neulich in einem Feedback-Workshop, als er – sichtbar bewegt – sagte:

„Ich dachte immer, ich helfe meinem Team. Dabei nehme ich ihnen die Luft zum Atmen.“

Selbsterkenntnis ist der erste Schritt, wieder in Führung zu gehen

Das war ein guter Zeitpunkt, um mit Thomas einmal einen Blick auf seinen „Be Perfect“-Antreiber zu werfen und die Frühwarnsignale wahrzunehmen.

Generell werden Antreiber besonders laut, wenn wir unter Druck stehen, und das trifft auch auf Thomas und seine typischen Muster zu:

  • Ungeduld
  • Kontrollbedürfnis
  • Konflikte im Team
  • Rückzug oder Frust bei Mitarbeitenden

Antreiber brauchen ein Gegenpol – Erlauber entwickeln

Nach dieser Erkenntnis arbeiteten wir an einer Lösungsstrategie, nämlich sogenannte Erlauber zu entwickeln. Denn jeder Antreiber braucht einen Gegenpol, und das heißt für Thomas auszuprobieren:

  • 80% der Team-Vorschläge stehen lassen und
  • Mut zum Ausprobieren beim Team wecken
  • Rückfragen stellen statt korrigieren
  • Verantwortung bewusst abgeben und mal loslassen
  • Erfolge feiern, auch wenn sie nicht perfekt waren
  • Mit dem Team offen darüber sprechen; ein Satz wie: „Ich neige dazu, Dinge zu perfektionieren. Wenn ich euch damit bremse, sagt es mir bitte.“ verändert sofort die Dynamik.

Warum das alles so wichtig ist

Antreiber sind keine Schwächen. Sie sind Stärken – nur eben überdreht.

Wer seine Antreiber erkennt, kann sie steuern. Wer sie steuert, führt klarer, menschlicher und wirksamer. Und wer so führt, schafft Räume, in denen Menschen wachsen wollen.

Und dann gibt es auch ein Feedback, wie das von seinem Team nach einigen Wochen:

„Er ist immer noch anspruchsvoll – aber wir haben wieder Lust, Ideen einzubringen.“

Welcher Antreiber könnte Sie gerade steuern? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam Ihre blinden Flecken aufdecken und in Führungsstärke verwandeln.

Bye-bye Fehlerfahndung: Warum Stärken der Motor für 2026 sind: dulcey-lima-1rP5Xc5RGvU-unsplash.jpg

Stärkenorientierte Führung 2026: Warum wir Potenziale entfesseln statt Fehler fahnden

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Stärkenorientiete Führung oder Fehlerfocus?

Mal ehrlich: Wenn Sie an das letzte Feedbackgespräch mit Ihrem Team denken – worüber haben Sie mehr gesprochen? Über das, was noch nicht perfekt läuft, oder über die Momente, in denen Ihre Leute über sich hinausgewachsen sind?

In Deutschland haben wir eine fast schon kulturelle Tradition: Wir sind Weltmeister in der Fehleranalyse. Doch im Jahr 2026, in einer Arbeitswelt, die von KI-Agenten und ständiger Veränderung geprägt ist, wird dieser Defizit-Blick zur echten Wachstumsbremse.

Die Fakten-Check: Warum die aktuelle Führungskultur ein Weckruf ist

Die Datenlage (u.a. Gallup Engagement Index) zeichnet ein Bild, das uns als Führungskräfte zum Umdenken zwingen muss:

  • 72 % der Beschäftigten in Deutschland sagen: Wir neigen generell dazu, den Fokus auf das Negative zu richten.
  • Nur 3 von 10 Mitarbeitenden erleben, dass ihre Führungskraft den Schwerpunkt wirklich auf ihre Stärken legt.
  • Lediglich 24 % können bei der Arbeit die meiste Zeit das tun, was sie am besten können.

Das Ergebnis? Ein historisches Tief bei der emotionalen Bindung. Wenn wir Menschen nur als „Mängelwesen“ betrachten, die repariert werden müssen, ernten wir Dienst nach Vorschrift. Wenn wir sie jedoch als Potenzialträger führen, verändern wir das Spiel komplett.

In einer Welt der KI-Agenten ist menschliche Stärke die härteste Währung.

