Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssengruescu-ovidiu-X_sSrreerk0-unsplash

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

in /von

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssen

Eine Geschichte aus der Praxis

„Ich habe acht Jahre Führungserfahrung, aber das hier ist komplett anders“, sagte mir Thomas*, als er sich in meinem Büro niederließ. Als erfahrene Beraterin kenne ich diese Situation nur zu gut – vor mir saß ein kompetenter Teamleiter, der gerade zum Abteilungsleiter befördert worden war und nun vor einer völlig neuen Herausforderung stand.

Thomas hatte in den vergangenen Jahren erfolgreich operative Teams geführt, Projekte vorangetrieben und Mitarbeiter entwickelt. Doch nun sollte er plötzlich andere Führungskräfte führen – Menschen, die teilweise älter waren als er, mehr Berufserfahrung mitbrachten und bereits ihre eigenen bewährten Führungsstile entwickelt hatten.

Fragen und Herausforderungen

„Müssen diese überhaupt geführt werden?“, fragte er mich skeptisch. „Und wenn ja – wie führt man eigentlich Führungskräfte? Auf was muss ich achten? Welche Fehler sollte ich nicht machen? Wie kriege ich diese Führungsprofis dazu, sich als Führungsteam zu formieren? Und was muss ich können, damit ich akzeptiert werde?“

Seine Fragen spiegelten die Unsicherheit wider, die viele Führungskräfte beim Übergang von der operativen zur strategischen Führungsebene erleben. In unserem Coaching-Prozess entwickelten wir gemeinsam Antworten auf diese fundamentalen Fragen.

*Name geändert

Die Herausforderung: Führen auf Augenhöhe

Wenn Sie als Führungskraft andere Führungskräfte leiten, befinden Sie sich in einer besonderen Situation. Sie führen Menschen, die selbst Führungsverantwortung tragen und über ausgeprägte Führungskompetenzen verfügen. Vielleicht sind Sie bereits auf der C-Ebene angekommen und haben Bereichsverantwortung für ein großes Führungsteam, das mit Ihnen gemeinsam die Strategie und das Personal weiterentwickelt.

Die Erwartungen Ihrer Manager und Managerinnen an Sie sind oft sehr hoch: Führungskräfte wünschen sich souveräne Vorgesetzte, die ihnen einerseits strategische Guidance geben, andererseits aber auch genügend Freiraum und Autonomie für die eigene Rollenausübung lassen. Nicht zuletzt erwarten sie ein gutes Coaching durch den eigenen Chef oder die Chefin.

Der Spagat zwischen Führung und Coaching

Doch wie gelingt es, als Vorgesetzter von Führungskräften einerseits Akzeptanz zu erhalten und andererseits das Führungsteam auszurichten? Wie zeigen Sie Ihre eigene Führung zielgerichtet und klar, geben aber gleichzeitig Ihren Führungskräften Raum für eigene Führungshandlungen und Ideen?

Die Antwort liegt in einem Verständnis von Führung, das die Rolle des Coaches integriert. Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie nicht nur Vorgesetzter, sondern vor allem Entwickler, Strategiebegleiter und Sparringpartner.

Führungskraft als Coach: Wer nicht zuhören kann, kann weder führen noch coachen.

Die vier Säulen erfolgreicher Führungskräfteführung

1. Strategische Klarheit schaffen Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen eine klare strategische Ausrichtung. Sie wollen verstehen, wohin die Reise geht und welchen Beitrag sie zur Gesamtstrategie leisten sollen. Ihre Aufgabe ist es, den „großen Rahmen“ zu definieren und gleichzeitig genügend Gestaltungsraum zu lassen.

2. Entwicklungsorientiertes Coaching Führungskräfte wollen sich weiterentwickeln – auch und gerade die erfahrenen. Als ihr Coach fördern Sie ihre Führungskompetenzen systematisch und individuell. Dazu gehören:

  • Unternehmerisches Denken und Ergebnisorientierung
  • Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit
  • Delegationsfähigkeit und Entscheidungsfreude
  • Eigenverantwortung und Teamstärkung

3. Vertrauen und Autonomie Erfahrene Führungskräfte benötigen Vertrauen und Handlungsspielräume. Micromanagement ist hier kontraproduktiv. Stattdessen schaffen Sie Rahmen, in denen sich Ihre Führungskräfte entfalten können, ohne die gemeinsamen Ziele aus den Augen zu verlieren.

4. Kommunikation und Partizipation Ihr Führungsteam erwartet von Ihnen einen modernen, kooperativen Führungsstil mit ausreichend Zeit und Raum für Partizipation und Kommunikation. Regelmäßige Führungsteam-Meetings, strategische Workshops und individuelle Gespräche sind unverzichtbar.

Die Führungskraft als Coach: Konkrete Handlungsfelder

Individuelle Entwicklungsgespräche

Führen Sie regelmäßige Coaching-Gespräche mit Ihren Führungskräften. Fokussieren Sie dabei nicht nur auf operative Themen, sondern auf deren persönliche und professionelle Weiterentwicklung. Hören Sie zu und fragen Sie nach Herausforderungen, Zielen und Unterstützungsbedarf.

