Die Deutschen sind nicht faul, sondern wollen flexible Arbeitszeitmodelle. Mitarbeiterwünsche Arbeitsmoral Generation Z (GenZ) Führungskräfte Produktivität Work-Life-Balance 4-Tage-Woche Gleitzeit Teilzeit Autonomie am Arbeitsplatz

Schluss mit Faulheits-Mythen: Flexible Arbeitszeitmodelle als Schlüssel zur Mitarbeitermotivation

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Was Mitarbeitenden wirklich wollen, Herr Merz!

Die Debatte um die Arbeitsmoral in Deutschland kocht wieder hoch. Bundeskanzler Merz reiht sich ein in den Chor derer, die vermeintlich eine sinkende Leistungsbereitschaft beklagen, insbesondere bei jungen Menschen. Der Mythos hält sich hartnäckig: „Die Deutschen sind fauler geworden.“ Doch lassen Sie uns einen Blick auf die Fakten werfen, anstatt uns in pauschalen Vorurteilen zu verlieren.

Die nackten Zahlen sprechen eine andere Sprache. Noch nie zuvor wurde in Deutschland so viel gearbeitet wie in den vergangenen Jahren. Die geleisteten Arbeitsstunden haben einen Höchststand erreicht. Nein, meine Damen und Herren, die Deutschen sind nicht faul. Sie verteilen ihre Arbeit lediglich anders.

Die Realität abseits des Vollzeit-Dogmas

Es ist unbestreitbar, dass die klassische 5-Tage-Woche in Vollzeit nach wie vor das dominierende Modell ist. Die viel diskutierte 4-Tage-Woche fristet mit lediglich 18% Angebotsrate in Unternehmen (Stepstone-Umfrage) eher ein Nischendasein. Doch ist das der Wunsch Ihrer Mitarbeitenden?

Eine aktuelle Umfrage von Stepstone in Zusammenarbeit mit YouGov liefert hierauf klare Antworten – und diese sollten Sie aufhorchen lassen:

  • 73% der Beschäftigten wären bereit, längere Arbeitstage in Kauf zu nehmen, wenn sie im Gegenzug an anderen Tagen weniger arbeiten könnten.
  • Mehr als die Hälfte (54%) wünscht sich flexible Arbeitszeiten, die sie nach eigenem Ermessen gestalten können.
  • Knapp ein Drittel (30%) präferiert längere Arbeitstage für zusätzliche freie Tage.
  • Drei von vier Befragte glauben: Wer selbst über die eigene Arbeitszeit bestimmt, arbeitet produktiver.

Flexible Arbeitszeitmodelle sind kein nice-to have mehr

Diese Zahlen zeigen deutlich: Es geht Ihren Mitarbeitenden nicht primär darum, weniger zu arbeiten. Es geht um Entscheidungsfreiheit und Flexibilität in der Gestaltung ihrer Arbeitszeit. Wer Menschen diese Autonomie gewährt, erntet Commitment und Engagement. Das ist keine bloße Behauptung, sondern eine logische Konsequenz menschlicher Motivation.

Die Chance für zukunftsorientierte Führungskräfte

Die Ergebnisse der Umfrage sind ein klarer Auftrag an Sie: Verabschieden Sie sich von pauschalen Vorurteilen gegenüber ganzen Generationen. Stecken Sie die Schublade mit Etiketten wie „die GenZ ist faul“ getrost weg. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden und deren Wunsch nach Selbstbestimmung.

Hier sind konkrete Schritte, die Sie jetzt gehen können:

  • Hören Sie zu: Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden aktiv nach ihren Wünschen bezüglich der Arbeitszeitgestaltung.
  • Bieten Sie attraktive Modelle an: Denken Sie über Teilzeit- und Gleitzeitmodelle hinaus. Experimentieren Sie mit flexiblen Wochenarbeitszeiten und Sabbaticals.
  • Erleichtern Sie die Vereinbarkeit: Unterstützen Sie Eltern durch flexible Arbeitsmodelle und Betreuungsangebote.
  • Denken Sie global: Erwägen Sie die Rekrutierung internationaler Fachkräfte und Flüchtlinge – hier schlummert oft ungenutztes Potenzial.
  • Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens: Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Freiheit, ihre Arbeit selbstständig zu organisieren. Das Ergebnis wird Sie überzeugen.

Produktivität steigern durch Motivation

Die Beharrlichkeit, mit der sich der Faulheitsmythos hält, ist kontraproduktiv und verkennt die wahren Bedürfnisse Ihrer Belegschaft. Nutzen Sie die Chance, als zukunftsorientierte Führungskraft voranzugehen. Schaffen Sie Arbeitszeitmodelle, die auf Flexibilität und Autonomie basieren. Sie werden nicht nur zufriedenere und engagiertere Mitarbeitende gewinnen, sondern auch deren Produktivität steigern. Denn, und das belegen 75% der Befragten: Wer seine Arbeitszeit frei einteilen kann, ist überzeugt, produktiver zu sein.

Es ist an der Zeit, alte Denkmuster abzulegen und die Realität anzuerkennen: Ihre Mitarbeitenden sind nicht faul. Sie wollen lediglich anders arbeiten. Geben Sie ihnen die Möglichkeit dazu – es wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.

Unterstützung:

Sie suchen eine Sparring Partner für Ihre Führungsarbeit oder Unterstützung bei der Organisationsentwicklung? Sprechen Sie uns gerne an- wir sind Ihr Partner for people management.