Stärkenorientierung als Performance-Hebel: Mehr als nur ein Wohlfühl-Thema

Forschungsergebnisse zeigen deutlich: Führungskräfte, die konsequent auf Stärken setzen, steigern die Teamleistung um mindestens 20 %. Warum? Weil Stärkenorientierung direkt auf die Resilienz und die Innovationskraft einzahlt.

Wer seine Stärken kennt und einsetzen darf, ist produktiver, loyaler und „KI-resistenter“. Denn während KI Standardaufgaben übernimmt, bleiben die spezifisch menschlichen Kompetenzen – Empathie, kreative Problemlösung und Urteilskraft – unersetzlich.

Digital Leadership in der Praxis: So gelingt der Fokus-Wechsel

Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, ein „Stärken-Orchester“ zu dirigieren:

  1. Stoppen Sie die Fehlerfahndung: Ersetzen Sie das „Was lief schlecht?“ durch „Was hat hier besonders gut funktioniert und wie können wir mehr davon machen?“
  2. Etablieren Sie Stärken-Gespräche: Machen Sie das Thema zur Routine, nicht zum jährlichen Pflichtevent.
  3. Nutzen Sie präzise Potenzialanalysen: Nur wer die Talente im Team schwarz auf weiß kennt, kann sie strategisch einsetzen.

Fazit: Wer Stärken stärkt, stärkt Leistung – Ihr Weg zum IPA Stärken-Check

Der Abschied vom Defizit-Denken ist kein Verlust an Qualitätssicherung, sondern ein Gewinn an Energie und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 zum Jahr machen, in dem wir aufhören, Schwächen zu therapieren, und anfangen, Stärken zu skalieren.

Möchten Sie wissen, wo die ungenutzten Potenziale in Ihrem Team schlummern?

Das IPA unterstützt Sie dabei mit einem professionellen Stärken-Check. Basierend auf fundierten Analysen (wie dem CliftonStrengths/StrengthFinder) machen wir die individuellen Talente Ihrer Belegschaft sichtbar und nutzbar.

Interessiert? Schreiben Sie mir hier eine Nachricht oder kontaktieren Sie uns direkt am IPA in Köln.

Mitarbeiter stärken – Resilienz fördern
Satire-Guide für Führungskräfte: 7 Fehler, mit denen Sie jede Weihnachtsfeier ruinieren – garantiert Karrierekiller. Lesen, lachen, besser machen!https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/12/maxime-ontI27q5k_8-unsplash.jpg

Weihnachtsfeier als Führungskraft: 7 Fehler, die garantiert Ihr Image ruinieren

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Vorsicht, Satire – Weihnachtsfeier als Führungskraft! Bitte nicht nachmachen – außer Sie wollen im Januar Bewerbungen schreiben.

Ah, die Weihnachtsfeier! Jedes Jahr aufs Neue dieser wunderbare Moment, wo sich Jahresabschlüsse, Meetings und Strategieplanungen mit festlicher Stimmung vermischen. Jenes legendäre Ereignis, bei dem aus braven Kollegen plötzlich Karaoke-Stars werden oder sich in Tanz-Tiger verwandeln. Und Sie? Sie mittendrin, irgendwo zwischen „Vorbild sein“ und „endlich mal locker lassen“. Als Chef oder Chefin haben Sie jetzt die perfekte Gelegenheit, so richtig viel falsch zu machen.

Hier meine Tipps, wie Sie wirklich alles falsch machen und die Party zuverlässig sprengen können:

1. Der Glühwein-Sprint

Starten Sie auf dem Weihnachtsmarkt gleich mit zwei bis drei Glühwein auf nüchternen Magen. Schließlich sind Sie den ganzen Tag von einem Meeting ins nächste gehetzt und haben nichts gegessen. Der Glühwein bringt Sie schnell in Fahrt – und lockert die Zunge. Perfekt, um später Dinge zu sagen, die Sie garantiert bereuen werden!

2. Das Fashion-Fiasko

Gut, dass Sie sich so richtig schick gemacht haben und die leichten, aber schicken Schuhe gewählt haben, die wunderbar zum „Übergangsmantel“ passen. Schade nur, dass Sie nicht gemerkt haben, dass der Style bei drei Grad und Regen suboptimal ist. Nach einer halben Stunde sind Sie durchgefroren und schwärmen sehnsüchtig von der warmen Couch daheim.

