Nur sieben Prozent der Unternehmen in Deutschland haben einen Betriebsrat. „Auch in den 93 Prozent der Unternehmen braucht es ernst gemeinte Beteiligung“, erklärt Arbeitswissenschaftlerin Ursula Vranken im Gespräch mit Frederic M. Servatius.
Betriebe ohne Betriebsrat
Ein möglicher Grund für die Diskrepanz könnte in der Gesetzgebung liegen: „Ein Betriebsrat und die damit verbundene Bürokratie, Kosten und die vielen Regeln des BetrVG wirken oft abschreckend.“
Absatzwirtschaft Kolumnist Frederic M. Servatius beschreibt mit Ursula, wie Mitmachen und Mitgestalten auch ohne offiziellen Betriebsrat funktionieren kann.
Hier geht es zur Kolumne- ganz ohne Bezahlschranke.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2019/08/you-x-ventures-bzqU01v-G54-unsplash_Moment_text-1.jpg7201280Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-03-17 09:18:112026-03-17 09:23:50Mitbestimmung ohne Betriebsrat – kann das klappen?
Zwischen Erfolg und Ernüchterung: Wir kommen voran, aber nicht schnell genug – besonders bei Gleichstellung, Führungschancen und fairen Arbeitsstrukturen für Frauen.
Deutschland feiert sich – aber zu früh
Deutschland klopft sich gern auf die Schulter. Fast drei von vier Frauen sind erwerbstätig – mehr als in Frankreich, fast so viele wie in Skandinavien. Das klingt nach Fortschritt. Ist es auch. Aber nur auf den ersten Blick. Denn Erwerbstätigkeit ist nicht gleich Erwerbstätigkeit.
Teilzeit: Die große deutsche Illusion
Ein Großteil dieser Frauen arbeitet Teilzeit. Laut aktueller Bertelsmann‑Studie ist Deutschland europäischer Spitzenreiter bei weiblicher Teilzeitarbeit. Millionen hochqualifizierter Frauen arbeiten zwanzig oder fünfundzwanzig Stunden – nicht, weil sie es frei gewählt haben, sondern weil Strukturen sie dazu zwingen.
Kita‑Schließzeiten, die an die 80er erinnern
fehlende Ganztagsbetreuung
ein Steuerrecht, das Zuverdienen bestraft
Das Ergebnis ist kein moderner Lebensentwurf. Es ist ein erzwungener Kompromiss, der als Freiheit verkauft wird.
Führungsetagen: Die gläserne Decke glänzt weiter
Auch in den Chefetagen bewegt sich wenig. Trotz gesetzlicher Quote liegt der Frauenanteil in vielen Aufsichtsräten noch immer unter dreißig Prozent. Talent ist reichlich vorhanden. Was fehlt, ist der Wille zur Veränderung – und zwar dort, wo Macht sitzt.
Die alte Rollenverteilung im neuen Gewand
Wenn Kinder kommen, treten Frauen zurück. Beruflich, finanziell, persönlich. Und dieses Zurücktreten wird gesellschaftlich nicht nur akzeptiert, sondern regelrecht belohnt:
Applaus für die aufopferungsvolle Mutter
Schweigen über den unveränderten Vater
Der Mann bleibt Hauptverdiener. Die Frau übernimmt die Doppelbelastung. Und beide nennen es „Einigung“.
Das ist kein Fortschritt. Das ist Stillstand mit freundlichem Gesicht.
Wir brauchen keine Frauenpolitik – wir brauchen Strukturpolitik
Solange Unternehmen Präsenzkultur feiern, flexible Arbeitszeit als Ausnahme behandeln und Führung ausschließlich in Vollzeit denken, wird sich wenig ändern. Frauen treten nicht zurück, weil sie es wollen. Sie treten zurück, weil das System es verlangt.
Homeoffice, Flexibilität, Teilzeitführung – das sind keine „Frauenthemen“. Das sind Wettbewerbsthemen. Das sind Zukunftsthemen. Das sind Strukturthemen.
Wer sie verweigert, entscheidet sich bewusst gegen Vielfalt und moderne Führung.
Weltfrauentag: Kein Feiertag, sondern ein Haltungstag
Der Weltfrauentag ist kein Tag für Statistiken und Selbstbeweihräucherung. Er ist ein Tag für Haltung.
Wir brauchen Unternehmen, die:
Führung in Teilzeit ermöglichen
Väter aktiv in Elternzeit schicken
Frauen nicht trotz Mutterschaft fördern, sondern unabhängig davon
Starke Frauen gibt es genug. Was fehlt, sind Strukturen, die sie nicht ausbremsen.
Feiern oder Heulen?
Vielleicht beides. Feiern, weil wir weit gekommen sind. Heulen, weil wir wissen, dass es noch nicht reicht.
Oder anders gesagt: Freuen – mit einer Träne im Auge.
Fortschritt ist da. Aber er ist noch lange nicht fertig.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/03/joel-muniz-0QuIgOjLLXc-unsplash-scaled.jpg25601707Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-03-12 13:27:562026-03-12 13:27:58Weltfrauentag – Feiern oder Heulen?
Stellen Sie sich vor, Sie scrollen durch die Jobbörsen, LinkedIn oder Xing und stoßen auf diese Anzeige:
Bei uns finden Sie die besten Führungskräfte, die Sie kriegen können. Deswegen wechseln Sie jetzt zu uns. Unsere Führungskräfte hören Ihnen zu, unterstützen Sie bei Ihrer Weiterentwicklung und beherrschen ihr Führungshandwerkszeug.
Klingt absurd? Genau hier liegt der Kern dessen, was Unternehmen heute brauchen, um die Generation Z als Fach- und Arbeitskräfte zu gewinnen.
Generation Z und Jobwechsel: Gute Führung zählt
Die aktuelle Forsa-Studie vom Jan. 2026 im Auftrag von XING zeichnet ein eindeutiges Bild: Nur noch 34 Prozent der Beschäftigten können sich einen Jobwechsel vorstellen – der niedrigste Wert seit fünf Jahren. Die bemerkenswerte Ausnahme: Die Generation Z (1997–2012) bleibt mit rund 44 Prozent vergleichsweise wechselbereit. Während ältere Beschäftigte Sicherheit suchen, schauen junge Talente sich um – nach der richtigen Führung.
Hier entscheidet sich die Zukunftssicherung der Unternehmen.
Gute Führung als Wettbewerbsvorteil für Arbeitgeber
Die Studie zeigt: Zu den Hauptgründen für einen Wechsel zählen Stress und fehlende Aufstiegschancen. Dahinter steht fast immer ein Führungsthema. Stress entsteht durch schlechte Priorisierung und mangelnde Unterstützung. Fehlende Entwicklung bedeutet: Niemand kümmert sich.
