„Was ist das Besondere daran, Führungskräfte zu führen?“ Diese Frage wird mir immer wieder gestellt – und die Antwort ist alles andere als simpel. Denn Führen von Führungskräften ist eine Kunst für sich: Sie erfordert Fingerspitzengefühl, Vertrauen und eine klare Vision.

In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf die typischen Stolpersteine, denen man in dieser Rolle begegnet, und zeigen, wie Sie diese gekonnt vermeiden können. Schließlich geht es darum, nicht nur zu führen, sondern auch zu inspirieren und zu fördern.

Anforderungen an exzellente Führung – Was Sie als Führungskraft von Führungskräften können müssen.

Um Führungskräfte erfolgreich zu führen, braucht es weit mehr als traditionelle Führungsfähigkeiten. Es erfordert Weitblick, strategisches Geschick und die Fähigkeit der Selbstreflexion. Darüber hinaus sind notwendig:

• Systemisches Denken: Als Anführer/in von Führungskräften arbeiten Sie am System – d.h. ihre Top-Themen generieren sich aus den Bereichen Strategie, Kultur und People Management. Sie sind der Architekt der Organisation, der die Rahmenbedingungen für Erfolg schafft.
• Thought Leadership und Inspiration:
  • Als Thought Leader sorgen Sie für Inspiration und Ausrichtung Ihres Führungsteams. Sie sind der Leuchtturm, der den Weg weist und eine gemeinsame Vision vermittelt.
• Vertrauen und Authentizität:
  • Der Aufbau von Vertrauen und das Vorleben eines authentischen Führungsleitbildes ist Pflicht. Ihre Glaubwürdigkeit ist der Grundstein für erfolgreiche Zusammenarbeit.
• Strategische Guidance und Freiraum:
  • Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen strategische Guidance, aber auch Raum für Exploration und die Entwicklung eigener Ideen und Führungsansätze. Sie sind der Mentor, der unterstützt, aber nicht bevormundet.
• Kommunikation und Vernetzung:
  • Die Fähigkeit, komplexe Informationen klar und präzise zu kommunizieren, und ein starkes Netzwerk innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufzubauen, ist essenziell.

„Die größte Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, andere Führungskräfte zu entwickeln.“ John C. Maxwell

So gewinnen Sie das Vertrauen Ihrer Führungskräfte:
Strategien für nachhaltigen Erfolg

Wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte nicht nur folgen, sondern mit voller Überzeugung Teil des Führungsteams werden, sollten Sie ein Umfeld schaffen, das es ihnen ermöglicht, ihr Potenzial voll auszuschöpfen und sich als Experten sichtbar zu positionieren.

Die 4 besten Strategien für das Führen von Führungskräften

1. Setzen Sie auf Shared Leadership, oder geteilte Führung, ein innovativer Ansatz, bei dem Führungsverantwortung auf mehrere Personen oder Teams verteilt wird.
2. Kollektive Entscheidungsfindung: Treffen Sie wichtige Entscheidungen gemeinsam im Führungsteam. Nutzen Sie die Expertise der jeweiligen Teammitglieder, das führt zu exzellenten Ergebnissen und stärkt die Akzeptanz.
3. Veränderung vorleben und Innovationskraft stärken.
   Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie der Treiber des Wandels. Zeigen Sie sich als Vorreiter und inspirieren Sie durch Ihr Handeln eine Kultur der Agilität und Anpassungsfähigkeit. ‚Do what you pray‘ – dieses Motto sollte Ihre Haltung widerspiegeln.

4. Förderung von Teamkultur und  Diversität
   Schaffen Sie eine Kultur der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Respekts – besonders in Führungsteams, die oft von starken Persönlichkeiten geprägt sind. Nutzen Sie die Vielfalt der Meinungen, um gemeinsame Ziele zu erreichen und Synergien zu fördern.

Die fünf Führungsfallen beim Führen von Führungskräften –
Vermeiden Sie diese No-Gos im Umgang !

• Micromanagement führt zu:
  Demotivation und Verlust des Engagements bei den Führungskräften.
• Besserwisserei führt zu:
  Abwertung der Ideen Anderer und Verlust an Innovation.
• Command & Control führt zu:
  Mangelnde Einbeziehung der Führungskräfte und damit verbunden Widerstand und Konflikte.
• Ignoranz von Feedback führt zu:
  Kritik und Verbesserungen der Mitarbeiter werden nicht beachtet, aus Fehlern wird nicht gelernt.
• Unklare Erwartungen führt zu:
  Vage oder widersprüchliche Vorgaben und Ziele führen zu Unsicherheit und Orientierungslosigkeit bei den Führungskräften. Ineffizienzen und Frustrations sind die Folge.

Was Führungsteams und Führungskräfte brauchen:

In diesem anspruchsvollen Umfeld gewinnt Coaching für Führungsteams und Führungskräfte zunehmend an Bedeutung. Besonders in Teams, die aus erfahrenen und eigenständigen Persönlichkeiten bestehen, unterstützt Coaching nicht nur die gezielte Entwicklung individueller Stärken, sondern fördert auch die Weiterentwicklung des gesamten Teams. Business Coaching ermöglicht es Führungskräften, ihre blinden Flecken aufzulösen und neue Lösungswege in eingefahrenen Strukturen zu erarbeiten, und so nachhaltig zum Erfolg des gesamten Teams beizutragen.

Sie suchen einen Sparringspartner, dann melden Sie sich gerne bei IPA- CEO Ursula Vranken.