Überfordert : 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich überfordert
„Das tue ich mir nicht mehr an“ - Goodbye Leadership? Ein Weckruf für die Wirtschaft!Gemini_Generated_Image_ouff0aouff0aouff.jpg

„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle.

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„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle

Diesen Satz höre ich immer öfter – und er hallt nach. Immer mehr erfahrene Führungskräfte kehren ihrer Position den Rücken, suchen die zweite Reihe oder orientieren sich in Richtung Fachkarriere. Eine nachvollziehbare Entscheidung, die gerade gestandenen Managern/innen in ihren letzten Berufsjahren neue Perspektiven eröffnen kann.

Frustration nimmt zu

Was mich aber wirklich beunruhigt, ist die Frustration, die oft mit dieser Entscheidung einhergeht. Führungskräfte – vom C-Level-Manager über die HR-Entscheiderinn bis hin zur Teamleitung – erleben derzeit einen spürbaren Verlust an Selbstwirksamkeit. Zunehmende Fremdsteuerung und enormer ökonomischer Druck setzen den Führungskräften zu.

Strategische Initiativen, in die sie jahrelang Herzblut und Energie gesteckt haben – wie zum Beispiel wichtige Diversity & Inclusion-Maßnahmen – werden von oben kassiert, weil politische Entscheidungen in Übersee alles ändern. Und dann folgen weitere unpopuläre Entscheidungen: Personalabbau, Werksschließungen, die nicht nur die Belegschaft verunsichern. Gerade das mittlere Management gerät ins Visier, wie das Beispiel Amazon zeigt, die einen massiven Abbau der MiddleManager ankündigen.

Wer will noch Führungkraft werden?

Ist es da verwunderlich, dass es immer schwieriger wird, neue Führungstalente zu gewinnen? Die Argumente vieler gegen eine Führungsrolle sind klar:

  1. Zuviel Druck und Verantwortung
    Führungskräfte stehen oft unter enormem Stress, müssen schwierige Entscheidungen treffen und sind für das Wohlbefinden sowie die Leistung ihres Teams verantwortlich.
  1. Zu wenig New Work und Work Life Balance 
    Nicht nur die jüngeren Generationen legen mehr Wert auf Work-Life-Balance und persönliche Erfüllung als auf Karriere und Status.
  1. Keine Lust auf ständige Erreichbarkeit
    Die Erwartung, rund um die Uhr verfügbar zu sein, schreckt viele ab. Besonders in einer digitalen Welt, in der Arbeit und Freizeit zunehmend verschwimmen.
  1. Fehlende Wertschätzung und finanzielle Kompensation für das Zusatzengagement.
    Viele Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend anerkannt oder unterstützt. Stattdessen erleben sie oft Kritik und hohen Erwartungsdruck.
  1. Strukturelle Probleme in Unternehmen
    Traditionelle Führungsmodelle sind oft nicht mehr zeitgemäß. Starre Hierarchien und ineffiziente Prozesse machen Führungsrollen unattraktiv.

Was müssen wir tun, um gegenzusteuern?

Unternehmen müssen Führung neu denken! Das bedeutet mehr Unterstützung für Führungskräfte, klare Strukturen, die Orientierung bieten, und vor allem eine Unternehmenskultur, die Führungskräfte nicht überfordert, sondern stärkt und befähigt.

Das beinhaltet für mich konkret:

  • Entlastung im operativen Geschäft: Führungskräfte brauchen Zeit für strategische Aufgaben und die Entwicklung ihrer Teams, nicht nur für das Abarbeiten von Tagesgeschäft.
  • Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse: Wer entscheidet was? Transparenz schafft Sicherheit und reduziert Frustration.
  • Investition in die Entwicklung von Führungskompetenzen: Kontinuierliches Lernen und Coaching sind unerlässlich, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden.
  • Eine Kultur der Wertschätzung: Anerkennung für das Engagement und die Leistung von Führungskräften muss gelebt werden – nicht nur in Worten, sondern auch in Taten und der Vergütung.
  • Förderung von New Work und Work-Life-Balance: Auch Führungskräfte brauchen flexible Arbeitsmodelle und Zeit für ihr Privatleben, um langfristig leistungsfähig und motiviert zu bleiben.

Weckruf: Wir müssen dringend gegensteuern!

Der aktuelle Trend zum Rückzug aus der Führungsverantwortung ist für mich ein Alarmsignal. Wenn wir nicht gegensteuern, riskieren wir einen Mangel an qualifizierten Führungskräften und eine Schwächung der gesamten Wirtschaft. Ohne Führungstalente und Führungspersönlichkeiten sind Wachstum und Wohlstand nicht zu sichern.

Was meint Ihr? Was brauchtet Ihr, um euch für eine Führungsrolle zu entscheiden? Was sind eure Erfahrungen und Lösungsansätze?

Noch mehr Tipps:

Erschöpfte Führungskräfte
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Von Anfänger bis Profi: Friedrich Merz und die Ministerwahl

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Friedrich Merz stellt sein Team zusammen – eine interessante Mischung aus Politik- Anfängern und Profis ist dabei rausgekommen. Hat Merz die richtige Wahl getroffen?

Dabei stellt sich die zentrale Frage:

Welche Kompetenzen brauchen die Minister/innen eigentlich, um erfolgreich zu sein?

Für mich als Führungsexpertin, die viele Auswahlprozesse begleitet hat, ist klar:

Es ist ein anspruchsvolles Anforderungsprofil, das weit über reine Politik- oder Wirtschaftsexpertise hinausgeht.