Was wäre, wenn „gute Führungskraft“ kein Glücksfall, sondern Standard wäre? Die GenZ würde sich bewerben – weil gute Führung der Faktor ist, der alles andere möglich macht.
Authentizität statt Employer Branding: Was GenZ wirklich will
Menschliche Resonanz statt polierter Fassade ist wichtig. Die GenZ durchschaut perfekte Employer-Branding-Kampagnen in Sekunden. Sie will echte Menschen, die führen können – Führungskräfte, die zuhören, Fehler zugeben und authentisch sind.
Echte Verbindung entsteht durch Authentizität. Nicht durch Floskeln im Leitbild, sondern durch Führungskräfte, die tatsächlich Zeit haben. Die verstehen, dass Führung heute bedeutet: Menschen befähigen, nicht kontrollieren.
Zukunftssicherung durch Führungsexzellenz
Warum wirkt unsere fiktive Anzeige so ungewöhnlich? Weil Unternehmen mit Obstkorb werben, während Führungsqualität dem Zufall überlassen bleibt. Was wäre, wenn Unternehmen systematisch in Führung investieren würden? Wenn jede Führungskraft Coaching-Kompetenz hätte und die Balance zwischen Fördern und Fordern verstünde?
Die GenZ will beides: Sicherheit UND Entwicklung. Stabilität UND Sinn. Das ist kein Widerspruch – wenn die Führung stimmt.
Die Frage ist nicht, ob die GenZ hohe Ansprüche hat. Die Frage ist, ob wir endlich den Mut haben, Führung so ernst zu nehmen, wie sie es verdient.
Denn dann würde die absurde Stellenanzeige vom Anfang plötzlich ganz normal klingen – und die GenZ würde sich bewerben.
Maßgeschneiderte Leadership-Entwicklung für Ihre Führungskräfte
Möchten Sie diese Vision zur Realität machen? Gemeinsam mit Ihnen bauen wir vom IPA-Team die Führungskompetenzen auf, die Ihre Organisation zukunftsfähig machen und für die Generation Z attraktiv sind.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/02/Gute-Fuehrung_nUMWdDwJDl4-unsplash-scaled.jpg14402560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-03-02 11:11:282026-03-18 13:28:27Stell Dir vor, Führung funktioniert – und die GenZ bewirbt sich bei Dir
„Das stimmt überhaupt nicht! Das war ich nicht!“ – Wenn dein sachlicher Hinweis auf einen Fehler plötzlich in einer lautstarken Abwehrschlacht endet, stehst du als Führungskraft meist fassungslos vor einer Wand aus Aggression und Unwahrheit.
Es ist dieser Moment, in dem die professionelle Maske fällt und nackte Angst oder Scham das Steuer übernehmen. Doch Vorsicht: Wenn du jetzt mit der Brechstange nach der „Wahrheit“ suchst, verlierst du nicht nur das Gespräch, sondern oft auch das Vertrauen deines gesamten Teams.
Lügen im Job sind selten bösartige Sabotage; sie können mehrere Ursachen haben. Sie können ein verzweifelter Schutzmechanismus in einer Kultur sein, in der Fehler noch immer als Schwäche gelten – oder aber auch in der Person selbst verursacht sein. Um diese Mauer zu durchbrechen, musst du verstehen, was hinter dem Gebrüll liegt.
Drei Motive: Warum Lügen als letzter Ausweg erscheinen
1. Die nackte Panik (Angst vor Konsequenzen)
Das Problem: Dein Gegenüber streitet alles ab, wird rot und behauptet lautstark, dass Daten manipuliert wurden.
Das Risiko für dich: Eine sachliche Analyse wird unmöglich. Die Lüge zerstört dein Vertrauen, die Aggression blockiert die Zusammenarbeit im Team.
Deine Lösung: Nimm das Tempo raus. Signalisiere eine „Fehlerkultur ohne Fallbeil“: „Mir geht es nicht um Bestrafung, sondern darum, wie wir den Prozess gemeinsam fixen.“
2. Das Perfektionismus-Gefängnis
Das Problem: Dein Mitarbeiter lügt, um sein makelloses Selbstbild zu retten. Der Fehler wird als Vernichtungsschlag gegen die eigene Identität empfunden.
Das Risiko für dich: Die Person ist nicht lernfähig, da sie den Fehler vor sich selbst nicht „zugeben“ darf. Die Lautstärke dient hier als Schutzschild.
Deine Lösung: Trenne die Leistung strikt von der Person. Bestätige zuerst den allgemeinen Wert des Mitarbeiters für dich und das Team, bevor du den spezifischen Punkt isoliert betrachtest.
3. Überlastung und Scham
Das Problem: Ein Fehler aus Erschöpfung wird durch Angriff kaschiert: „Ich mache keine Fehler, ihr gebt mir einfach zu viel Arbeit!“
Das Risiko für dich: Die Lüge verdeckt das eigentliche Problem – die strukturelle Überforderung oder ein drohendes Burnout in deinem Verantwortungsbereich.
Deine Lösung: Ursachenforschung statt Wahrheitskampf. Hinterfrage kritisch das Pensum und den Zeitdruck der letzten Wochen.
Mein Super-Tipp für dich: Der „Beobachter-Modus“
Wenn es laut wird, bleib so ruhig wie es geht. Dein wichtigstes Werkzeug ist jetzt deine Selbstbeherrschung: Gib deinen eigenen Gefühlen – etwa dem Impuls, das „Anlügen“ persönlich zu nehmen – keinen freien Lauf. Geh stattdessen in den Beobachter-Modus.
Analysiere nüchtern: Ist dieser Ausbruch ein einmaliger Ausrutscher unter extremem Stress oder ein wiederkehrendes Muster? Einmalige Fehler sind menschlich, aber eine dauerhafte Aggressions- und Lügenstrategie belastet dein gesamtes Teamklima massiv. Als Führungskraft ist es deine oberste Pflicht, dafür zu sorgen, dass sich alle in deinem Team sicher und wohl fühlen.
Netzwerk um Untersützung bitten
Wenn nichts mehr hilft: Sollte die Situation festgefahren sein oder drohen zu eskalieren, zögere nicht: Hole dir Rat durch das Personalwesen, einen neutralen Coach oder einen Arbeitspsychologen. Manchmal braucht es den Blick von außen, um eine tragfähige Lösung zu finden. Du musst als Führungskraft nicht alles allein lösen – dein betriebliches Netzwerk kann dich unterstützen.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/02/vitaly-gariev-sgN9P2yq7k-unsplash-scaled-e1771922537392.jpg11902560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-02-24 08:55:562026-02-24 08:55:58Lügen im Job: Wenn deine Mitarbeiter lügen, um Fehler zu kaschieren
Alle sind zufrieden, die Stimmung ist gut, es gibt keine Konflikte – perfekt, oder? Manchmal ist genau das das Problem.