Strategische Reflexion ermöglichen

Schaffen Sie Räume für strategische Reflexion. In einer schnelllebigen Geschäftswelt fehlt oft die Zeit, um über das Tagesgeschäft hinauszudenken. Als Coach helfen Sie Ihren Führungskräften dabei, strategisch zu denken und zu handeln.

Feedback-Kultur etablieren

Etablieren Sie eine offene Feedback-Kultur im Führungsteam. Ermutigen Sie zu 360-Grad-Feedback und seien Sie selbst Vorbild für konstruktive Rückmeldungen.

Netzwerke fördern

Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte beim Aufbau interner und externer Netzwerke. Ermöglichen Sie Peer-Learning und den Austausch mit anderen Führungskräften.

Sparring oder Training gesucht für Ihre individuelle Führungssituation gesucht? Wir sind für Sie da.

Im nächsten Blog Artikel (coming soon) wird es um aktuelle Herausforderungen und Skills für das Führen und Coachen von Führungskräften gehen.

Führungskraft als Coach - Mache den UnterschiedFoto von Lucas Almeida auf Unsplash

Führungskraft als Coach: Warum Euer Team mehr braucht als Anweisungen

in /von

Führungskraft als Coach

„Können Sie mir nicht einfach sagen, was ich tun soll?“ Diese Frage höre ich als Beraterin immer wieder von Führungskräften, die frustriert sind, weil ihre Mitarbeiter scheinbar nicht „funktionieren“. Letzte Woche erst saß mir ein Abteilungsleiter gegenüber, der klagte: „Ich erkläre doch alles ganz genau, aber die machen trotzdem Fehler.“

Das Problem: Detailerklärungen bringen nichts, wenn Ihr kein Lernklima aufsetzt.

Der entscheidende Unterschied

Klassische Führung sagt: „Mach es so, wie ich es Dir sage.“ Coaching-Führung fragt: „Wie würdest Du das Problem angehen?“

Klassische Führung kontrolliert: „Hast Du meine Anweisung befolgt?“ Coaching-Führung entwickelt: „Was hast Du aus der Situation gelernt?“

Klassische Führung löst: „Lass mich das schnell für Dich erledigen.“ Coaching-Führung befähigt: „Welche Optionen siehst Du?“

Warum Ihr umdenken müsst

Eure Mitarbeiter sind keine Maschinen. Sie haben Erfahrungen, Ideen und Lösungsansätze. Wenn Ihr permanent vorgebt und anweist, verschwendet Ihr diese Ressourcen. Schlimmer noch: Ihr erzieht Euch eine Generation von Mitarbeitern heran, die nicht mehr mitdenken.

Die harte Wahrheit: Wer nicht zuhören kann, kann nicht führen.

Was echtes Coaching bedeutet

  • Geduld haben, auch wenn Euer Weg schneller wäre
  • Fragen stellen statt Lösungen zu präsentieren
  • Fehler als Lernchance sehen, nicht als Versagen
  • Vertrauen in die Fähigkeiten Eurer Teams und Mitarbenden
  • Zurücktreten und Raum für Entwicklung schaffen

Der Coaching-Reality-Check

Stoppt für einen Moment. Denkt an Euer letztes Mitarbeitergespräch:

  • Wie viel habt Ihr geredet vs. zugehört?
  • Wie viele Fragen habt Ihr gestellt vs. Anweisungen gegeben?
  • Wie oft habt Ihr die Lösungen vorgegeben vs. gemeinsam entwickelt?

Seid ehrlich. Die meisten von Euch reden zu viel.

Die Coaching-Challenge

Ab sofort gilt die 70/30-Regel: 70% zuhören und fragen, 30% sprechen und erklären.

Probiert es eine Woche lang aus. Ihr werdet überrascht sein, was Eure Mitarbeiter*innen draufhaben, wenn Ihr ihnen den Raum dafür gebt.

Coaching ist kein Nice-to-have. Es ist die Führungskompetenz des 21. Jahrhunderts. Eure Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen warten darauf, dass Sie aufhören zu sagen, was sie tun sollen – und anfangen zu fragen, was sie können.

Macht den Unterschied. Lernt wirklich zu coachen.

Tipp:

Wir haben für Euch hier das richtige Training zusammengestellt. Meldet Euch gerne für konkrete Unterstützung oder ein Business Coaching

.

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
Post-Uralubs-Blues. Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden. Von Ursula Vrankenkemal-esensoy-Pq6BZmts8Y0-unsplash.jpg

Post-Urlaubs-Blues: Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden

in , /von

Post-Urlaubs-Blues

Kennen Sie das Gefühl? Drei Wochen lang haben Sie abgeschaltet, den Kopf frei bekommen und endlich wieder Klarheit über das, was wirklich wichtig ist, gewonnen. Und dann – BAM! – schlägt die Realität zu wie eine Tsunami-Welle: 247 E-Mails im Postfach, fünf Projekte, die plötzlich „höchste Priorität“ haben, ein Team, das gefühlt in drei verschiedene Richtungen läuft, und dieser eine Kollege, der schon am ersten Tag mit „Wir müssen dringend reden!“ vor der Tür steht.