3. Die Alkoholfrei-Fraktion vorführen

Natürlich gibt es im Team auch die, die sich für den alkoholfreien Glühwein entscheiden. Wenn Sie Ihre Beliebtheit zuverlässig ruinieren wollen, machen Sie einen „charmanten“ Kommentar à la: „Ach, nicht jeder ist für die harten Sachen geboren – manche bleiben eben lieber im Kinderpunsch-Club.“

4. Protzen statt Danken

Wenn die Stimmung danach immer noch nicht in Fahrt kommt, greifen Sie zum bewährten Mittel: Eigenlob. Erzählen Sie ausführlich von Ihren jüngsten Erfolgen und wie glänzend Sie das Team nach außen verkauft haben – am besten so, dass allen klar wird, welch unermessliches Privileg es ist, Sie als Chef*in ertragen zu dürfen. Dankbarkeit garantiert, gute Laune dagegen kaum.

Weihnachtsfeier als Führungskraft: 7 Fehler, die garantiert Ihr Image ruinieren

5. Die Sitzordnung der Macht

Sollte sich tatsächlich noch jemand mit Ihnen ins Restaurant verirren, sichern Sie sofort die Plätze neben Ihren engsten Verbündeten. Kritiker bleiben selbstverständlich auf Distanz – schließlich will man sich beim festlichen Abschalten nicht mit „schlechten Vibes“ belasten.

6. Vegetarier? Nebensache.

Sollte jemand die fleischlastige Menüauswahl kritisieren, nehmen Sie es gelassen zur Kenntnis – und lassen es dann einfach stehen. Schließlich ist die Weihnachtsfeier nicht der Ort für kulinarische Grundsatzdebatten. Ein beiläufiger Hinweis, dass man auch mal „etwas Richtiges“ essen könne, genügt völlig, um die eigentliche Botschaft zu platzieren: Ich weiß schon, was gut für euch ist – vertraut mir einfach.

7. Das große Finale im Chefmodus

Kurz bevor der Abend endgültig ausklingt, halten Sie noch eine kleine Ansprache. Bedanken Sie sich dafür, dass sich das Team im abgelaufenen Jahr „schon ganz gut geschlagen hat, aber nächstes Jahr mal ein bisschen mehr Gas geben könnte.“ Ein krönender Abschluss, der garantiert hängen bleibt.

Fazit: Mission accomplished!

Prima, so haben Sie alle gegen sich aufgebracht. Prost Mahlzeit – und viel Erfolg beim Image-Reparieren im neuen Jahr.

Disclaimer:

Wenn Sie jetzt lachen mussten: perfekt. Wenn Sie die Tipps ernst nehmen wollten: bitte nicht! Jeder einzelne ist ein Karrierekiller.

Kommen Sie gut über die Weihnachtszeit und ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2026.

Weitere (echte) Tipps für Führungskräfte:

„Ich befürchte das eskaliert“ – Warum schwierige Gespräche in der Krise zur Führungsaufgabe Nummer eins werden
Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemmayosep-surahman-zcb1Peosu3M-unsplash-scaled.jpg

Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma

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Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma

Dürfen wir vorstellen? Das ist David. Er ist Abteilungsleiter und verantwortet vier Teams. Vor zwei Monaten saß er noch entspannt in einem zweitägigen Führungsworkshop mit seinen Teamleads. Man hatte die neue Strategie durchdacht, Ziele definiert und sich auf fünf zentrale Prioritäten geeinigt. David war mit dem Erreichten zufrieden, denn alles lief nach Plan. Oder etwa nicht?

Heute, sechs Wochen später, sitzt David frustriert im Coaching mit mir. Was ist schiefgelaufen?

Der perfekte Plan – auf dem Papier

David hatte eigentlich alles richtig gemacht. Im Workshop gab es ausreichend Raum für Diskussion und Engagement. Die Teamleads sollten die Ziele eigenständig in konkrete Aufgaben für ihre Mitarbeiter „runterbrechen“. David betonte dabei bewusst: Freiraum für alle, solange die Ergebnisse stimmen.

Um mehr Transparenz und Effizienz zu erreichen, hatte man sich auf ein zentrales Tool geeinigt. Eine Projektmanagement-Software sollte ab sofort alle Projekte bündeln. Für David war dies ein absoluter Game Changer. Endlich würde er seine Teams „laufen lassen” können, ohne ständig nachfragen zu müssen.