Was ist der „Mach es allen recht“-Antreiber?
Sie verlassen ein Teammeeting und denken: „Läuft doch alles super.“ Keine lauten Stimmen, keine Diskussionen, alle nicken freundlich. Doch dann erreicht Sie Wochen später die Kündigung einer Leistungsträgerin. Und Sie verstehen die Welt nicht mehr. Haben Sie das schon mal erlbt?
Als Führungskräfte-Coach erlebe ich solche Momente häufiger, als viele denken. Und dahinter steckt oft ein Antreiber, der besonders heimtückisch ist: „Mach es allen recht!“
Warum dieser Antreiber so gefährlich ist
Während „Sei perfekt!“ oder „Beeil dich!“ relativ schnell sichtbar werden, wirkt „Mach es allen recht!“ zunächst wie eine Führungsstärke. Wer will nicht eine Chefin, die alle einbezieht, auf Harmonie achtet und ein wertschätzendes Klima schafft?
Das Problem: Wer es allen recht machen will, macht am Ende niemandem mehr etwas recht. Schon gar nicht sich selbst.
Eine Geschichte aus meiner Praxis
Vor kurzem begleitete ich Ute, Leiterin einer Finanzabteilung in einem mittelständischen Unternehmen. Kompetent, erfahren, beim Team beliebt. Ihre Meetings? Immer konstruktiv. Die Atmosphäre? Freundlich und respektvoll. Ute war stolz darauf, wie gut ihr Team harmonierte.
Dann kam der Schock: Martina, eine ihrer besten Mitarbeiterinnen, bat um ein Gespräch. Sie wolle die Abteilung wechseln. Sofort.
„Ich kann nicht mehr mit Stefan zusammenarbeiten,“ sagte Martina. „Er spielt sich als Dein Stellvertreter auf, obwohl er das gar nicht ist. Er maßregelt uns, trifft Entscheidungen über unsere Köpfe hinweg, und Du… Du sagst nichts.“
Die Führungskraft ist überrascht – das Team nicht
Ute war fassungslos. „Stefan ist doch engagiert. Er bringt sich ein. Und die anderen haben nie etwas gesagt!“
Genau das war das Problem.
In unseren Coaching-Gesprächen wurde deutlich: Ute hatte die Signale übersehen. Stefans dominantes Auftreten in Meetings. Die zurückhaltenden Blicke der anderen. Die ausweichenden Antworten, wenn sie fragte: „Läuft alles gut?“
Sie hatte nicht nachgehakt. Weil nachbohren bedeutet hätte: Konflikt riskieren. Und Konflikt bedeutet: jemandem vor den Kopf stoßen. Stefan vielleicht. Oder dem Team. Und das wollte Ute auf keinen Fall.
Also tat sie, was Menschen mit einem „Mach es allen recht!“-Antreiber meist tun: Sie hoffte, dass sich das Problem von selbst löst.
Harmonie ist nicht gleich Teamgesundheit
„Ich dachte immer, wenn alle nett zueinander sind, stimmt die Teamchemie,“ sagte Ute nachdenklich. „Aber unter der Oberfläche hat es schon lange gebrodelt. Ich habe nur nicht hingeschaut.“
Gemeinsam erarbeiteten wir, was wirklich passiert war:
Stefan hatte ein Machtvakuum erkannt – und gefüllt.
Das Team wartete darauf, dass Ute eingreift – aber sie schwieg.
Martina und andere zogen sich innerlich zurück, weil sie nicht mehr glaubten, dass sich etwas ändert.
Die vermeintliche Harmonie war längst nur noch Fassade.
Die 3 wichtigsten Frühwarnsignale erkennen
Der „Mach es allen recht!“-Antreiber zeigt sich oft subtil. Achten Sie auf diese drei Muster:
Schwierige Gespräche werden aufgeschoben: „Nächste Woche spreche ich mit Stefan. Wenn sich die Lage beruhigt hat.“
Feedback wird weichgespült: „Das hast Du gut gemacht, aber vielleicht könntest Du künftig…“ (ohne klare Ansage)
Konflikte werden ignoriert: „Die Beiden werden das schon unter sich klären.“
Von Harmonie zu Klarheit – drei konkrete Schritte
Erlauber-Strategien
Nach dieser Erkenntnis entwickelten wir für Ute konkrete Erlauber als Gegenpol:
1. Klarheit ist Wertschätzung Konstruktive Kritik ist kein Angriff, sondern Orientierung. Stefan bekam klares Feedback: „Dein Engagement schätze ich. Aber Entscheidungen treffe ich.“
2. Nachfragen statt Annehmen Gezielte Fragen stellen: „Wie läuft die Zusammenarbeit wirklich? Was stört Dich?“ – und die Stille danach aushalten.
3. Transparenz schaffen Im Team offen ansprechen: „Mir ist Harmonie wichtig – aber nicht auf Kosten von Ehrlichkeit. Wenn etwas nicht passt, will ich das hören.“
Was sich verändert hat
Drei Monate später erzählte mir Ute: „Stefan war zunächst irritiert. Aber er hat sich gefügt. Und das Team… das Team atmet auf. Martina ist geblieben. Und ich merke: Die Stimmung ist nicht schlechter geworden. Sie ist echter geworden.“
Das Feedback aus dem Team bestätigte das:
„Ute traut sich jetzt, klar zu sein. Und das ist gut. Wir wissen endlich, woran wir sind.“
Was wirksame Führung wirklich ausmacht
Harmonie um jeden Preis kostet am Ende das Wertvollste: Vertrauen, Klarheit und die besten Leute. Echte Führung entsteht nicht durch das Vermeiden von Konflikten, sondern durch den Mut, sie konstruktiv auszutragen.
Ute hat gelernt: Gute Stimmung im Team ist wichtig – aber nicht, wenn sie auf unausgesprochenen Frustrationen ruht. Heute sagt sie: „Ich habe keine Angst mehr vor unbequemen Gesprächen. Denn ich weiß: Danach ist das Vertrauen größer, nicht kleiner.“
Sie erkennen sich oder Ihr Team wieder? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, welche Antreiber Ihre Führung prägen – und wie Sie sie in echte Führungsstärke verwandeln. Denn gute Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen. Sondern das Richtige zu tun.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/02/mach-es-allen-recht-antreiber-scaled.jpg14402560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-02-09 13:52:462026-02-09 13:54:01Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!“ Teams schadet
Vier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte in der hybriden Arbeitswelt
Das Jahr 2026 markiert einen Wendepunkt in der Führungskultur. Während die Diskussionen 2025 noch von der Einführung künstlicher Intelligenz und hybrider Arbeitsmodelle geprägt waren, zeigt sich 2026 ein differenzierteres Bild: Es geht nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie der digitalen Transformation. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, in einer zunehmend fragmentierten Arbeitswelt Kohärenz zu schaffen, ohne dabei die menschliche Dimension zu verlieren.