Hier meine Einschätzung welche Kompetzenzen dringend notwendig sind:

  • Politisches Gespür und Urteilsvermögen: politische Dynamiken schnell erfassen, Allianzen bilden und potenzielle Konflikte frühzeitig erkennen und managen. Ein ausgeprägtes Gespür für Machbarkeit und Timing politischer Initiativen ist entscheidend.
  •  Verhandlungsgeschick und Konsensfindung: In oft fragmentierten politischen Landschaften ist die Fähigkeit, Kompromisse zu erzielen und Mehrheiten für politische Ziele zu gewinnen, von zentraler Bedeutung.
  • Strategisches Denken und Weitblick: Minister müssen über den (deutschen) Tellerrand des Tagesgeschäfts hinausschauen, die Auswirkungen politischer Entscheidungen auf internationale Ebene verstehen.
  • Führungskompetenz und Teamfähigkeit: Minister/innen große Organisationen und müssen in der Lage sein,  den Beamtenapparat zu führen und deren Expertise zu integrieren.
  • Netzwerkfähigkeit: Der Zugang zu relevanten Informationen und ein breites Netzwerk innerhalb und außerhalb der Politik können maßgeblich zum Erfolg beitragen.

Eine Industriekarriere sagt nichts über die Erfolgswahrscheinlichkeit als Minister aus.

Woran die Newcomer scheitern können:

Die Vergangenheit zeigt: Stolpersteine liegen oft in der Kommunikation komplexer Themen (das Heizungsgesetz lässt grüßen), in der Balance zwischen Theorie und Praxis (Realpolitik) sowie in der Unterschätzung der Bürokratie und des politischen und bürokratischen Apparates. Deswegen macht es Sinn ein Onboarding der neuen Minister und Minsterinnen zu planen.

Friedrich Merz und seinen Minister- Rookies empfehle ich zum Einstieg ein Onboarding .

100 Tage Kickstart: Die 3 wichtigsten To-Dos für neue Minister

1. Verstehen & Vernetzen (Tag 1-30): Politische Landschaft analysieren, Schlüsselkontakte knüpfen, Strategie überblicken. Ein Coach kann dabei helfen neue Perspektiven einzufangen.

2. Analysieren & Vorbereiten (Tag 31-60): Interessen abwägen, Führungsteam kennenlernen, internationale Perspektive gewinnen.

3. Handeln & Gestalten (Tag 61-100): Erste Erfolge erzielen, Mehrheiten sichern, strategische Weichen stellen.

Was können Führungskräfte daraus ableiten?

Auch abseits der politischen Bühne sind diese Kompetenzen Gold wert. Erfolgreiche Führungskräfte müssen politische Sensibilität im Umgang mit Stakeholdern beweisen, tragfähige Kompromisse erzielen, strategisch denken und ihr Team effektiv führen. Ein klar strukturierter Onboarding-Prozess für neue Teammitglieder und Führungskräfte zahlt sich immer aus, um eine schnelle Integration und Leistungserbringung zu gewährleisten.

Und abschließend die Frage an Sie liebe Leser und Leserinnen: ?

Was glauben Sie: Ist Friedrich Merz Ihrer Einschätzung nach die richtige Wahl seines Teams gelungen?

Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.
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Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.

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Führung in der Krise Deutschland

Welche 3 zentralen Aufgaben müssen Manager nach den neuen Koalitionsbeschlüssen jetzt meistern? Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.

Es sind schwierige Zeiten für die deutsche Wirtschaft, es gibt vielfältige Krisen und Kriege und wir stehen wirtschaftlich am Rande einer Rezession. Der Dreiklang aus wachsendem internationalen Druck, zunehmender Unsicherheit und hausgemachten deutschen Problemen scheint derzeit die einzige Konstante zu sein. Diese Gemengelage wird durch die jüngsten Koalitionsbeschlüsse nicht einfacher. Sie stellt deutsche Manager vor immense Aufgaben.

Umso wichtiger ist es, jetzt die Kräfte zu bündeln und klare Strategien für die zentralen Herausforderungen zu entwickeln.

1. Resilienz und Anpassungsfähigkeit stärken:

Die neuen Koalitionsbeschlüsse, wie auch immer ihre konkrete Ausgestaltung aussehen mag, werden voraussichtlich weitere Veränderungen und Unsicherheiten mit sich bringen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass die Stärkung der organisationalen Resilienz oberste Priorität haben muss. Dies beinhaltet:

  • Agile Strukturen schaffen: Starre Hierarchien und langsame Entscheidungsprozesse sind in Krisenzeiten Gift. Unternehmen müssen flexibler werden, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und innovative Lösungen entwickeln können. Die interne Bürokratie ist abzubauen und Prozesse schleunigst zu digitalisiern.
  • Krisenmanagement professionalisieren: Die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und effektiv zu reagieren, wird zum Wettbewerbsvorteil. Unternehmen benötigen klare Notfallpläne und eingespielte Krisenmanagement-Teams.
  • Psychologische Sicherheit fördern: Angesichts von Stellenabbau und Unsicherheit ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Mitarbeitende müssen sich gehört und unterstützt fühlen, um auch in schwierigen Zeiten Höchstleistungen zu erbringen.