Die Vorteile lagen für ihn auf der Hand:

  • Transparenz in Echtzeit: Jeder kann zu jedem Zeitpunkt sehen, wo die Themen stehen und wer daran arbeitet.
  • Flexibilität: Unbegrenzt Aufgaben erstellen, Fälligkeitstermine setzen, Verantwortliche zuweisen.
  • Direkte Kommunikation: Kommentarfunktionen ermöglichen Feedback und Diskussionen direkt an der Aufgabe.

David sah schon vor sich, wie die Teams eigenverantwortlich arbeiten würden, während er endlich strategisch denken könnte. Was sollte da noch schiefgehen?

Die Realität: Widerstand trifft auf Wegducken

Sechs Wochen später die Ernüchterung. In den wöchentlichen Meetings hatten die Teamleads stets versichert: „Läuft alles gut. Wir sind voll in der Umsetzung. Die Software befüllen wir nach und nach.“

Doch als David genauer hinschaute, war die Software praktisch leer. Und noch schlimmer: Er erfuhr von massiven Widerständen in den Teams.

Das Transparenz-Problem: Teammitglieder fühlten sich überwacht. „Big Brother is watching you“ war der Tenor.

Die Kommentar-Katastrophe: Einige Kollegen hatten die Kommentarfunktion genutzt, um sich öffentlich über angeblich „faule Kollegen“ zu beschweren. Statt konstruktivem Austausch entstand ein toxisches Klima.

Der Aufwands-Aufschrei: Die Software wurde als lästige Zusatzarbeit gesehen, nicht als Erleichterung.

Und jetzt kommt der Knackpunkt: Drei von vier Teamleads hatten daraufhin ein „Agreement“ mit ihren Teams gemacht. Das ungeschriebene Motto: „Wer nicht will, muss die Software nicht nutzen. Hauptsache, ihr arbeitet.“

„Leadership is not about being in charge. It is about taking care of those in your charge.“ – Simon Sinek, Leaders Eat Last (2014)

Der Vertrauensbruch

Für David war das ein klarer Vertrauensbruch. Die Teamleads hatten den Weg des geringsten Widerstands gewählt. Statt die Vorteile des Tools zu vermitteln, Bedenken ernst zu nehmen und Führung zu zeigen, hatten sie kapituliert. Sie wurschtelten mit ihren Teams weiter wie bisher – und ignorierten dabei die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen.

„Sie haben mich hängen lassen“, sagte David im Coaching. Und er war kurz davor, die „Herren zur Standpauke“ einzuladen und eine klare Ansage zu machen.

Was ist hier wirklich passiert?

Bevor wir zu Davids nächsten Schritten kommen, lohnt sich ein Blick auf die Mechanik dieses Führungsdilemmas. Hier prallen mehrere Dynamiken aufeinander:

Die Sandwich-Position: Teamleads stecken zwischen den Erwartungen ihres Chefs, also David in dem Fall und den Sorgen ihrer Teams. In dieser Position tendieren viele dazu, Konflikte zu vermeiden, statt zu managen.

Unvorbereitete Change-Kommunikation: Offenbar haben die Teamleads ihre Teams nicht ausreichend auf die Veränderung vorbereitet. Das „Warum“ der Software wurde nicht klar genug vermittelt.

Fehlende Konfliktfähigkeit: Anstatt Widerstände konstruktiv zu bearbeiten, haben die Teamleads nachgegeben. Das ist menschlich verständlich – aber keine Führung.

Unterschätzte Kulturveränderung: Eine neue Software ist nie nur ein Tool. Sie verändert Arbeitsweisen, Machtverhältnisse und Kommunikationskulturen. Das wurde unterschätzt.

„Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv.“

Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma

Was sollte David jetzt tun?

Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv. Hier sind meine Empfehlungen:

1. Den Reflex zur Ansage stoppen

Davids Ärger ist berechtigt. Aber eine Standpauke würde die Teamleads in die Defensive treiben und das Problem nicht lösen. Schlimmer noch: Sie würde die Teamleads weiter in ihre Sandwich-Position drängen.

Stattdessen: Tief durchatmen und das Gespräch strategisch vorbereiten.

2. Klarheit über Erwartungen schaffen – nachträglich

David hatte zwar Freiraum versprochen, aber offenbar nicht klar genug kommuniziert, dass die Nutzung der Software nicht verhandelbar ist. Das ist sein Anteil an der Misere.