Willkommen im Post-Urlaubs-Blues – dem Phänomen, das jede Führungskraft kennt, aber kaum jemand strategisch angeht.

Der Realitätscheck: Was Führungskräfte nach dem Urlaub wirklich beschäftigt

Die offensichtlichen Herausforderungen

Der Wiedereinstieg nach dem Urlaub ist wie das Aufspringen auf ein fahrendes Karussell. Während Sie weg waren, ist das Geschäft weitergelaufen – manchmal schneller, manchmal langsamer, aber definitiv anders, als Sie es verlassen haben.

Die typischen Sorgen, die Führungskräfte umtreiben:

  • Welche wichtigen Entwicklungen habe ich verpasst?
  • Wie hat sich mein Team geschlagen?
  • Schaffen wir noch unsere Q4-Ziele?
  • Muss ich mein Team wieder auf einen gemeinsamen Kurs einschwören?
  • Wie bewahre ich die Urlaubsklarheit in der täglichen Hektik?

Die versteckten Chancen

Aber hier ist die gute Nachricht: Der Post-Urlaubs-Zeitpunkt ist nicht nur eine Herausforderung – er ist eine der wertvollsten Führungsmomente des ganzen Jahres. Warum? Weil Sie mit drei entscheidenden Vorteilen zurückkehren:

  1. Emotionale Distanz: Sie sehen Probleme und Herausforderungen mit neuen Augen
  2. Frische Energie: Ihr Akku ist aufgeladen für schwierige Entscheidungen
  3. Klarheit über Prioritäten: Der Urlaub hat Ihnen gezeigt, was wirklich wichtig ist

Das Tabu-Thema: Die aufgeschobenen schwierigen Gespräche

Und dann gibt es da noch etwas, worüber niemand gerne spricht: Diese schwierigen Gespräche und heiklen Entscheidungen, die Sie vor dem Urlaub auf „nach dem Urlaub“ vertagt haben.

Sie wissen schon, welche ich meine:

  • Das längst überfällige Feedback-Gespräch mit dem leistungsschwachen Mitarbeiter
  • Die Personalentscheidung, die Sie schon seit Monaten vor sich herschieben
  • Der schwelende Konflikt zwischen zwei Abteilungen
  • Die unbequeme Wahrheit, die Sie dem Vorstand mitteilen müssen

Wie ich bereits in meinem Artikel „Ich befürchte das eskaliert “ geschrieben habe: Aufgeschobene schwierige Gespräche werden nicht besser durch Warten – sie werden komplizierter, emotionaler und kostspieliger.

Der Post-Urlaubs-Moment ist der perfekte Zeitpunkt für diese Gespräche. Sie haben den emotionalen Abstand, die nötige Energie und – seien wir ehrlich – auch den Zeitdruck, denn das Jahr neigt sich dem Ende zu.

Die 4-Punkte-Strategie für den perfekten Leadership-Re-Entry

1. Die 24-Stunden-Regel: Erst sammeln, dann entscheiden

Widerstehen Sie der Versuchung, am ersten Tag gleich wieder „voll einzusteigen“. Nutzen Sie die ersten 24 Stunden ausschließlich zum Zuhören, Sammeln und Sortieren. Keine großen Entscheidungen, keine spontanen Richtungsänderungen.

Praktisch bedeutet das:

  • Führen Sie kurze Einzelgespräche mit Ihren direkten Mitarbeitern
  • Lassen Sie sich den aktuellen Stand der wichtigsten Projekte erläutern
  • Sammeln Sie Informationen, ohne sofort zu bewerten

2. Schwierige Themen ZUERST angehen

Hier kommt der Mut ins Spiel: Planen Sie die schwierigsten Gespräche für die erste oder spätestens zweite Woche nach Ihrem Urlaub. Warum so früh?

  • Ihre Urlaubsklarheit ist noch frisch
  • Sie haben noch die nötige emotionale Energie
  • Das Team spürt Ihre Entschlossenheit und Führungsstärke

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Geschäftsführerin erzählte mir kürzlich, wie sie nach ihrem Sommerurlaub endlich das Gespräch mit einem langjährigen, aber problematischen Abteilungsleiter führte. „Im Urlaub wurde mir klar, dass ich das Problem viel zu lange vor mir hergeschoben hatte. Mit der frischen Energie vom Urlaub fiel mir das Gespräch viel leichter.“

3. Quick-Wins für die Team-Motivation

Parallel zu den schwierigen Themen braucht Ihr Team auch positive Signale. Identifizieren Sie einen kleineren Erfolg, den Sie in der ersten Woche sichtbar machen können. Das kann ein abgeschlossenes Projekt sein, eine kleine Prozessverbesserung oder auch nur eine besonders wertschätzende Team-Runde.