2. Den Fachkräftemangel strategisch angehen:

Der Fachkräftemangel war bereits vor der aktuellen Krise eine immense Herausforderung für Deutschland. Die Notwendigkeit zum Stellenabbau in einigen Bereichen darf nicht dazu führen, dass die langfristige Sicherung von qualifizierten Mitarbeitenden vernachlässigt wird. Deutsche Manager müssen jetzt:

  • Talente halten und weiterentwickeln: Investitionen in die Weiterbildung und Entwicklung der bestehenden Belegschaft sind entscheidender denn je. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und gefördert fühlen, sind loyaler und produktiver.
  • Innovative Rekrutierungswege beschreiten: Klassische Rekrutierungsstrategien reichen oft nicht mehr aus. Unternehmen müssen kreativer werden und neue Wege finden, um Talente anzuziehen – sei es durch Employer Branding, flexible Arbeitsmodelle oder die Erschließung neuer Zielgruppen.
  • Wissenstransfer sichern: Bei notwendigem Personalabbau und auch in Zeiten des demografischen Wandels gilt es, den Verlust von wertvollem Wissen und Erfahrung zu minimieren. Gezielte Maßnahmen zum Wissenstransfer sind unerlässlich, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

3. Kommunikation und Transparenz als Führungsprinzipien:

Gerade jetzt ist klare, offene und ehrliche Kommunikation essenziell. Führungskräfte müssen:

  • Mitarbeitende transparent informieren: Frühzeitige und umfassende Informationen über die aktuelle Lage und die geplanten Maßnahmen schaffen Vertrauen und reduzieren Ängste. Mitarbeitende müssen im Change mitgenommen werden.
  • Dialog fördern: Der offene Austausch mit den Mitarbeitenden ist wichtig, um deren Perspektiven zu verstehen und sie in Entscheidungsprozesse einzubinden, wo möglich.
  • Vorbild sein: Führungskräfte müssen in der Krise Stabilität und Zuversicht ausstrahlen. Ihr eigenes Verhalten prägt die Unternehmenskultur und beeinflusst maßgeblich die Motivation der Mitarbeitenden.

Die aktuellen Herausforderungen erfordern von Managern aller Hierarchieebenen mehr denn je strategisches Denken, #Empathie und Entschlossenheit. Indem sie #Resilienz stärken, den Fachkräftemangel strategisch angehen und auf transparente Kommunikation setzen, können sie ihre Unternehmen nicht nur durch die Krise führen, sondern gestärkt daraus hervorgehen.

Mehr zum Thema #Change lesen Sie hier: :

Erfolgreiche Transformation: Teamarbeit statt heroischer Einzelkämpfer.
Erschöpfte Führungskräfte als Business Risiko

Erschöpfte Führungskräfte

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Erschöpfte Führungskräfte als unterschätztes Business-Risiko.

Die aktuellen Zahlen aus Deutschland sind alarmierend und bestätigen, was viele von uns beobachten: Stress am Arbeitsplatz ist längst kein individuelles Problem mehr, sondern ein gravierendes Business-Risiko, das wir uns nicht leisten sollten.

Eine Befragung von Civey zeichnet ein deutliches Bild der Erschöpfung unter Führungskräften: rund zwei Drittel (61,6%) fühlen sich ausgebrannt. Besonders betroffen sind dabei Frauen (65%) und jüngere Führungskräfte zwischen 30 und 39 Jahren (erschreckende 72%).

Die Folgen dieser Entwicklung sind gravierend:

  • Psychische Belastung eskaliert: Chronischer Stress ist ein Nährboden für Burn-out, Depressionen und Angststörungen – nicht nur in den Teams, sondern auch an deren Spitze.
  • Produktivität leidet: Erschöpfte Führungskräfte können ihre Teams negativ beeinflussen und in eine Abwärtsspirale ziehen. Die Folge sind weniger leistungsfähige, fehleranfälligere und häufiger fehlende Mitarbeitende – ein immenser Kostenfaktor.
  • Langfristige Gesundheit gefährdet: Von Kopfschmerzen bis zu Herz-Kreislauf-Erkrankungen – Stress schadet der Gesundheit und damit nachhaltig der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Lösungsansätze für eine nachhaltige Führung:

Es ist höchste Zeit, dass Führungskräfte dieses Thema nicht nur für ihre Teams, sondern vor allem für sich selbst ernst nehmen. Wie wollen wir Höchstleistungen erwarten, wenn wir selbst am Limit agieren?

Hier sind drei essenzielle Strategien, um den Druck zu reduzieren und die Führungsfähigkeit zu stärken:

  1. Eigene Stressbewältigung als Führungsstärke: Selbstfürsorge ist kein Luxus, sondern eine fundamentale Kompetenz starker Führung. Wer die eigenen Ressourcen managt, kann auch andere effektiv führen.
  2. Geteilte Führung als Entlastung und Chance: Professor Thomas Wilhelm von der SDI Hochschule München betont: „Wer Führung teilt, entlastet nicht nur sich selbst, sondern fördert auch die Einsatzbereitschaft und die Entwicklungsmöglichkeiten im Team.“ Geteilte Verantwortung kann ein Schlüssel zur nachhaltigen Entlastung sein.
  3. Professionelle Unterstützung im Umgang mit Führungsverantwortung: Die Verantwortung für Leistung, Entwicklung und Wohlbefinden der Mitarbeitenden ist anspruchsvoll. Gerade im Umgang mit Konflikten, der Motivation von Teams und schwierigen Personalentscheidungen kann die enge Zusammenarbeit mit einem Business Coach wertvolle Strategien und Perspektiven eröffnen.

Werden Sie sich Ihrer individuellen Stressoren bewusst und entwickeln Sie wirksame Resilienzstrategien. Nur so schaffen Sie:

  • Ein gesundes und leistungsstarkes Arbeitsumfeld.
  • Ein Vorbild für eine Kultur des Wohlbefindens.
  • Ihre eigene langfristige Leistungsfähigkeit und fundierte Entscheidungsfindung.