Stattdessen: Ein klärendes Gespräch führen: „Ich sehe, wir hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, was verhandelbar ist und was nicht. Lasst uns das nachjustieren.“

3. Die Teamleads in ihre Führungsrolle coachen

Die drei Teamleads haben Führungsverantwortung abgegeben. Warum? Fehlt ihnen das Rüstzeug? Die Erfahrung? Der Mut?

Konkret:

  • Ein Teammeeting zum Thema gemeinsame Ziele, Umsetzung und Umgang mit Diskussionen und Widerstand
  • Gemeinsam Argumentationshilfen entwickeln: Wie vermitteln wir den Mehrwert der Software?

4. Die Widerstände in den Teams ernst nehmen

Die Sorgen der Mitarbeiter sind nicht aus der Luft gegriffen. Überwachungsgefühl und toxische Kommentare sind echte Probleme.

Konkret:

  • David sollte mit den Teamleads gemeinsam in die Teams gehen und zuhören
  • Spielregeln für die Software-Nutzung definieren (z.B. „Kommentare dienen der Sachklärung, nicht der Kollegenkritik“)
  • Den Nutzen der Transparenz konkret machen: „Ihr seht sofort, wenn ihr überlastet seid – das hilft uns, besser zu verteilen“

5. Klare Konsequenzen kommunizieren – aber fair

Die Software-Nutzung darf nicht optional sein, wenn sie strategisch wichtig ist. Das muss David klar sagen.

Aber: Er sollte einen realistischen Einführungsplan mit den Teamleads entwickeln. Nicht „ab morgen alles oder nichts“, sondern „in den nächsten vier Wochen stellen wir schrittweise um – mit meiner Unterstützung.“

6. Rollenvorbild stärken

Einer der vier Teamleads hat offenbar die Software-Einführung durchgezogen. Diesen sollte David sichtbar stärken und als Role Model nutzen.

Konkret: „Was hat bei dir funktioniert? Wie hast du die Widerstände gemanagt? Kannst du deine Erfahrungen mit den anderen teilen?“

7. Eigene Führungslücken reflektieren

David hat seine Teamleads sechs Wochen lang ihre wöchentlichen „Läuft alles“-Berichte abliefern lassen, ohne genauer hinzuschauen. Das ist auch ein Führungsthema.

Für die Zukunft: Klare Meilensteine definieren und den Fortschritt nicht nur erfragen, sondern auch überprüfen.

Die Lehre aus Davids Dilemma

Leadership bedeutet nicht nur, die richtigen Tools einzuführen. Es bedeutet auch, Veränderungen professionell zu begleiten – auf allen Ebenen. Davids Teamleads haben das nicht getan, aber David hat es auch nicht ausreichend eingefordert und begleitet.

Die gute Nachricht: Es ist nicht zu spät. Mit der richtigen Mischung aus Klarheit, Coaching und echter Auseinandersetzung mit den Widerständen kann David die Situation noch drehen.

Und Sie? Kennen Sie solche Situationen, in denen Führungskräfte zwischen den Ebenen eingeknickt sind?

Teilen Sie Ihre Erfahrungen gerne und geben uns Feedback– oder kontaktieren Sie uns für ein vertrauliches Gespräch über Ihre Führungsherausforderungen.

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Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist

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Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist

Ein persönlicher Eindruck

In den vergangenen Monaten begegne ich in Gesprächen mit Mitarbeitenden unterschiedlichster Branchen immer wieder demselben Phänomen: Sorge – um den Arbeitsplatz, um die Zukunft des Unternehmens, um die eigene berufliche Perspektive. Manchmal ist diese Sorge berechtigt – etwa wenn die Auftragslage tatsächlich rückläufig ist oder Restrukturierungen anstehen. Doch häufig beobachte ich, dass die Verunsicherung weit über die realen Herausforderungen hinausgeht.

Krisenstimmung lähmt Kreativität

Eine spürbare Krisenstimmung legt sich über viele Unternehmen – befeuert durch mediale Berichterstattung über Wirtschaftsflauten, geopolitische Unsicherheiten, Kriege und die allgegenwärtige Transformationsdebatte. Das Ergebnis: Selbst in wirtschaftlich stabilen Betrieben breitet sich eine Grundangst aus, die lähmt und kreatives, mutiges Handeln erschwert.
Gerade in solchen Zeiten wird deutlich, wie existenziell wichtig es ist, Mitarbeitende aktiv einzubinden – und ihnen das Gefühl zu schenken, nicht Spielball externer Kräfte zu sein, sondern Gestalter ihrer eigenen Zukunft.