Diese Quick-Wins zeigen: „Ich bin zurück, fokussiert und bereit, Dinge voranzubringen.“

4. Die Urlaubsklarheit ins letzte Quartal retten

Der wertvollste Schatz, den Sie aus dem Urlaub mitbringen, ist die Klarheit über das, was wirklich wichtig ist. Diese Prioritäten können Sie aktiv in Ihre Jahresendplanung integrieren.

Fragen Sie sich:

  • Was war mir im Urlaub wichtig, das ich im Arbeitsalltag vernachlässigt hatte?
  • Welche Aktivitäten raubten mir vor dem Urlaub Zeit und Energie, ohne echten Wert zu schaffen?
  • Wie kann ich diese Erkenntnisse in meine Q4-Strategie einbauen?

Das vierte Quartal als Leadership-Chance

Die zweite Jahreshälfte – und besonders das vierte Quartal – ist nicht der Appendix der ersten Jahreshälfte. Es ist Ihre Chance, mit frischer Energie, klaren Prioritäten und dem Mut für schwierige Entscheidungen zu führen.

Fazit: Aus dem Blues wird Leadership-Power

Der Post-Urlaubs-Blues ist real – aber er ist auch überwindbar. Mehr noch: Er lässt sich in eine der kraftvollsten Führungsphasen des Jahres verwandeln.

Die Kombination aus Urlaubsklarheit, frischer Energie und dem Zeitdruck des nahenden Jahresendes schafft einzigartige Bedingungen für wirkungsvolle Führung. Nutzen Sie sie.

Denn am Ende des Jahres werden Sie nicht dafür belohnt, wie viele E-Mails Sie in der ersten Woche nach dem Urlaub beantwortet haben. Sie werden dafür belohnt, welche wichtigen Entscheidungen Sie getroffen und welche schwierigen Gespräche Sie endlich geführt haben.

Was war das schwierigste Thema, das auf Ihrem „Nach-dem-Urlaub“-Stapel lag? Sie haben Fragen? Kontaktieren Sie mich direkt für ein Gespräch über Ihre strategische Führungsherausforderungen.

Fachkräftemangelsoybreno-dM7BAiZCkhw-unsplash.jpg

Fachkräftemangel: Warum deutsche Unternehmen keine Fachkräfte rekrutieren

in /von

Warum deutsche Unternehmen keine Fachkräfte rekrutieren.
In Deutschland fehlen mehr als 100.000 IT-Fachkräfte.

Die aktuelle Bitkom-Studie zeigt deutlich:
7,7 Monate – so lange dauert es im Durchschnitt, eine IT-Stelle zu besetzen. Und das Problem liegt oft in der mangelnden Anpassungsfähigkeit deutscher Unternehmen. Auch in Sachen Gehalt gibt es einen Mismatch.

Fachkräftemangel hausgemacht

‼️Die Zahlen sprechen eine klare Sprache:
43% der Unternehmen können oder wollen keine mobile Arbeitsplätze anbieten, 29% keine flexiblen Arbeitszeiten.

‼️ Das eigentliche Problem? Fehlende Flexibilität statt fehlender Fachkräfte.

Meine Meinung:
Unternehmen, die sich über Fachkräftemangel beschweren, aber nicht bereit sind, mehr auf flexible Arbeitskonzepte zu setzen (wie Homeoffice), gehen auf dem Talentmarkt leer aus.



‼️Es wird Zeit zu handeln, denn die Verschärfung des IT- Fachkräftemangels ist absehbar.
Unternehmen haben es selbst in der Hand, schneller und mehr zu rekrutieren:


🔹 International und national rekrutieren ist Pflicht. Homeoffice-Angebote auch.
🔹Vorausschauend rekrutieren für Krisenfälle und Auftragsengpässe.
🔹Flexible Arbeitszeitmodelle als echte Alternative anbieten.
🔹Schwächere Zeiten für Weiterbildung nutzen z.B. Sprachkurse, Leadership- Coaching oder IT-Fachkenntnisse.

‼️Rekrutierung, Ausbildung und Retention von Fachkräften ist Leadership-Aufgabe.
Das erfordert solides Führungshandwerk und proaktives Handeln – nicht das Warten auf den perfekten Kandidaten.

‼️Die Frage ist nicht: „Wo finden wir Fachkräfte?“

Die Frage ist: Wie schaffen wir Führungsstrukturen, die attraktiv für heutige und zukünftige Arbeitnehmer*innen sind?

Schluss mit Faulheits-Mythen: Flexible Arbeitszeitmodelle als Schlüssel zur Mitarbeitermotivation
Höfliche Gespräche ohne klare Entscheidungen? Expertin Ursula Vranken erklärt, warum "Das klingt interessant" meist NEIN bedeutet und wie Sie echte Klarheit in Business-Meetings erreichen. 6 praktische Strategienvitaly-gariev-YG6cx52dNIk-unsplash.jpg

Warum höfliche Gespräche oft die schlechtesten sind – Business Kommunikation

in /von

Warum höfliche Gespräche oft die schlechtesten sind

Oder: Wie ich lernte, dass „Das klingt interessant, aber…“ eigentlich „Nein, danke!“ bedeutet.