Führungstrends 2026
Aktuelle Studien, darunter das Global Leadership Forecast 2025 und die PwC-Studie „People Management 2035“, zeigen deutlich: Die erfolgreichsten Unternehmen 2026 sind nicht jene mit der fortschrittlichsten Technologie, sondern jene, deren Führungskräfte es verstehen, technologische Innovation mit menschlicher Verbindung zu vereinen.
1. KI-Kompetenz als Kernaufgabe der Führung
2026 ist das Jahr, in dem künstliche Intelligenz aus der Pilotphase in den operativen Alltag übergeht. Führungskräfte sehen sich mit einer doppelten Herausforderung konfrontiert: Sie müssen selbst KI-kompetent werden und gleichzeitig ihre Teams durch diese Transformation führen.
Die neue Rolle: KI-Kurator statt KI-Experte
Führungskräfte müssen 2026 nicht zu KI-Entwicklern werden. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, als Kuratoren zu fungieren, die verstehen:
Wo KI-Tools sinnvoll eingesetzt werden können und wo die menschliche Urteilskraft unverzichtbar bleibt
Wie ethische Fragen rund um Datenschutz, Bias und Transparenz in KI-Anwendungen zu adressieren sind
Welche Kompetenzen im Team gefördert werden müssen, damit Mitarbeitende KI effektiv nutzen können
Wie die Angst vor Jobverlust durch KI in produktive Entwicklungsdialoge umgewandelt wird
Studien zeigen: Führungskräfte, Digital Leader, die sich aktiv mit KI auseinandersetzen und transparente Kommunikation über deren Einsatz pflegen, verzeichnen eine um 40% höhere Akzeptanz bei ihren Mitarbeitenden. Die Schlüsselkompetenz ist dabei nicht technisches Wissen, sondern die Fähigkeit, ethische Dilemmata zu erkennen und zu moderieren.
2. Hybride Führung: Nähe schaffen trotz Distanz
Die hybride Arbeitswelt ist 2026 zum Standard geworden – doch die Herausforderung der Führung auf Distanz bleibt bestehen. Tatsächlich zeigen aktuelle Daten einen überraschenden Trend: Remote- und Hybrid-Führungskräfte berichten von höherem Engagement und stärkerer Mitarbeiterbindung als ihre Kollegen im Büro.
Was machen erfolgreiche hybride Führungskräfte anders?
Das Global Leadership Forecast 2025 hat zwei zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert:
Aktives Nachfragen nach dem Wohlbefinden: Erfolgreiche hybride Führungskräfte stellen regelmäßig – nicht nur bei 1:1-Gesprächen – Fragen zum persönlichen Befinden ihrer Mitarbeitenden. Sie nutzen dabei verschiedene Kanäle: spontane Video-Calls, asynchrone Check-ins via Slack und strukturierte Pulse-Surveys.
Vertrauensaufbau durch Verletzlichkeit: Statt perfekte Fassaden aufrechtzuerhalten, teilen diese Führungskräfte eigene Herausforderungen und Unsicherheiten. Dieser Ansatz fördert psychologische Sicherheit und schafft Raum für authentische Kommunikation.
Die Konsequenz: Hybride Führungskräfte verzeichnen ein dreimal höheres Engagement ihrer Teams im Vergleich zu reinen Büro-Teams. Der Schlüssel liegt in der bewussten Pflege der menschlichen Verbindung trotz physischer Distanz.
Praktische Führungsaufgaben für 2026
„Hybrid-First“ statt „Remote-Only“: Gestalten Sie Meetings so, dass remote und vor Ort Teilnehmende gleichwertig eingebunden sind. Vermeiden Sie Situationen, in denen wichtige Entscheidungen „nebenbei“ im Büro getroffen werden.
Asynchrone Transparenz: Dokumentieren Sie Entscheidungen und Diskussionen systematisch in gemeinsamen Tools. Dies schafft Inklusion für Mitarbeitende in anderen Zeitzonen oder mit flexiblen Arbeitszeiten.
Bewusste Präsenzmomente: Planen Sie regelmäßige, aber selektive Präsenztermine für Teambuilding und strategische Diskussionen. Qualität schlägt Quantität.
Führungstrends 2026
3. Resilienz und psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe
Die anhaltenden geopolitischen Unsicherheiten, wirtschaftlichen Schwankungen und die Beschleunigung des technologischen Wandels haben 2026 zu einem Dauerstress-Zustand bei vielen Mitarbeitenden geführt. Führungskräfte sind zunehmend gefordert, nicht nur Performance zu managen, sondern auch das psychische Wohlbefinden ihrer Teams aktiv zu fördern.
Von der Resilienz-Rhetorik zur gelebten Praxis
Während „Resilienz“ lange Zeit als individuelles Merkmal betrachtet wurde, zeigen aktuelle Forschungen: Resilienz ist vor allem eine systemische Eigenschaft, die durch Führung und Unternehmenskultur maßgeblich beeinflusst wird.
Konkrete Führungs – Maßnahmen für 2026:
Fehlerkultur etablieren: Führungskräfte müssen vorleben, dass Fehler als Lernchancen betrachtet werden. Dies bedeutet auch, eigene Fehlentscheidungen transparent zu kommunizieren und Lernprozesse zu teilen.
Grenzen schützen: In einer „Always-On“-Kultur müssen Führungskräfte aktiv Grenzen setzen – für sich selbst und ihre Teams. Das bedeutet: Respekt vor Arbeitszeiten, Urlaubsschutz und das Recht auf Abschalten.
Frühwarnsysteme etablieren: Führungskräfte sollten sensibel für Anzeichen von Burnout und psychischen Belastungen sein und niedrigschwellige Unterstützungsangebote kennen und kommunizieren.
Psychologische Sicherheit als KPI: Messen Sie regelmäßig, ob Mitarbeitende sich sicher fühlen, Meinungen zu äußern, Risiken einzugehen und um Hilfe zu bitten.
Die Studien von PwC zeigen: Unternehmen mit hoher psychologischer Sicherheit verzeichnen nicht nur geringere Fluktuationsraten, sondern auch eine um 35% höhere Innovationskraft. Die Investition in Resilienz zahlt sich also auch ökonomisch aus.
4. Diversität und Inklusion: Zwischen politischem Gegenwind und unternehmerischer Notwendigkeit
Diversity, Equity & Inclusion (DEI) zu einem der umstrittensten Themen in der Führungsdebatte geworden. Die drastischen Executive Orders der Trump-Administration seit Januar 2025 haben DEI-Programme im öffentlichen Sektor weitgehend eliminiert und erheblichen Druck auf den Privatsektor ausgeübt. Gleichzeitig zeigen Daten und Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen: Diversität bleibt ein messbarer Wettbewerbsvorteil – wenn sie richtig umgesetzt wird.