Warum Angst kein guter Ratgeber ist – was die Forschung sagt

Die Forschung ist eindeutig: Angst ist ein schlechter Begleiter für produktives Arbeiten und Innovation. Eine Studie von Swiss Life aus dem Jahr 2024 zeigt, dass bei 22 % der Befragten die Angst vor Veränderungen am Arbeitsplatz oder einer Entlassung das Stressniveau erheblich erhöht. Bei 10 % ist diese Belastung sogar extrem ausgeprägt.
Diese Ängste führen zu messbaren negativen Auswirkungen: erhöhter Stress, sinkende Leistungsfähigkeit und eine reduzierte Bereitschaft, Risiken einzugehen oder innovative Ideen einzubringen.

Kognitive Fähigkeiten werden reduziert

Die Angstforschung belegt: Chronischer Stress und Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinträchtigen nicht nur die mentale Gesundheit, sondern schränken auch die kognitiven Fähigkeiten ein. Menschen in Angstzuständen tendieren zu Vermeidungsverhalten, Selbstzensur und einer „Dienst-nach-Vorschrift“-Mentalität – genau das Gegenteil von dem, was Unternehmen in Krisenzeiten benötigen: Kreativität, Engagement und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.

Psychologische Sicherheit – der Schlüssel zu Leistung und Innovation

Das Gegenkonzept zur angstgetriebenen Arbeitskultur heißt psychologische Sicherheit. Der Begriff, geprägt von Amy Edmondson (Harvard), beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen und Ideen einzubringen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
Die berühmte Project Aristotle-Studie von Google identifizierte psychologische Sicherheit als den zentralen Faktor für hohe Team-Effektivität. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind nicht nur leistungsfähiger, sondern auch innovativer, lernfähiger und resilienter gegenüber Krisen.

Warum psychologische Sicherheit allen nutzt

Psychologische Sicherheit ist kein „Wohlfühlprogramm“, sondern ein handfester Wettbewerbsvorteil – für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer:

  • Mitarbeitende bringen ihre Kompetenzen besser ein.
  • Führungskräfte erhalten verantwortungsvoll agierende Teams.
  • Unternehmen gewinnen mehr Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft.

In Krisenzeiten: Nähe schaffen statt Distanz

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.

5 Tipps, wie Sie Mitarbeitende gut beteiligen

Beteiligung ist mehr als ein Schlagwort – sie braucht konkrete Formate und eine gelebte Kultur. Hier fünf bewährte Ansätze:

  1. Regelmäßige Dialogformate etablieren – z. B. Werkstattgespräche, virtuelle Townhall-Runden, Q&A-Sessions.
  2. Transparenz über die Unternehmensentwicklung – Zahlen, Strategie, Ziele offen kommunizieren.
  3. Fehlerkultur fördern – Fehler als Lernchance begreifen, nicht als Makel.
  4. Mentale Gesundheit unterstützen – Angebote für Achtsamkeit, Coaching oder Stresskompetenz.
  5. Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen – z. B. durch Beteilgungsformate oder Initiierung eines Mitarbeiterrats .

Fazit: Beteiligung als Investition in die Zukunft

Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten ist keine Wohlfühlmaßnahme, sondern eine strategische Notwendigkeit. Die Forschung zeigt eindeutig: Angst lähmt, psychologische Sicherheit befähigt.
Unternehmen, die in unsicheren Zeiten auf Transparenz, Dialog und echte Beteiligung setzen, schaffen nicht nur ein besseres Arbeitsklima, sondern auch bessere Geschäftsergebnisse.
Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Belegschaft als Mitgestalter der Zukunft.

Nicht Angst, sondern Vertrauen und Beteiligung sind die Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit.

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Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssengruescu-ovidiu-X_sSrreerk0-unsplash

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

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Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssen

Eine Geschichte aus der Praxis

„Ich habe acht Jahre Führungserfahrung, aber das hier ist komplett anders“, sagte mir Thomas*, als er sich in meinem Büro niederließ. Als erfahrene Beraterin kenne ich diese Situation nur zu gut – vor mir saß ein kompetenter Teamleiter, der gerade zum Abteilungsleiter befördert worden war und nun vor einer völlig neuen Herausforderung stand.