Letzte Woche saß ich in einem Meeting, in dem ein Team seine neuen Projektideen vorstellte. Die Präsentation war durchdacht, die Argumente schlüssig, die Diskussion konstruktiv. Das Team verließ den Raum sichtlich zufrieden mit den Reaktionen: „Das klingt interessant“, „Darüber sollten wir nachdenken“, „Lassen Sie uns das nochmal besprechen.“

Aber ich blieb mit einem Grummeln im Bauch zurück.

Irgendetwas stimmte nicht. Es hatte gefehlt: ein klares Ja oder Nein. Stattdessen nur höfliche Floskeln und vage Zusagen.

Die brutale Wahrheit: In 90% der Fälle bedeutet höfliche Zurückhaltung schlichtweg NEIN.

Das Phänomen der höflichen Ablehnung

Sie kennen das bestimmt auch: Sie verlassen ein Gespräch mit einem guten Gefühl, aber irgendwie nagt da etwas. Es gab weder ein klares Ja noch ein klares Nein. Stattdessen hören Sie Sätze wie:

  • „Ich bin mir da nicht so sicher…“
  • „Das müssen wir nochmal durchdenken…“
  • „Lassen Sie uns ein andermal darüber reden…“

Hier die harte Realität: Diese Floskeln sind die Business-Version von „Wir bleiben in Kontakt“ nach einem ersten Date. Alle wissen, was gemeint ist – nur wir selbst wollen es nicht wahrhaben.

Meine 6 Strategien für echte Klarheit in der Business Kommunikation

Nach 25 Jahren in der Beratung und unzähligen „interessanten“ Gesprächen ohne Ergebnis, habe ich gelernt:

Klarheit ist kein Zufall, sondern eine Fähigkeit.

1. Die Zusammenfassungs-Falle

Statt am Ende zu fragen „Haben Sie noch Fragen?“, sage ich: „Lassen Sie mich zusammenfassen, was ich verstanden habe: Sie würden XY bevorzugen, ist das richtig?“

Resultat: Plötzlich wird konkret widersprochen oder bestätigt.

2. Die Ja/Nein-Offensive

Ich stelle bewusst geschlossene Fragen: „Stimmen Sie diesem Ansatz zu?“ oder „Sehen Sie das genauso?“

Warum das funktioniert: Menschen können schwerer ausweichen, wenn die Frage nur zwei Antworten zulässt.

3. Das Körpersprache-Radar

Längere Pausen, ausweichender Blickkontakt, plötzlicher Wechsel zu Small Talk – all das sind Warnsignale, die ich früher ignoriert habe, aber nichts Gutes bedeuten.

4. Die schriftliche Nachfassung

Nach jedem wichtigen Gespräch schicke ich eine E-Mail: „Hier die besprochenen Punkte. Bitte lassen Sie mich wissen, ob das Ihren Vorstellungen entspricht.“

Der Clou: Schriftlich sind Menschen oft ehrlicher als mündlich.

5. Das K.I.S.S.-Prinzip

Keep it short and simple. Je komplexer meine Erklärung, desto mehr Schlupflöcher für höfliche Ausreden.

6. Die Alternative-Frage

Bei wiederholtem Ausweichen frage ich direkt: „Was müsste anders sein, damit Sie zustimmen können?“

Die Wahrheit hinter den Worten erkennen

Abwesenheit von Zustimmung = Ablehnung.

Wenn nach Ihrer Präsentation nicht mindestens ein „Das überzeugt mich“ oder „So machen wir es“ kommt, dann haben Sie ein Nein erhalten – es wurde nur höflich verpackt.

Mein Rat: Hören Sie auf, höfliche Zurückhaltung als Vorstufe zur Zustimmung zu interpretieren. Es ist meist das Gegenteil.

Das finale Commitment

Am Ende jedes wichtigen Gesprächs stelle ich die Gretchenfrage: „Kann ich Sie als Unterstützer für diesen Vorschlag notieren?“

Keine Ausflüchte. Keine Interpretationsspielräume. Nur eine klare Antwort.

Mein Fazit für klare Business Kommunkation: Die besten Gespräche sind nicht die höflichsten, sondern die klarsten. Manchmal ist ein ehrliches „Nein“ der Beginn einer besseren Lösung.

Was ist Ihre Erfahrung mit höflichen Ablehnungen? Suchen Sie erfahrene Moderation oder Austausch auf Augenhöe für Ihr nächstes wichtiges Businnes Meeting? Sprechen Sie mich gerne an.

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen
Digital Leadership 7 KompetenzeniStock-986619998_copy

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten

in , , /von

Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt,  ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte.  Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.

Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es  große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren,  wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.

Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo  der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:

„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel  unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“

Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.

Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?

Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?

So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!

Was macht eigentlich Digital Leadership aus?

Digital Leadership bedeutet diese  7 Kompetenzen zu beherrschen:

1. Visions- und Innovationskraft

Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Digital Leader entwickelnVisionen und neue Geschäftsmodelle mit ihren Team, erkennen langfristige Optionen und gehen mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Sie wissen, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos ihr Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Thesen in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.