Meine persönliche Erfahrung als Business Coach und neuerdings auch ausgebildete Stressregulationstherapeutin hat mir die tiefgreifenden Zusammenhänge zwischen Stress und Führungsfähigkeit verdeutlicht. Im Rahmen meiner Beratung unterstütze ich Sie und Ihre Führungskräfte dabei, nachhaltige Strategien zur Stressbewältigung zu entwickeln und so Ihre Führungsstärke und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Hier können Sie Ihre vertrauliche Anfrage stellen.

Lassen Sie uns gemeinsam eine Arbeitswelt gestalten, in der Erfolg und Gesundheit Hand in Hand gehen.

Mehr Lesestoff:

Unzufriedenheit, Angst und Aggression
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Führen von Führungskräften: Strategien für Spitzenleistungen

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„Was ist das Besondere daran, Führungskräfte zu führen?“ Diese Frage wird mir immer wieder gestellt – und die Antwort ist alles andere als simpel. Denn Führen von Führungskräften ist eine Kunst für sich: Sie erfordert Fingerspitzengefühl, Vertrauen und eine klare Vision.

In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf die typischen Stolpersteine, denen man in dieser Rolle begegnet, und zeigen, wie Sie diese gekonnt vermeiden können. Schließlich geht es darum, nicht nur zu führen, sondern auch zu inspirieren und zu fördern.

Anforderungen an exzellente Führung – Was Sie als Führungskraft von Führungskräften können müssen.

Um Führungskräfte erfolgreich zu führen, braucht es weit mehr als traditionelle Führungsfähigkeiten. Es erfordert Weitblick, strategisches Geschick und die Fähigkeit der Selbstreflexion. Darüber hinaus sind notwendig:

  • Systemisches Denken: Als Anführer/in von Führungskräften arbeiten Sie am System – d.h. ihre Top-Themen generieren sich aus den Bereichen Strategie, Kultur und People Management. Sie sind der Architekt der Organisation, der die Rahmenbedingungen für Erfolg schafft.
  • Thought Leadership und Inspiration:
    • Als Thought Leader sorgen Sie für Inspiration und Ausrichtung Ihres Führungsteams. Sie sind der Leuchtturm, der den Weg weist und eine gemeinsame Vision vermittelt.
  • Vertrauen und Authentizität:
    • Der Aufbau von Vertrauen und das Vorleben eines authentischen Führungsleitbildes ist Pflicht. Ihre Glaubwürdigkeit ist der Grundstein für erfolgreiche Zusammenarbeit.
  • Strategische Guidance und Freiraum:
    • Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen strategische Guidance, aber auch Raum für Exploration und die Entwicklung eigener Ideen und Führungsansätze. Sie sind der Mentor, der unterstützt, aber nicht bevormundet.
  • Kommunikation und Vernetzung:
    • Die Fähigkeit, komplexe Informationen klar und präzise zu kommunizieren, und ein starkes Netzwerk innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufzubauen, ist essenziell.

„Die größte Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, andere Führungskräfte zu entwickeln.“ John C. Maxwell

So gewinnen Sie das Vertrauen Ihrer Führungskräfte:
Strategien für nachhaltigen Erfolg

Wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte nicht nur folgen, sondern mit voller Überzeugung Teil des Führungsteams werden, sollten Sie ein Umfeld schaffen, das es ihnen ermöglicht, ihr Potenzial voll auszuschöpfen und sich als Experten sichtbar zu positionieren.

Die 4 besten Strategien für das Führen von Führungskräften

  1. Setzen Sie auf Shared Leadership, oder geteilte Führung, ein innovativer Ansatz, bei dem Führungsverantwortung auf mehrere Personen oder Teams verteilt wird.
  2. Kollektive Entscheidungsfindung: Treffen Sie wichtige Entscheidungen gemeinsam im Führungsteam. Nutzen Sie die Expertise der jeweiligen Teammitglieder, das führt zu exzellenten Ergebnissen und stärkt die Akzeptanz.
  3. Veränderung vorleben und Innovationskraft stärken.
    Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie der Treiber des Wandels. Zeigen Sie sich als Vorreiter und inspirieren Sie durch Ihr Handeln eine Kultur der Agilität und Anpassungsfähigkeit. ‚Do what you pray‘ – dieses Motto sollte Ihre Haltung widerspiegeln.
  1. Förderung von Teamkultur und  Diversität
    Schaffen Sie eine Kultur der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Respekts – besonders in Führungsteams, die oft von starken Persönlichkeiten geprägt sind. Nutzen Sie die Vielfalt der Meinungen, um gemeinsame Ziele zu erreichen und Synergien zu fördern.

Die fünf Führungsfallen beim Führen von Führungskräften –
Vermeiden Sie diese No-Gos im Umgang !

  • Micromanagement führt zu:
    Demotivation und Verlust des Engagements bei den Führungskräften.
  • Besserwisserei führt zu:
    Abwertung der Ideen Anderer und Verlust an Innovation.
  • Command & Control führt zu:
    Mangelnde Einbeziehung der Führungskräfte und damit verbunden Widerstand und Konflikte.
  • Ignoranz von Feedback führt zu:
    Kritik und Verbesserungen der Mitarbeiter werden nicht beachtet, aus Fehlern wird nicht gelernt.
  • Unklare Erwartungen führt zu:
    Vage oder widersprüchliche Vorgaben und Ziele führen zu Unsicherheit und Orientierungslosigkeit bei den Führungskräften. Ineffizienzen und Frustrations sind die Folge.