Warum DEI trotz Kontroversen relevant bleibt
Unabhängig von der politischen Debatte sprechen die wirtschaftlichen Fakten eine klare Sprache:
Diverse Teams treffen um 87% bessere Entscheidungen als homogene Gruppen
Unternehmen mit hoher Gender-Diversität in Führungspositionen erzielen 21% höhere Profitabilität
Die Generation Z und jüngere Millennials – die zukünftigen Fach- und Führungskräfte – wählen Arbeitgeber gezielt nach deren Inklusionskultur aus
Globale Märkte verlangen zunehmend diverse Teams, die kulturelle Nuancen verstehen und verschiedene Kundensegmente authentisch ansprechen können
Die zentrale Erkenntnis: Das Ziel – vielfältige, inklusive und chancengerechte Arbeitsumgebungen – bleibt legitim und wirtschaftlich sinnvoll.
Von Quoten zu echter Inklusion
Der Fokus verschiebt sich 2026 von reiner Repräsentation zur tatsächlichen Inklusion. Konkrete Handlungsfelder:
Inklusive Entscheidungsprozesse: Stellen Sie sicher, dass verschiedene Perspektiven nicht nur gehört, sondern tatsächlich in Entscheidungen einfließen. Nutzen Sie strukturierte Entscheidungsverfahren, um dominante Stimmen zu balancieren.
Bias-Awareness-Training: Schulen Sie sich und Ihr Team kontinuierlich zu unbewussten Vorurteilen – nicht als einmalige Pflichtveranstaltung, sondern als fortlaufenden Reflexionsprozess.
Mentoring und Sponsorship: Etablieren Sie gezielte Programme, die unterrepräsentierte Gruppen nicht nur fördern, sondern aktiv in Netzwerke und Entscheidungsgremien integrieren.
Flexible Arbeitsmodelle als Inklusionshebel: Erkennen Sie, dass flexible Arbeitszeiten und Remote-Optionen insbesondere für Eltern, Menschen mit Pflegeverantwortung und Menschen mit Behinderungen essentiell sind.
Wichtig: DEI-Initiativen müssen vom Top-Management vorgelebt werden. Führungskräfte, die selbst divers zusammengesetzte Teams aufbauen und Inklusion zur Priorität machen, schaffen ein Signal, das durch die gesamte Organisation wirkt.
Fazit: Die menschliche Dimension als Erfolgsfaktor
Die vier zentralen Führungstrends 2026 – KI-Kompetenz, hybride Führung, Resilienzförderung und gelebte Diversität – haben eine gemeinsame Klammer: die Betonung der menschlichen Verbindung in einer zunehmend technologisierten Arbeitswelt.
Paradoxerweise sind es gerade die Führungskräfte, die Technologie am geschicktesten einsetzen, die auch die stärksten menschlichen Beziehungen aufbauen. Sie verstehen: KI kann Prozesse optimieren, aber nicht Vertrauen schaffen. Hybride Tools können Distanz überbrücken, aber nicht Nähe erzeugen. Diversity-Programme können Repräsentation erhöhen, aber nicht automatisch Zugehörigkeit schaffen.
Drei konkrete Handlungsempfehlungen für 2026
Investieren Sie in Ihre eigene Entwicklung: Die Komplexität der Führungsaufgabe wächst. Nutzen Sie Coaching, Peer-Learning-Formate und kontinuierliche Weiterbildung, um mit den Anforderungen Schritt zu halten.
Schaffen Sie Experimentierräume: Testen Sie neue Führungsansätze in Pilotprojekten. Ob KI-Tools im Team, neue Meeting-Formate oder Kultur-Initiativen – erlauben Sie sich und Ihrem Team, zu lernen und anzupassen.
Messen Sie, was zählt: Ergänzen Sie klassische KPIs um Metriken zu Mitarbeiterengagement, psychologischer Sicherheit und Feedback zu Ihrem Führungserfolg. Was gemessen wird, wird auch gestaltet.
2026 wird das Jahr der „Human-Centric Leadership“ – einer Führung, die Technologie nutzt, um Menschen zu stärken, nicht zu ersetzen. Die Führungskräfte, die diese Balance meistern, werden nicht nur erfolgreicher sein, sondern auch erfüllender arbeiten.
Dialog und Unterstützung
Jetzt handeln statt abwarten
Die vier Führungstrends 2026 werfen Fragen auf, die Sie nicht alleine beantworten müssen. Ob KI-Integration im Team, hybride Führungsstrukturen, Resilienz-Strategien oder navigieren der DEI-Debatte – als erfahrene Partner für People Management entwickeln wir mit Ihnen maßgeschneiderte Lösungen.
Lassen Sie uns sprechen: Schildern Sie uns Ihre Herausforderung, und wir melden uns innerhalb von 24 Stunden für ein Erstgespräch.
Ein Satz, ein Blick, ein Trigger – und plötzlich reagierst du nicht als Führungskraft, sondern als das Kind, das du einmal warst.
Kennen Sie das…?
Montagmorgen, 9 Uhr. Ihr Team präsentiert die Quartalszahlen. Und während alle noch reden, korrigieren Sie innerlich bereits die dritte Folie. Bei Folie fünf entfährt es Ihnen „Das ist noch nicht rund. Da fehlt was.“ Und während Sie glauben, damit Qualität zu sichern, sehen Sie nicht, wie die Stimmung im Raum kippt: Später fragen Sie sich: Warum wirkt mein Team so zurückhaltend?
Genau solche Momente begegnen mir als Beraterin immer wieder. Und sie haben einen Namen: Antreiberverhalten.
Warum Antreiber Führung so stark prägen
Antreiber sind innere Programme, Antreiber aus der Transaktionsanalyse, die uns seit der Kindheit begleiten. Sie helfen uns, leistungsfähig zu sein – aber sie können uns auch in Stress, Überforderung oder Konflikte führen. Die fünf Klassiker:
Sei perfekt!
Sei stark!
Beeil dich!
Mach es allen recht!
Streng dich an!
In der Führung wirken sie wie automatische Reaktionen. Oft unbewusst. Und genau deshalb so mächtig.
Eine Geschichte aus meiner Praxis
Vor einigen Monaten begleitete ich einen Bereichsleiter – nennen wir ihn Thomas – und sein Team. Thomas ist ein brillanter Kopf, strategisch stark, analytisch top. Sein Team mag ihn eigentlich sehr. Eigentlich.