Thomas hatte in den vergangenen Jahren erfolgreich operative Teams geführt, Projekte vorangetrieben und Mitarbeiter entwickelt. Doch nun sollte er plötzlich andere Führungskräfte führen – Menschen, die teilweise älter waren als er, mehr Berufserfahrung mitbrachten und bereits ihre eigenen bewährten Führungsstile entwickelt hatten.

Fragen und Herausforderungen

„Müssen diese überhaupt geführt werden?“, fragte er mich skeptisch. „Und wenn ja – wie führt man eigentlich Führungskräfte? Auf was muss ich achten? Welche Fehler sollte ich nicht machen? Wie kriege ich diese Führungsprofis dazu, sich als Führungsteam zu formieren? Und was muss ich können, damit ich akzeptiert werde?“

Seine Fragen spiegelten die Unsicherheit wider, die viele Führungskräfte beim Übergang von der operativen zur strategischen Führungsebene erleben. In unserem Coaching-Prozess entwickelten wir gemeinsam Antworten auf diese fundamentalen Fragen.

*Name geändert

Die Herausforderung: Führen auf Augenhöhe

Wenn Sie als Führungskraft andere Führungskräfte leiten, befinden Sie sich in einer besonderen Situation. Sie führen Menschen, die selbst Führungsverantwortung tragen und über ausgeprägte Führungskompetenzen verfügen. Vielleicht sind Sie bereits auf der C-Ebene angekommen und haben Bereichsverantwortung für ein großes Führungsteam, das mit Ihnen gemeinsam die Strategie und das Personal weiterentwickelt.

Die Erwartungen Ihrer Manager und Managerinnen an Sie sind oft sehr hoch: Führungskräfte wünschen sich souveräne Vorgesetzte, die ihnen einerseits strategische Guidance geben, andererseits aber auch genügend Freiraum und Autonomie für die eigene Rollenausübung lassen. Nicht zuletzt erwarten sie ein gutes Coaching durch den eigenen Chef oder die Chefin.

Der Spagat zwischen Führung und Coaching

Doch wie gelingt es, als Vorgesetzter von Führungskräften einerseits Akzeptanz zu erhalten und andererseits das Führungsteam auszurichten? Wie zeigen Sie Ihre eigene Führung zielgerichtet und klar, geben aber gleichzeitig Ihren Führungskräften Raum für eigene Führungshandlungen und Ideen?

Die Antwort liegt in einem Verständnis von Führung, das die Rolle des Coaches integriert. Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie nicht nur Vorgesetzter, sondern vor allem Entwickler, Strategiebegleiter und Sparringpartner.

Führungskraft als Coach: Wer nicht zuhören kann, kann weder führen noch coachen.

Die vier Säulen erfolgreicher Führungskräfteführung

1. Strategische Klarheit schaffen Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen eine klare strategische Ausrichtung. Sie wollen verstehen, wohin die Reise geht und welchen Beitrag sie zur Gesamtstrategie leisten sollen. Ihre Aufgabe ist es, den „großen Rahmen“ zu definieren und gleichzeitig genügend Gestaltungsraum zu lassen.

2. Entwicklungsorientiertes Coaching Führungskräfte wollen sich weiterentwickeln – auch und gerade die erfahrenen. Als ihr Coach fördern Sie ihre Führungskompetenzen systematisch und individuell. Dazu gehören:

  • Unternehmerisches Denken und Ergebnisorientierung
  • Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit
  • Delegationsfähigkeit und Entscheidungsfreude
  • Eigenverantwortung und Teamstärkung

3. Vertrauen und Autonomie Erfahrene Führungskräfte benötigen Vertrauen und Handlungsspielräume. Micromanagement ist hier kontraproduktiv. Stattdessen schaffen Sie Rahmen, in denen sich Ihre Führungskräfte entfalten können, ohne die gemeinsamen Ziele aus den Augen zu verlieren.

4. Kommunikation und Partizipation Ihr Führungsteam erwartet von Ihnen einen modernen, kooperativen Führungsstil mit ausreichend Zeit und Raum für Partizipation und Kommunikation. Regelmäßige Führungsteam-Meetings, strategische Workshops und individuelle Gespräche sind unverzichtbar.

Die Führungskraft als Coach: Konkrete Handlungsfelder

Individuelle Entwicklungsgespräche

Führen Sie regelmäßige Coaching-Gespräche mit Ihren Führungskräften. Fokussieren Sie dabei nicht nur auf operative Themen, sondern auf deren persönliche und professionelle Weiterentwicklung. Hören Sie zu und fragen Sie nach Herausforderungen, Zielen und Unterstützungsbedarf.