Was Führungsteams und Führungskräfte brauchen:

In diesem anspruchsvollen Umfeld gewinnt Coaching für Führungsteams und Führungskräfte zunehmend an Bedeutung. Besonders in Teams, die aus erfahrenen und eigenständigen Persönlichkeiten bestehen, unterstützt Coaching nicht nur die gezielte Entwicklung individueller Stärken, sondern fördert auch die Weiterentwicklung des gesamten Teams. Business Coaching ermöglicht es Führungskräften, ihre blinden Flecken aufzulösen und neue Lösungswege in eingefahrenen Strukturen zu erarbeiten, und so nachhaltig zum Erfolg des gesamten Teams beizutragen.

Sie suchen einen Sparringspartner, dann melden Sie sich gerne bei IPA- CEO Ursula Vranken.

Beim IPA Blog Digital People Management dreht sich alles um Digitalisierung, Digital Leadership und neue Personal- und Arbeitskonzepte.IPA

Business Coaching: 5 Gründe, warum es sich lohnt

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Business Coaching kann einen erheblichen Mehrwert für Führungskräfte, aber auch Fachexperten, bieten. Hier sind die fünf wichtigsten Punkte, die zeigen, warum Business Coaching so wertvoll ist:

1. Empowerment und Selbstbewusstsein: Ein gezieltes und professionelles Coaching gibt dir als Fach- oder Führungskraft das nötige Empowerment, um selbstbewusst aufzutreten und deine Ziele zu setzen und zu erreichen.

2. Qualität und Professionalität: Ein erfahrener Business Coach bringt Praxiswissen und Branchenexpertise mit und sorgt für echte Umsetzungstipps.

3. Mehrwert für die tägliche Praxis: Ein gutes Coaching sollte dem Coachee einen echten Mehrwert für seine tägliche (Führungs-) Praxis bieten. Egal ob virtuell oder persönlich, Ziel ist es, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Coachees zu stärken und sie auf ihrem beruflichen Weg zu unterstützen.

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Beim Business Coaching stehen berufliche Themen im Vordergrund. Ziel ist es, Menschen in ihrer beruflichen Entwicklung zu begleiten und ihnen zu helfen, ihre Stärken und Fähigkeiten zu erkennen und zu nutzen, um nachhaltig erfolgreich zu sein und ihre berufliche Tätigkeit als erfüllend zu erleben.

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4. Wertschätzung und Gehalt: Das Thema „Wertschätzung am Arbeitsplatz“ hat eine neue Brisanz bekommen. Coaching kann helfen, die eigenen Leistungen ins rechte Licht zu rücken und konstruktive Wege zu finden, um Karriere- oder Gehaltsfragen anzusprechen. Ein besseres Einkommen kann ein Nebenprodukt einer guten Beratung sein.

5. Arbeitszufriedenheit und Problemlösung: Coaching bietet die Möglichkeit, Probleme zu reflektieren, zu strukturieren und Lösungen zu finden. Ein gestärktes Selbstbewusstsein und eine klare Kommunikation können dazu beitragen, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.

Mehr Tipps zum Business Coaching findet Ihr hier.

Business Coaching boomt – agile Unternehmen profitieren
Vom Dringlichen zum Wesentlichen- Eisenhower

Vom Dringlichen zum Wesentlichen – warum wir unser Denken umprogrammieren müssen

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„Es ist einfach zu viel. Ich kriege den Berg nicht mehr abgearbeitet und weiß nicht mehr, wo mir der Kopf steht.“ Das höre ich immer öfter von Chefs und Chefinnen.

Dauerstress und Druck als das neue Normal


Gerade gestern hatte ich wieder so einen Fall in meiner Praxis und wir sprachen über den Fluch, dass in Projekten oft alles als „total wichtig“ deklariert wird.
Und dabei kamen wir auf den altbewährten Klassiker, die Eisenhower-Matrix, zu sprechen.
Viele von Ihnen kennen die Matrix, aber die eigentliche Herausforderung liegt oft in der konsequenten Unterscheidung zwischen **dringlich**, **wichtig** und eben **nicht dringlich** oder **unwichtig**.

Eisenhower Matrix


Gleichzeitig gilt: Wer im Führungs- und Projektdschungel überleben will, muss konsequent delegieren und sich vom „Ich mache das mal eben selbst“ verabschieden.
D.h. Führungskräfte müssen sich von der Illusion verabschieden, dass sie viele Aufgaben besser selbst erledigen als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und dass dieses „mal eben“ effizient ist. Aber nein, das ist es nicht und „verschlimmbessert“ das Problem und löst es nicht.

Führungskräfte sind keine Sachbearbeiter


Führungskräfte sollen sich um die wichtigen Dinge kümmern und nicht selbst ihre besten Sachbearbeiter/innen sein. Führungskräfte sollten konsequent an den A- Aufgaben arbeiten, das sind jene, die zu den Hauptzielen am meisten beitragen. Hier gilt die Faustregel : A- Aufgaben machen 70 – 80 % des Arbeitserfolges aus.

Und wer jetzt argumentiert: Aber meine Leute können bestimmte Aufgaben nicht gut genug ausführen, dem sage ich: Dann ist es Ihre Aufgabe, Ihre Teams und Mitarbeitenden zu schulen und zu trainieren. Aber Rückdelegation gilt nicht!