2. Digitale Skills

Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick der Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet.  Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.

3. Technik- und Daten Kompetenz

Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Sie trainieren fortlaufend ihre Fähigkeiten, um künstliche Intelligenz verantwortungsvoll und effektiv anwenden zu können und arbeiten mit KI-Tools und ihren Teams wirkungsvoll zusammen. 
Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechende Analysen und Daten zur Entscheidungsfindung – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.

Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.

Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.

4. Vernetztes Denken und Handeln

ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

5. Metakommunikation und Purpose

bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.

6. Digital Leadership ist Change Management

Veränderungen auf allen Ebenen voran zu treiben ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sich Digital Leader durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe  Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

Erweitern Sie Ihr strategisches und operatives Know-how in den Bereichen Leadership, Change und Digitalisierung. Ob Führungseinsteiger, Lateral Leader oder erfahrene Führungskraft – wir bieten Ihnen maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für Ihren individuellen Bedarf. Hier mehr erfahren.

7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation

Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Fazit:

Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.

„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“

Wir sind Ihr Partner für  Digital Leadership – erfahren Sie mehr über  uns.

Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften
Alternative Employee Representation - Workshop CoachingIPA

Alternative Employee Representation – Workshop & Coaching

in /von

Having a voice, participating & co-determining is trending in modern companies and more than just a trend. Employees expect appropriate participation in organizational development and want to contribute their interests and ideas. Alternative employee representation in the form of a Culture Council is becoming increasingly popular.

Works Council Act – The XXL Package

When thinking about workplace co-determination today in Germany, most people first think of the Works Council Act and the Works Council. Many believe this is the only form of organized employee participation. What many don’t know is that most companies don’t have a works council. In western Germany, approximately 42% of employees work in companies with a works council, while in eastern Germany it’s only 35%. Generally, companies with fewer than 500 employees also have fewer works councils. However, it’s also true that the works council institution is widely known and defined down to the smallest detail in form and framework. Everything here is legally regulated, and one could speak of an XXL package – particularly proven in large corporations – with all its advantages and disadvantages.

Alternative Employee Representation Bodies

But there are also companies and employees who prefer the Small/Medium package. According to a study by the University of Lüneburg (2019), 18% – 23% of all companies have alternative employee representation bodies – with an increasing trend. Employees in companies without works councils increasingly say: „We want to have a voice, participate & co-determine, but a works council is too bureaucratic and cumbersome for us. We’re looking for a solution that we can tailor individually to our company.“ It’s good to know alternatives exist, because they actually do – and the good thing about them: they work, and with the IPA Institute, you’ll find an experienced implementation partner.

IPA News: Stay informed! Want more information on transformation, digital leadership, new work, and talent management? Sign up here .

Trend Toward Company-Specific Solutions – Alternative Employee Representation

More and more companies are breaking new ground and establishing alternative employee representation committees – sometimes even as a complement to the works council. These are then called Culture Council, Employee Board, or Employee Committee. The company Pixum from Cologne is one of these companies and established a Culture Council as early as 2011, creating a successful model for alternative employee participation. The IPA Institute, with CEO Ursula Vranken, provided conceptual support and coaching.

Culture Council – Corporate Culture Becomes More Important

Meanwhile, many companies – from publishers, e-commerce and retail companies to plant construction companies – have embarked on this journey together with the IPA Institute and Ursula Vranken. How does all this work exactly and how can you imagine it? Read more about it here:

WORKSHOP

Are you curious? Want to establish such a committee right away?

Then book a workshop Alternative Employee Representation – On the Way to an Employee Council with Ursula Vranken.

We come to you – live or virtually – and share our experiences, answer your questions, and discuss what possibilities exist for establishing such a committee in your company. Together with you, we examine the framework conditions for successfully designing a Culture Council. We are your partner for people management.

TARGET GROUP: Managers, HR decision-makers and HR professionals in small and medium-sized companies and all employees who want to establish such a committee.

DATE and LOCATION: Call us and we’ll arrange an appointment – 0221-5509476 or mail to us.

Alternative Employee Representation: Beyond Traditional Works Councils

Das Dilemma des Mittelmanagement - zwischen allen Stühlen. Middlemanager unter Druck. allison-saeng-HF_3yb5F2kA-unsplash.jpg

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen

in /von

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen
In aktuellen Gesprächen mit Führungskräften höre ich immer wieder, wie herausfordernd die Zeiten für gute Führung sind.

Middlemanagement unter Druck


🔸 Middle Manager sehen sich durch die vielen Krisen massiven Herausforderungen gegenüber.

🔸 Mitarbeitende werden immer anspruchsvoller, die Ziele und Vorgaben der Unternehmenslenker aber auch.

🔸 Besonders schmerzhaft ist für viele Führungskräfte im Mittelmanagement, dass sie sich zunehmend entmachtet fühlen und die Folgen strategischer Entscheidungen tragen müssen, die sie selbst nicht getroffen haben. Die Auswirkungen – beispielsweise mit weniger Mitarbeitern mehr leisten zu müssen – frustrieren Führungskräfte zunehmend.