Strategische Reflexion ermöglichen

Schaffen Sie Räume für strategische Reflexion. In einer schnelllebigen Geschäftswelt fehlt oft die Zeit, um über das Tagesgeschäft hinauszudenken. Als Coach helfen Sie Ihren Führungskräften dabei, strategisch zu denken und zu handeln.

Feedback-Kultur etablieren

Etablieren Sie eine offene Feedback-Kultur im Führungsteam. Ermutigen Sie zu 360-Grad-Feedback und seien Sie selbst Vorbild für konstruktive Rückmeldungen.

Netzwerke fördern

Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte beim Aufbau interner und externer Netzwerke. Ermöglichen Sie Peer-Learning und den Austausch mit anderen Führungskräften.

Sparring oder Training gesucht für Ihre individuelle Führungssituation gesucht? Wir sind für Sie da.

Im nächsten Blog Artikel (coming soon) wird es um aktuelle Herausforderungen und Skills für das Führen und Coachen von Führungskräften gehen.

Führungskraft als Coach - Mache den UnterschiedFoto von Lucas Almeida auf Unsplash

Führungskraft als Coach: Warum Euer Team mehr braucht als Anweisungen

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Führungskraft als Coach

„Können Sie mir nicht einfach sagen, was ich tun soll?“ Diese Frage höre ich als Beraterin immer wieder von Führungskräften, die frustriert sind, weil ihre Mitarbeiter scheinbar nicht „funktionieren“. Letzte Woche erst saß mir ein Abteilungsleiter gegenüber, der klagte: „Ich erkläre doch alles ganz genau, aber die machen trotzdem Fehler.“

Das Problem: Detailerklärungen bringen nichts, wenn Ihr kein Lernklima aufsetzt.

Der entscheidende Unterschied

Klassische Führung sagt: „Mach es so, wie ich es Dir sage.“ Coaching-Führung fragt: „Wie würdest Du das Problem angehen?“

Klassische Führung kontrolliert: „Hast Du meine Anweisung befolgt?“ Coaching-Führung entwickelt: „Was hast Du aus der Situation gelernt?“

Klassische Führung löst: „Lass mich das schnell für Dich erledigen.“ Coaching-Führung befähigt: „Welche Optionen siehst Du?“

Warum Ihr umdenken müsst

Eure Mitarbeiter sind keine Maschinen. Sie haben Erfahrungen, Ideen und Lösungsansätze. Wenn Ihr permanent vorgebt und anweist, verschwendet Ihr diese Ressourcen. Schlimmer noch: Ihr erzieht Euch eine Generation von Mitarbeitern heran, die nicht mehr mitdenken.

Die harte Wahrheit: Wer nicht zuhören kann, kann nicht führen.

Was echtes Coaching bedeutet

  • Geduld haben, auch wenn Euer Weg schneller wäre
  • Fragen stellen statt Lösungen zu präsentieren
  • Fehler als Lernchance sehen, nicht als Versagen
  • Vertrauen in die Fähigkeiten Eurer Teams und Mitarbenden
  • Zurücktreten und Raum für Entwicklung schaffen

Der Coaching-Reality-Check

Stoppt für einen Moment. Denkt an Euer letztes Mitarbeitergespräch:

  • Wie viel habt Ihr geredet vs. zugehört?
  • Wie viele Fragen habt Ihr gestellt vs. Anweisungen gegeben?
  • Wie oft habt Ihr die Lösungen vorgegeben vs. gemeinsam entwickelt?

Seid ehrlich. Die meisten von Euch reden zu viel.

Die Coaching-Challenge

Ab sofort gilt die 70/30-Regel: 70% zuhören und fragen, 30% sprechen und erklären.

Probiert es eine Woche lang aus. Ihr werdet überrascht sein, was Eure Mitarbeiter*innen draufhaben, wenn Ihr ihnen den Raum dafür gebt.

Coaching ist kein Nice-to-have. Es ist die Führungskompetenz des 21. Jahrhunderts. Eure Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen warten darauf, dass Sie aufhören zu sagen, was sie tun sollen – und anfangen zu fragen, was sie können.

Macht den Unterschied. Lernt wirklich zu coachen.

Tipp:

Wir haben für Euch hier das richtige Training zusammengestellt. Meldet Euch gerne für konkrete Unterstützung oder ein Business Coaching

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