Denn Thomas hat einen ausgeprägten „Sei perfekt!“-Antreiber. Er kann keine 80%-Lösung stehen lassen. Keine Idee ist ihm genug. Kein Konzept und kein Vorschlag sind ihm durchdacht genug.
Sein Team erzählte mir: „Wir schätzen seine Analytik, aber wir bringen irgendwann gar nichts mehr ein. Es lohnt sich nicht. Thomas zerlegt immer alles.“
Der Chef ist von sich selbst überzeugt
Thomas selbst ist überzeugt, er tue das Richtige. Er will Qualität. Er will Exzellenz. Er will das Beste für sein Team. Doch in Wahrheit verliert er gerade genau das: Engagement, Kreativität und Vertrauen.
Seitdem wir gemeinsam arbeiten, erkannte er, wie sehr sein Antreiber ihn oft steuert. Und wie sehr er damit andere nervt und bremst.
Der Wendepunkt kam neulich in einem Feedback-Workshop, als er – sichtbar bewegt – sagte:
„Ich dachte immer, ich helfe meinem Team. Dabei nehme ich ihnen die Luft zum Atmen.“
Selbsterkenntnis ist der erste Schritt, wieder in Führung zu gehen
Das war ein guter Zeitpunkt, um mit Thomas einmal einen Blick auf seinen „Be Perfect“-Antreiber zu werfen und die Frühwarnsignale wahrzunehmen.
Generell werden Antreiber besonders laut, wenn wir unter Druck stehen, und das trifft auch auf Thomas und seine typischen Muster zu:
Ungeduld
Kontrollbedürfnis
Konflikte im Team
Rückzug oder Frust bei Mitarbeitenden
Antreiber brauchen ein Gegenpol – Erlauber entwickeln
Nach dieser Erkenntnis arbeiteten wir an einer Lösungsstrategie, nämlich sogenannte Erlauber zu entwickeln. Denn jeder Antreiber braucht einen Gegenpol, und das heißt für Thomas auszuprobieren:
80% der Team-Vorschläge stehen lassen und
Mut zum Ausprobieren beim Team wecken
Rückfragen stellen statt korrigieren
Verantwortung bewusst abgeben und mal loslassen
Erfolge feiern, auch wenn sie nicht perfekt waren
Mit dem Team offen darüber sprechen; ein Satz wie: „Ich neige dazu, Dinge zu perfektionieren. Wenn ich euch damit bremse, sagt es mir bitte.“ verändert sofort die Dynamik.
Warum das alles so wichtig ist
Antreiber sind keine Schwächen. Sie sind Stärken – nur eben überdreht.
Wer seine Antreiber erkennt, kann sie steuern. Wer sie steuert, führt klarer, menschlicher und wirksamer. Und wer so führt, schafft Räume, in denen Menschen wachsen wollen.
Und dann gibt es auch ein Feedback, wie das von seinem Team nach einigen Wochen:
„Er ist immer noch anspruchsvoll – aber wir haben wieder Lust, Ideen einzubringen.“
Welcher Antreiber könnte Sie gerade steuern? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam Ihre blinden Flecken aufdecken und in Führungsstärke verwandeln.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/01/be-perfect.png10241536Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-01-28 14:52:562026-02-03 14:04:31Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst
Mal ehrlich: Wenn Sie an das letzte Feedbackgespräch mit Ihrem Team denken – worüber haben Sie mehr gesprochen? Über das, was noch nicht perfekt läuft, oder über die Momente, in denen Ihre Leute über sich hinausgewachsen sind?
In Deutschland haben wir eine fast schon kulturelle Tradition: Wir sind Weltmeister in der Fehleranalyse. Doch im Jahr 2026, in einer Arbeitswelt, die von KI-Agenten und ständiger Veränderung geprägt ist, wird dieser Defizit-Blick zur echten Wachstumsbremse.
Die Fakten-Check: Warum die aktuelle Führungskultur ein Weckruf ist
Die Datenlage (u.a. Gallup Engagement Index) zeichnet ein Bild, das uns als Führungskräfte zum Umdenken zwingen muss:
72 % der Beschäftigten in Deutschland sagen: Wir neigen generell dazu, den Fokus auf das Negative zu richten.
Nur 3 von 10 Mitarbeitenden erleben, dass ihre Führungskraft den Schwerpunkt wirklich auf ihre Stärken legt.
Lediglich 24 % können bei der Arbeit die meiste Zeit das tun, was sie am besten können.
Das Ergebnis? Ein historisches Tief bei der emotionalen Bindung. Wenn wir Menschen nur als „Mängelwesen“ betrachten, die repariert werden müssen, ernten wir Dienst nach Vorschrift. Wenn wir sie jedoch als Potenzialträger führen, verändern wir das Spiel komplett.
In einer Welt der KI-Agenten ist menschliche Stärke die härteste Währung.
Stärkenorientierung als Performance-Hebel: Mehr als nur ein Wohlfühl-Thema
Forschungsergebnisse zeigen deutlich: Führungskräfte, die konsequent auf Stärken setzen, steigern die Teamleistung um mindestens 20 %. Warum? Weil Stärkenorientierung direkt auf die Resilienz und die Innovationskraft einzahlt.
Wer seine Stärken kennt und einsetzen darf, ist produktiver, loyaler und „KI-resistenter“. Denn während KI Standardaufgaben übernimmt, bleiben die spezifisch menschlichen Kompetenzen – Empathie, kreative Problemlösung und Urteilskraft – unersetzlich.
Digital Leadership in der Praxis: So gelingt der Fokus-Wechsel
Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, ein „Stärken-Orchester“ zu dirigieren:
Stoppen Sie die Fehlerfahndung: Ersetzen Sie das „Was lief schlecht?“ durch „Was hat hier besonders gut funktioniert und wie können wir mehr davon machen?“
Etablieren Sie Stärken-Gespräche: Machen Sie das Thema zur Routine, nicht zum jährlichen Pflichtevent.
Nutzen Sie präzise Potenzialanalysen: Nur wer die Talente im Team schwarz auf weiß kennt, kann sie strategisch einsetzen.
Fazit: Wer Stärken stärkt, stärkt Leistung – Ihr Weg zum IPA Stärken-Check
Der Abschied vom Defizit-Denken ist kein Verlust an Qualitätssicherung, sondern ein Gewinn an Energie und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 zum Jahr machen, in dem wir aufhören, Schwächen zu therapieren, und anfangen, Stärken zu skalieren.
Möchten Sie wissen, wo die ungenutzten Potenziale in Ihrem Team schlummern?
Das IPA unterstützt Sie dabei mit einem professionellen Stärken-Check. Basierend auf fundierten Analysen (wie dem CliftonStrengths/StrengthFinder) machen wir die individuellen Talente Ihrer Belegschaft sichtbar und nutzbar.