Viele Führungskräfte fühlen sich allein im Hexenkessel.


🔸 Es sind die Middle Manager, die den Druck von oben direkt zu spüren bekommen. Gleichzeitig sollen sie diesen nicht weitergeben, sondern ihren Teams Sicherheit und Orientierung bieten.
🔸 Middle Manager stehen vor der Herausforderung, mehr Produktivität zu liefern, Mitarbeiter zurück ins Büro zu holen und von Top-down- auf Bottom-up-Kommunikation umzustellen – oft ohne die nötige Unterstützung von oben.
🔸 Die harte Realität: Middle Manager müssen ihren eigenen Job verteidigen. Durch Rationalisierungen und Einsparungen sehen sie ihre Position selbst bedroht.

Das Dilemma des Mittelmanagements: Entmachtet aber verantwortlich. Unter Druck, aber ohen Rückendeckung.


Wege aus der Krise: Warum Sparring so wichtig ist

Die Realität: Middle Manager erleben selbst wenig bis gar keine Unterstützung, haben aber unzählige Fragen und Unsicherheiten in der aktuellen Krisensituation. Genau hier setzt ein vertrauensvolles Business-Coaching an.

Was bringt Sparring mit einer Vertrauensperson?
🔹Sie gibt neue Denkanstöße und Inspirationen für den Führungsalltag.
🔹 Sie unterstützt auch erfahrene Manager mit frischen Perspektiven.
🔹Sie stellt die richtigen, manchmal auch unbequemen Fragen, die zu einem Perspektivwechsel führen.
🔹Sie stärkt die eigene Lösungskompetenz und nimmt den Druck.

Wie seht Ihr aktuell die Situation im Mittelmanagement? Was sind Eure Beobachtungen?

Für Sparring und Tipps wendet Euch gerne an das IPA Team.

Mehr Gehalt mit Coaching. Stand.Punkt.
Alternative Employee Representation - why alternative bodies make sensejoel-danielson-dw4StX7U5Yw-unsplash2-scaled.jpg

Alternative Employee Representation: Beyond Traditional Works Councils

in /von

The landscape of employee representation in Germany is undergoing a fundamental transformation. As traditional forms of worker participation face declining relevance, innovative companies are exploring alternative employee representation models that better serve today’s diverse, digitally-native workforce.

The Decline of Traditional Union Membership

Recent data from the Institute of the German Economy (IW) in Cologne reveals a striking trend: only 17 percent of all employees are currently organized in trade unions. This figure represents a significant decline from previous decades and highlights structural deficits that continue to persist. The gender gap is particularly pronounced, with only 14 percent of women holding union membership compared to 19 percent of men.

This declining participation extends to works councils, particularly in medium-sized companies where their significance has diminished considerably. The disconnect between traditional representation models and modern workforce expectations has created a vacuum that forward-thinking organizations are now addressing through innovative approaches.

An alternative to the works council is, for example, a staff committee, an employee council, a cultural council or alternative employee representative bodies (Mitabeiterrat, Belegschaftsausschuß), which perform similar functions to works councils, but without the rigid formal legal requirements.
Alternatives to the works council are company-specific teams of employees who represent the interests of the workforce vis-à-vis management.

The Generational Divide: Why Traditional Models Fall Short

Through extensive conversations with HR professionals and employees across various industries, a consistent pattern emerges in feedback about traditional works councils: they are perceived as outdated, overly bureaucratic, and focused on self-serving interests rather than genuine employee advocacy.

This perception becomes particularly problematic when addressing contemporary workplace challenges. New Work concepts, digital transformation initiatives, and rapid implementation strategies often encounter resistance from traditional works councils that seem more concerned with procedural minutiae than practical solutions. Examples include lengthy debates over whether HR departments can implement Excel spreadsheets without works council approval, or whether employer Twitter accounts constitute co-determination-subject technical surveillance equipment—a question that reached the Hamburg Regional Labor Court in a notable decision.

Generational Skepticism: Gen Z and Millennials Seek Different Solutions

Employees who grew up with Facebook, Instagram, and other social platforms—those who successfully navigated the Corona pandemic while delivering exceptional performance from home offices—have little patience for such tactical maneuvering and bureaucratic obstacles. Generation Z and Millennials encounter internal works council structures that fail to reflect their values, working styles, or priorities.

Alternative approaches like Employee Councils offer promising solutions for organizations seeking meaningful employee participation without the constraints of traditional bureaucratic structures.

The Demographics Problem: Male and Over-50 Dominance

Current works council demographics in Germany reveal a significant representation gap. Half of all works council members are between 46-59 years old, while leadership positions are concentrated in an even narrower age range: more than a quarter of chairpersons are between 51-55 years old, and approximately half fall within the 51-61 age bracket. Women, employees with migration backgrounds, contract workers, and part-time staff remain severely underrepresented in these bodies.

Employee Demand for Alternatives: The Employee Council Trend

This demographic and philosophical disconnect has generated significant demand for alternative representation models. Employee teams increasingly reach out seeking guidance on implementing non-traditional participation structures.