Also nutzen Sie die Methode, um wieder Klarheit und die Kontrolle über Ihr (Arbeits-) Leben zurückzugewinnen. Denn am Ende gilt:

Nicht alles, was eilt, ist auch wirklich wichtig und schon gar nicht Führungsaufgabe.

Meine Tipps für bessere Delegation:

Ein einfacher Perspektivwechsel kann Wunder wirken. Stellen Sie sich folgende Fragen: 

? Was passiert, wenn ich eine Aufgabe plane und erst morgen erledige? 

? Was, wenn jemand anderes diese Aufgabe übernehmen könnte? 

? Und was, wenn sie vielleicht gar nicht erledigt werden muss? 

? Wie setzen Sie die Eisenhower-Matrix im Alltag ein?

? Haben Sie mit Ihrem Team schon einmal darüber gesprochen, wie sie gemeinsam Wichtig und Dringlich definieren?

Diese Gedankenexperimente schärfen nicht nur die Wahrnehmung, sondern eröffnen auch neue Wege zur Priorisierung.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Sie wollen direkt in die Umsetzung gehen oder ein Training aufsetzen- hier finden Sie mehr Inspiration:

Problemlösungs- und Entscheidungstechniken

Lisa und ihre Parallelkarriere: Ein Weg zu mehr Erfüllung in der Arbeitsweltchan-tw7btb8vfrk-unsplash

Doppelt hält besser: Parallelkarriere für mehr Wachstum

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Lisa und ihre Parallelkarriere: Ein Weg zu mehr Erfüllung in der Arbeitswelt

Es war ein gewöhnlicher Montagmorgen, als Lisa, 32, den Mut aufbrachte, ein Gespräch mit ihrem Chef zu führen. „Ich habe mich für eine 4-Tage-Woche entschieden und möchte von unseren hausinternen Regelungen dazu Gebrauch machen“, eröffnete sie das Gespräch.

Doch ihr Chef, 55, war alles andere als begeistert. „Na klar, typisch GenZ“, dachte er, „will sich nicht mehr anstrengen und freitags lieber chillen als ins Büro kommen.“ Er wies sie darauf hin, dass eine solche Entscheidung ihre Karriere als strategische Einkäuferin schaden würde und dass sie sich das noch einmal überlegen solle. Für ihn war die Sache damit erledigt.

Frustration

Zurück blieb eine frustrierte Lisa, die sich jedoch nicht entmutigen ließ.I

Im Coaching erzählte sie mir von den Gesprächen, die sie bereits seit über einem dreiviertel Jahr mit ihrem Chef führte. Sie fühlte sich überlastet und war frustriert darüber, dass immer mehr Aufgaben auf ihrem Tisch landeten, die sie zeitlich und fachlich nicht bewältigen konnte. Meetings, Zusatzaufgaben und „Können Sie mal eben“-To-Dos häuften sich, während der Personalmangel in ihrer Abteilung und der Abgang älterer Kollegen die Situation weiter verschärften. Lisa fühlte sich, als würde sie auf allen Hochzeiten tanzen, ohne die nötige Zeit oder Kompetenz zu haben, um ihren Aufgaben gerecht zu werden.

Parallelkarriere als Alternative zur Kündigung


Die ständigen Überstunden bis in die späten Abendstunden raubten ihr nicht nur die Energie, sondern auch die Zeit für ihre Leidenschaft: Yoga. Lisa wusste, dass sie etwas ändern musste. Sie wollte nicht einfach kündigen, sondern ihren Horizont erweitern und eine Parallelkarriere als Yoga-Lehrerin starten. „Warum soll ich mich zwischen zwei Dingen entscheiden, wenn ich doch beides haben kann?“, dachte sie.


Die Idee hinter einer Parallelkarriere ist, dass sie eine sinnvolle Ergänzung zur Haupttätigkeit darstellt und persönliche Erfüllung bringt. Lisa wollte nicht nur als Einkäuferin erfolgreich sein, sondern auch ihre Leidenschaft für Yoga in ihr Leben integrieren. Sie suchte nach neuen Wegen, um zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, ohne ihren aktuellen Job aufzugeben.

Mehr Lebensqualität und Erfüllung im Job


Lisa begann, ihre Yoga-Ausbildung zu planen und stellte fest, dass sie durch die Kombination beider Tätigkeiten nicht nur ihre beruflichen Fähigkeiten erweitern, sondern auch ihre Lebensqualität erheblich steigern konnte. Die 4-Tage-Woche in ihrem „Erst-Job“ wurde für sie zu einem Symbol der Selbstbestimmung und des Wandels. Sie lernte, ihre Zeit besser zu managen und Prioritäten zu setzen, was ihr half beide Jobs zu managen. Inwischen hat sie sogar eine 6-Tage Woche, weil sie an zusätzlichen 2 Tagen als Yoga-Lehrerin arbeitet. Und sie ist glücklich!

Drei zentrale Erkenntnisse aus Lisas Geschichte:

1. Selbstbestimmung ist der Schlüssel: Lisa zeigt, dass es wichtig ist, für die eigenen Bedürfnisse einzustehen und Veränderungen aktiv zu gestalten. Eine 4-Tage-Woche im Hauptjob kann eine Möglichkeit sein, mehr Zeit für andere/weitere Interessen zu schaffen.

2. Parallelkarrieren fördern Wachstum: Die Kombination aus Hauptjob und Leidenschaft kann nicht nur die persönliche Erfüllung steigern, sondern auch neue Perspektiven und Fähigkeiten eröffnen, die im Hauptberuf von Vorteil sind.