Interessiert? Schreiben Sie mir hier eine Nachricht oder kontaktieren Sie uns direkt am IPA in Köln.
Vorsicht, Satire – Weihnachtsfeier als Führungskraft! Bitte nicht nachmachen – außer Sie wollen im Januar Bewerbungen schreiben.
Ah, die Weihnachtsfeier! Jedes Jahr aufs Neue dieser wunderbare Moment, wo sich Jahresabschlüsse, Meetings und Strategieplanungen mit festlicher Stimmung vermischen. Jenes legendäre Ereignis, bei dem aus braven Kollegen plötzlich Karaoke-Stars werden oder sich in Tanz-Tiger verwandeln. Und Sie? Sie mittendrin, irgendwo zwischen „Vorbild sein“ und „endlich mal locker lassen“. Als Chef oder Chefin haben Sie jetzt die perfekte Gelegenheit, so richtig viel falsch zu machen.
Hier meine Tipps, wie Sie wirklich alles falsch machen und die Party zuverlässig sprengen können:
1. Der Glühwein-Sprint
Starten Sie auf dem Weihnachtsmarkt gleich mit zwei bis drei Glühwein auf nüchternen Magen. Schließlich sind Sie den ganzen Tag von einem Meeting ins nächste gehetzt und haben nichts gegessen. Der Glühwein bringt Sie schnell in Fahrt – und lockert die Zunge. Perfekt, um später Dinge zu sagen, die Sie garantiert bereuen werden!
2. Das Fashion-Fiasko
Gut, dass Sie sich so richtig schick gemacht haben und die leichten, aber schicken Schuhe gewählt haben, die wunderbar zum „Übergangsmantel“ passen. Schade nur, dass Sie nicht gemerkt haben, dass der Style bei drei Grad und Regen suboptimal ist. Nach einer halben Stunde sind Sie durchgefroren und schwärmen sehnsüchtig von der warmen Couch daheim.
3. Die Alkoholfrei-Fraktion vorführen
Natürlich gibt es im Team auch die, die sich für den alkoholfreien Glühwein entscheiden. Wenn Sie Ihre Beliebtheit zuverlässig ruinieren wollen, machen Sie einen „charmanten“ Kommentar à la: „Ach, nicht jeder ist für die harten Sachen geboren – manche bleiben eben lieber im Kinderpunsch-Club.“
4. Protzen statt Danken
Wenn die Stimmung danach immer noch nicht in Fahrt kommt, greifen Sie zum bewährten Mittel: Eigenlob. Erzählen Sie ausführlich von Ihren jüngsten Erfolgen und wie glänzend Sie das Team nach außen verkauft haben – am besten so, dass allen klar wird, welch unermessliches Privileg es ist, Sie als Chef*in ertragen zu dürfen. Dankbarkeit garantiert, gute Laune dagegen kaum.
5. Die Sitzordnung der Macht
Sollte sich tatsächlich noch jemand mit Ihnen ins Restaurant verirren, sichern Sie sofort die Plätze neben Ihren engsten Verbündeten. Kritiker bleiben selbstverständlich auf Distanz – schließlich will man sich beim festlichen Abschalten nicht mit „schlechten Vibes“ belasten.
6. Vegetarier? Nebensache.
Sollte jemand die fleischlastige Menüauswahl kritisieren, nehmen Sie es gelassen zur Kenntnis – und lassen es dann einfach stehen. Schließlich ist die Weihnachtsfeier nicht der Ort für kulinarische Grundsatzdebatten. Ein beiläufiger Hinweis, dass man auch mal „etwas Richtiges“ essen könne, genügt völlig, um die eigentliche Botschaft zu platzieren: Ich weiß schon, was gut für euch ist – vertraut mir einfach.
7. Das große Finale im Chefmodus
Kurz bevor der Abend endgültig ausklingt, halten Sie noch eine kleine Ansprache. Bedanken Sie sich dafür, dass sich das Team im abgelaufenen Jahr „schon ganz gut geschlagen hat, aber nächstes Jahr mal ein bisschen mehr Gas geben könnte.“ Ein krönender Abschluss, der garantiert hängen bleibt.
Fazit: Mission accomplished!
Prima, so haben Sie alle gegen sich aufgebracht. Prost Mahlzeit – und viel Erfolg beim Image-Reparieren im neuen Jahr.
Disclaimer:
Wenn Sie jetzt lachen mussten: perfekt. Wenn Sie die Tipps ernst nehmen wollten: bitte nicht! Jeder einzelne ist ein Karrierekiller.
Kommen Sie gut über die Weihnachtszeit und ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2026.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/12/maxime-ontI27q5k_8-unsplash-scaled-e1764598539951.jpg14302530Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-12-04 12:14:432025-12-04 12:14:45Weihnachtsfeier als Führungskraft: 7 Fehler, die garantiert Ihr Image ruinieren
Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma
Dürfen wir vorstellen? Das ist David. Er ist Abteilungsleiter und verantwortet vier Teams. Vor zwei Monaten saß er noch entspannt in einem zweitägigen Führungsworkshop mit seinen Teamleads. Man hatte die neue Strategie durchdacht, Ziele definiert und sich auf fünf zentrale Prioritäten geeinigt. David war mit dem Erreichten zufrieden, denn alles lief nach Plan. Oder etwa nicht?
Heute, sechs Wochen später, sitzt David frustriert im Coaching mit mir. Was ist schiefgelaufen?
Der perfekte Plan – auf dem Papier
David hatte eigentlich alles richtig gemacht. Im Workshop gab es ausreichend Raum für Diskussion und Engagement. Die Teamleads sollten die Ziele eigenständig in konkrete Aufgaben für ihre Mitarbeiter „runterbrechen“. David betonte dabei bewusst: Freiraum für alle, solange die Ergebnisse stimmen.
Um mehr Transparenz und Effizienz zu erreichen, hatte man sich auf ein zentrales Tool geeinigt. Eine Projektmanagement-Software sollte ab sofort alle Projekte bündeln. Für David war dies ein absoluter Game Changer. Endlich würde er seine Teams „laufen lassen” können, ohne ständig nachfragen zu müssen.
Die Vorteile lagen für ihn auf der Hand:
Transparenz in Echtzeit: Jeder kann zu jedem Zeitpunkt sehen, wo die Themen stehen und wer daran arbeitet.
Direkte Kommunikation: Kommentarfunktionen ermöglichen Feedback und Diskussionen direkt an der Aufgabe.
David sah schon vor sich, wie die Teams eigenverantwortlich arbeiten würden, während er endlich strategisch denken könnte. Was sollte da noch schiefgehen?