A recent inquiry from one of our clients illustrates this trend perfectly:

„We are a company with an international and diverse team that already lives a corporate culture based on exchange and equality. Many of us are eager and interested in contributing even more while representing the interests of all employees. We find no support or participation for electing a works council or standing as candidates. We have read about alternative co-determination, such as the Employee Council, and want to pursue this path. We believe this individualized approach fits us much better…“

The Employee Council: An Agile Alternative to Traditional Works Councils

The alternative Employee Council represents a company-specific co-determination body comprised of voluntary representatives. It functions as a neutral communication channel between employees and management, operating with agility and freedom from bureaucratic barriers. Rather than fostering adversarial relationships, the Employee Council promotes collaborative partnership.

According to the experience of Ursula Vranken, expert for alternative representation, both management leaders and staff appreciate the unbureaucratic and customized organization of these alternative representation boards. This approach leads to mutual understanding of company goals and needs, successfully bringing them together with employee expectations and requirements.

One Size Does Not Fit All

During this implementation process, many mistakes and misunderstandings can arise. Ursula Vranken, as an experienced change and organizational expert, has already guided many companies along this path, helping them navigate potential pitfalls and establish effective alternative representation structures.

This model ensures representative coverage of various company departments and organizational levels. The Employee Council emerges through a facilitated process involving workshops and coaching sessions, where experts work with all stakeholders to clarify the body’s responsibilities and determine which concerns and personnel it will serve.

Alternative Form of Employee Representation –
Implementation and Practical Considerations

Successful implementation of alternative employee representation requires careful consideration of legal frameworks, company culture, and specific organizational needs. Unlike statutory works councils, Employee Councils operate within voluntary agreements between management and employees, offering greater flexibility in structure and function.

The Future of Employee Representation

As workplaces continue evolving toward greater flexibility, diversity, and digital integration, employee representation models must adapt accordingly. Alternative approaches like Employee Councils offer promising solutions for organizations seeking meaningful employee participation without the constraints of traditional bureaucratic structures.

The key to successful implementation lies in understanding that one size does not fit all. Each organization must carefully assess its unique culture, goals, and needs to develop representation models that genuinely serve all employees while supporting business objectives.

Companies that successfully implement alternative employee representation often discover improved communication, faster decision-making, and higher employee satisfaction and commitment—outcomes that benefit both workers and the organization as a whole. As more companies explore these alternatives, we can expect continued innovation in employee representation models that better reflect the realities of modern workplaces.

The transformation of employee representation is not merely a trend but a necessary evolution responding to fundamental changes in how we work, communicate, and collaborate. Organizations that embrace this evolution position themselves to attract and retain top talent while fostering truly inclusive workplace cultures.

About the Author

Ursula Vranken, founder of IPA partner for people management in Cologne,  is a recognized expert in alternative employee representation and organizational change management. With extensive experience in guiding companies through the implementation of innovative participation models, she has helped numerous organizations establish effective alternative Employee Councils and other alternative representation structures.

Alternative Employee Representation – Workshop & Coaching
Kulturrat- Betriebe ohne Betriebsratbantersnaps-PTRzqc_h1r4-unsplash

Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat

in , /von

Kulturrat- was bitte ist das? Wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Mitmachende ins Boot holen. Wie Betriebe ohne Betriebsrat funktionieren und warum eine gute Unternehmenskultur den Unterschied macht. Ein spannender Bericht aus dem Unternehmensalltag:

Praxisfall

Mit so viel Unmut der Mitarbeitenden hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte die Geschäftsführung nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeitenden plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen oder Konlikte nicht gelöst werden. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Kommunikaktion beiträgt.

Wachstum und Kultur gut

Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.

Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.

Verantwortung teilen

Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.

Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.

Krise am Black Friday

Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.

Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.

Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.

Alternative Mitarbeitervertretungen heißen auch Kulturrat, Belegschaftsausschuss, Mitarbeiter Board oder auch Employee Committee. Mitarbeiter unterstützen den Trend zur alternativen Mitbestimmung, da sie sich hier ohne formale Hürden direkt einbringen können.

Management zu weit weg 

Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.

Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“.  Es brodelte in der Gerüchteküche.

Stimmung im Keller – eine explosive Mischung

Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.

Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.

Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?

Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?

Betriebe ohne Betriebsrat kümmern sich

In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!

TIPP: Das IPA unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien und kann auf entsprechende Referenzprojekte und -erfahrungen verweisen. Wir stehen allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an. 

Neuer Ansatz- Kulturrat

Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat, einem Mitarbeiterrat, gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.

Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.

Arbeit und Vertrauen

Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.

Ein erster (Vertrauens-) Schritt

Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.

Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:

  • Demokratische Regeln mussten gefunden werden
  • Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
  • Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen

Fazit:

Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates, auch als Culture Team bezeichnet, brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.

Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“

Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.

Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.

Oder buchen Sie doch ganz einfach einen Info-Workshop mit Vortrag von Ursula Vranken, einer der Pioniere zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.

Alternative Mitbestimmung- Workshop