3. Flexibilität ist entscheidend: In der heutigen Arbeitswelt ist es wichtig, flexibel zu sein und neue Wege zu finden, um die eigene Karriere und Lebensqualität zu verbessern. Lisa ist ein inspirierendes Beispiel dafür, wie man mit Mut und Entschlossenheit seine Ziele erreichen kann.

Lisas Geschichte ist ein ermutigendes Beispiel für alle, die darüber nachdenken, ihre Karriere neu zu gestalten und ihre Leidenschaften in ihr Berufsleben zu verändern.

Wann wollen Sie mit der nächsten Veränderung starten?

Mehr Tipps

Online-Coaching nicht nur wegen Corona: Wenn nicht jetzt, wann dann?
Verantwortungsmüdigkeit- wenn die Last der Verantwortung zu groß wird.Foto von Luis Villasmil auf Unsplash

Verantwortungsmüdigkeit: Wenn die Last der Verantwortung zu groß wird

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Verantwortungsmüdigkeit: Ein stiller Killer der Unternehmenskultur

Die zunehmende Verantwortungsmüdigkeit – ein Begriff, der immer öfter in Coachings zu hören ist, besorgt mich. Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeitende auf allen Ebenen spüren zunehmend mehr Druck und Arbeitslast und kennen das Phänomen nur allzu gut. Verantwortungsmüdigkeit ist nicht einfach ein weiteres Schlagwort, es ist eine stille, aber gefährliche Bedrohung für die Produktivität und das Wohlbefinden in Unternehmen.

Aber was genau bedeutet Verantwortungsmüdigkeit?

Im Kern beschreibt dieser Begriff das Gefühl der Erschöpfung, das durch ein Übermaß an Verantwortung entsteht. Besonders betroffen sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen.
Verantwortungsmüdigkeit resultiert häufig aus einem Mangel an Kontrolle über die eigene Arbeit und einem Verlust an Selbstwirksamkeit. Viele berichten, dass sie für Aufgaben verantwortlich gemacht werden, ohne die notwendigen Mittel, Kompetenzen oder die Kontrolle zu haben, um diese erfolgreich umzusetzen.

Ein Workshop-Teilnehmer brachte seinen Frust auf den Punkt:

„Irgendwann hast Du das Gefühl, Du kannst gar nichts mehr. Und dann lässt Du es lieber ganz bleiben und wünschst Dir nur noch, dass es bald vorbei ist.“

Diese Aussage verdeutlicht, wie tiefgreifend das Problem ist. Verantwortungsmüdigkeit ist mehr als nur ein vorübergehendes Gefühl – sie ist ein schleichender Prozess, der sowohl die individuelle Leistung als auch die gesamte Unternehmenskultur bedroht.

Warum antworten Unternehmen oft nicht richtig?

Die Unternehmensantworten auf das Phänomen der Verantwortungsmüdigkeit sind in der Regel wenig differenziert. Statt die strukturellen und organisatorischen Ursachen anzusprechen, wird das Problem häufig auf mangelnde Leistungsbereitschaft oder unzureichende Arbeitszeiten reduziert.

Die Antwort auf die steigenden Anforderungen lautet oft „mehr Arbeit“ statt „mehr Unterstützung“ – und das führt zu einer Spirale der Frustration.

Starren Hierarchien, übermäßiger bürokratischer Aufwand und fehlende Digitalisierung verstärken das Gefühl der Hilflosigkeit. Mikromanagement trägt zur Frustration bei und verhindert, dass Mitarbeitende Verantwortung wirklich übernehmen können. Anstatt das Vertrauen in die Selbstorganisation zu stärken, wächst der Widerstand, der sich letztlich in Rückzug und Desinteresse äußert.

Mikromanagement schadet dem Verantwortungsgefühl

Die Gefahr für Unternehmen

Verantwortungsmüdigkeit ist nicht nur ein psychologisches Problem – sie ist ein handfestes Geschäftsrisiko. Die Folgen sind teuer: sinkende Motivation, stagnierende Produktivität und eine wachsende Kluft zwischen den hochgesteckten Erwartungen und der Realität. Unternehmen, die diese Symptome ignorieren, riskieren, ihre besten Talente zu verlieren, während die, die bleiben, zusehends ihren inneren Rückzug antreten.

Was müssen Unternehmen tun?

Es wird Zeit, die Verantwortungskultur in Unternehmen neu zu denken. Ein erster Schritt muss darin bestehen, den Mitarbeitenden die Kontrolle zurückzugeben – sei es durch mehr Autonomie, eine verbesserte digitale Infrastruktur oder flachere Hierarchien, die echte Verantwortung ermöglichen. Führungskräfte sollten nicht nur Verantwortung delegieren, sondern auch den Rahmen schaffen, in dem ihre Teams selbstständig und mit vollem Engagement handeln können.

Verantwortungsmüdigkeit ist kein Schicksal. Anstatt noch mehr zu verlangen, sollten wir uns fragen:

Wie können wir Verantwortung so gestalten, dass sie ein Motor für Motivation und Erfolg wird, anstatt ein Ballast, der uns erdrückt?

Jetzt handeln

Diese Auswirkungen verdeutlichen, wie wichtig es ist, Verantwortungsmüdigkeit ernst zu nehmen und aktiv an einer guten Führungs- und Unternehmenskultur zu arbeiten. Gerne unterstützen wir Sie bei der Bewältigung des Wandels. Werfen Sie einen Blick in unser Seminarangebot oder fragen Sie nach einem individuellen Beratungs- oder Coachingangebot.

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