Die Realität: Widerstand trifft auf Wegducken
Sechs Wochen später die Ernüchterung. In den wöchentlichen Meetings hatten die Teamleads stets versichert: „Läuft alles gut. Wir sind voll in der Umsetzung. Die Software befüllen wir nach und nach.“
Doch als David genauer hinschaute, war die Software praktisch leer. Und noch schlimmer: Er erfuhr von massiven Widerständen in den Teams.
Das Transparenz-Problem: Teammitglieder fühlten sich überwacht. „Big Brother is watching you“ war der Tenor.
Die Kommentar-Katastrophe: Einige Kollegen hatten die Kommentarfunktion genutzt, um sich öffentlich über angeblich „faule Kollegen“ zu beschweren. Statt konstruktivem Austausch entstand ein toxisches Klima.
Der Aufwands-Aufschrei: Die Software wurde als lästige Zusatzarbeit gesehen, nicht als Erleichterung.
Und jetzt kommt der Knackpunkt: Drei von vier Teamleads hatten daraufhin ein „Agreement“ mit ihren Teams gemacht. Das ungeschriebene Motto: „Wer nicht will, muss die Software nicht nutzen. Hauptsache, ihr arbeitet.“
„Leadership is not about being in charge. It is about taking care of those in your charge.“ – Simon Sinek, Leaders Eat Last (2014)
Der Vertrauensbruch
Für David war das ein klarer Vertrauensbruch. Die Teamleads hatten den Weg des geringsten Widerstands gewählt. Statt die Vorteile des Tools zu vermitteln, Bedenken ernst zu nehmen und Führung zu zeigen, hatten sie kapituliert. Sie wurschtelten mit ihren Teams weiter wie bisher – und ignorierten dabei die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen.
„Sie haben mich hängen lassen“, sagte David im Coaching. Und er war kurz davor, die „Herren zur Standpauke“ einzuladen und eine klare Ansage zu machen.
Was ist hier wirklich passiert?
Bevor wir zu Davids nächsten Schritten kommen, lohnt sich ein Blick auf die Mechanik dieses Führungsdilemmas. Hier prallen mehrere Dynamiken aufeinander:
Die Sandwich-Position: Teamleads stecken zwischen den Erwartungen ihres Chefs, also David in dem Fall und den Sorgen ihrer Teams. In dieser Position tendieren viele dazu, Konflikte zu vermeiden, statt zu managen.
Unvorbereitete Change-Kommunikation: Offenbar haben die Teamleads ihre Teams nicht ausreichend auf die Veränderung vorbereitet. Das „Warum“ der Software wurde nicht klar genug vermittelt.
Fehlende Konfliktfähigkeit: Anstatt Widerstände konstruktiv zu bearbeiten, haben die Teamleads nachgegeben. Das ist menschlich verständlich – aber keine Führung.
Unterschätzte Kulturveränderung: Eine neue Software ist nie nur ein Tool. Sie verändert Arbeitsweisen, Machtverhältnisse und Kommunikationskulturen. Das wurde unterschätzt.
„Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv.“
Was sollte David jetzt tun?
Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv. Hier sind meine Empfehlungen:
1. Den Reflex zur Ansage stoppen
Davids Ärger ist berechtigt. Aber eine Standpauke würde die Teamleads in die Defensive treiben und das Problem nicht lösen. Schlimmer noch: Sie würde die Teamleads weiter in ihre Sandwich-Position drängen.
Stattdessen: Tief durchatmen und das Gespräch strategisch vorbereiten.
2. Klarheit über Erwartungen schaffen – nachträglich
David hatte zwar Freiraum versprochen, aber offenbar nicht klar genug kommuniziert, dass die Nutzung der Software nicht verhandelbar ist. Das ist sein Anteil an der Misere.
Stattdessen: Ein klärendes Gespräch führen: „Ich sehe, wir hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, was verhandelbar ist und was nicht. Lasst uns das nachjustieren.“
3. Die Teamleads in ihre Führungsrolle coachen
Die drei Teamleads haben Führungsverantwortung abgegeben. Warum? Fehlt ihnen das Rüstzeug? Die Erfahrung? Der Mut?
Konkret:
Ein Teammeeting zum Thema gemeinsame Ziele, Umsetzung und Umgang mit Diskussionen und Widerstand
Gemeinsam Argumentationshilfen entwickeln: Wie vermitteln wir den Mehrwert der Software?
4. Die Widerstände in den Teams ernst nehmen
Die Sorgen der Mitarbeiter sind nicht aus der Luft gegriffen. Überwachungsgefühl und toxische Kommentare sind echte Probleme.
Konkret:
David sollte mit den Teamleads gemeinsam in die Teams gehen und zuhören
Spielregeln für die Software-Nutzung definieren (z.B. „Kommentare dienen der Sachklärung, nicht der Kollegenkritik“)
Den Nutzen der Transparenz konkret machen: „Ihr seht sofort, wenn ihr überlastet seid – das hilft uns, besser zu verteilen“
5. Klare Konsequenzen kommunizieren – aber fair
Die Software-Nutzung darf nicht optional sein, wenn sie strategisch wichtig ist. Das muss David klar sagen.
Aber: Er sollte einen realistischen Einführungsplan mit den Teamleads entwickeln. Nicht „ab morgen alles oder nichts“, sondern „in den nächsten vier Wochen stellen wir schrittweise um – mit meiner Unterstützung.“
6. Rollenvorbild stärken
Einer der vier Teamleads hat offenbar die Software-Einführung durchgezogen. Diesen sollte David sichtbar stärken und als Role Model nutzen.
Konkret: „Was hat bei dir funktioniert? Wie hast du die Widerstände gemanagt? Kannst du deine Erfahrungen mit den anderen teilen?“
7. Eigene Führungslücken reflektieren
David hat seine Teamleads sechs Wochen lang ihre wöchentlichen „Läuft alles“-Berichte abliefern lassen, ohne genauer hinzuschauen. Das ist auch ein Führungsthema.
Für die Zukunft: Klare Meilensteine definieren und den Fortschritt nicht nur erfragen, sondern auch überprüfen.
Die Lehre aus DavidsDilemma
Leadership bedeutet nicht nur, die richtigen Tools einzuführen. Es bedeutet auch, Veränderungen professionell zu begleiten – auf allen Ebenen. Davids Teamleads haben das nicht getan, aber David hat es auch nicht ausreichend eingefordert und begleitet.
Die gute Nachricht: Es ist nicht zu spät. Mit der richtigen Mischung aus Klarheit, Coaching und echter Auseinandersetzung mit den Widerständen kann David die Situation noch drehen.
Und Sie? Kennen Sie solche Situationen, in denen Führungskräfte zwischen den Ebenen eingeknickt sind?
Teilen Sie Ihre Erfahrungen gerne und geben uns Feedback– oder kontaktieren Sie uns für ein vertrauliches Gespräch über Ihre Führungsherausforderungen.
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