„Es ist einfach zu viel. Ich kriege den Berg nicht mehr abgearbeitet und weiß nicht mehr, wo mir der Kopf steht.“ Das höre ich immer öfter von Chefs und Chefinnen.

Dauerstress und Druck als das neue Normal

Gerade gestern hatte ich wieder so einen Fall in meiner Praxis und wir sprachen über den Fluch, dass in Projekten oft alles als „total wichtig“ deklariert wird.
Und dabei kamen wir auf den altbewährten Klassiker, die Eisenhower-Matrix, zu sprechen.
Viele von Ihnen kennen die Matrix, aber die eigentliche Herausforderung liegt oft in der konsequenten Unterscheidung zwischen **dringlich**, **wichtig** und eben **nicht dringlich** oder **unwichtig**.

Eisenhower Matrix

Gleichzeitig gilt: Wer im Führungs- und Projektdschungel überleben will, muss konsequent delegieren und sich vom „Ich mache das mal eben selbst“ verabschieden.
D.h. Führungskräfte müssen sich von der Illusion verabschieden, dass sie viele Aufgaben besser selbst erledigen als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und dass dieses „mal eben“ effizient ist. Aber nein, das ist es nicht und „verschlimmbessert“ das Problem und löst es nicht.

Führungskräfte sind keine Sachbearbeiter

Führungskräfte sollen sich um die wichtigen Dinge kümmern und nicht selbst ihre besten Sachbearbeiter/innen sein. Führungskräfte sollten konsequent an den A- Aufgaben arbeiten, das sind jene, die zu den Hauptzielen am meisten beitragen. Hier gilt die Faustregel : A- Aufgaben machen 70 – 80 % des Arbeitserfolges aus.

Und wer jetzt argumentiert: Aber meine Leute können bestimmte Aufgaben nicht gut genug ausführen, dem sage ich: Dann ist es Ihre Aufgabe, Ihre Teams und Mitarbeitenden zu schulen und zu trainieren. Aber Rückdelegation gilt nicht!

Also nutzen Sie die Methode, um wieder Klarheit und die Kontrolle über Ihr (Arbeits-) Leben zurückzugewinnen. Denn am Ende gilt:

Nicht alles, was eilt, ist auch wirklich wichtig und schon gar nicht Führungsaufgabe.

Meine Tipps für bessere Delegation:

Ein einfacher Perspektivwechsel kann Wunder wirken. Stellen Sie sich folgende Fragen: 

? Was passiert, wenn ich eine Aufgabe plane und erst morgen erledige? 

? Was, wenn jemand anderes diese Aufgabe übernehmen könnte? 

? Und was, wenn sie vielleicht gar nicht erledigt werden muss? 

? Wie setzen Sie die Eisenhower-Matrix im Alltag ein?

? Haben Sie mit Ihrem Team schon einmal darüber gesprochen, wie sie gemeinsam Wichtig und Dringlich definieren?

Diese Gedankenexperimente schärfen nicht nur die Wahrnehmung, sondern eröffnen auch neue Wege zur Priorisierung.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.

Sie wollen direkt in die Umsetzung gehen oder ein Training aufsetzen- hier finden Sie mehr Inspiration:

Verantwortungsmüdigkeit: Ein stiller Killer der Unternehmenskultur

Die zunehmende Verantwortungsmüdigkeit – ein Begriff, der immer öfter in Coachings zu hören ist, besorgt mich. Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeitende auf allen Ebenen spüren zunehmend mehr Druck und Arbeitslast und kennen das Phänomen nur allzu gut. Verantwortungsmüdigkeit ist nicht einfach ein weiteres Schlagwort, es ist eine stille, aber gefährliche Bedrohung für die Produktivität und das Wohlbefinden in Unternehmen.

Aber was genau bedeutet Verantwortungsmüdigkeit?

Im Kern beschreibt dieser Begriff das Gefühl der Erschöpfung, das durch ein Übermaß an Verantwortung entsteht. Besonders betroffen sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen.
Verantwortungsmüdigkeit resultiert häufig aus einem Mangel an Kontrolle über die eigene Arbeit und einem Verlust an Selbstwirksamkeit. Viele berichten, dass sie für Aufgaben verantwortlich gemacht werden, ohne die notwendigen Mittel, Kompetenzen oder die Kontrolle zu haben, um diese erfolgreich umzusetzen.

Ein Workshop-Teilnehmer brachte seinen Frust auf den Punkt:

„Irgendwann hast Du das Gefühl, Du kannst gar nichts mehr. Und dann lässt Du es lieber ganz bleiben und wünschst Dir nur noch, dass es bald vorbei ist.“

Diese Aussage verdeutlicht, wie tiefgreifend das Problem ist. Verantwortungsmüdigkeit ist mehr als nur ein vorübergehendes Gefühl – sie ist ein schleichender Prozess, der sowohl die individuelle Leistung als auch die gesamte Unternehmenskultur bedroht.

Warum antworten Unternehmen oft nicht richtig?

Die Unternehmensantworten auf das Phänomen der Verantwortungsmüdigkeit sind in der Regel wenig differenziert. Statt die strukturellen und organisatorischen Ursachen anzusprechen, wird das Problem häufig auf mangelnde Leistungsbereitschaft oder unzureichende Arbeitszeiten reduziert.

Die Antwort auf die steigenden Anforderungen lautet oft „mehr Arbeit“ statt „mehr Unterstützung“ – und das führt zu einer Spirale der Frustration.

Starren Hierarchien, übermäßiger bürokratischer Aufwand und fehlende Digitalisierung verstärken das Gefühl der Hilflosigkeit. Mikromanagement trägt zur Frustration bei und verhindert, dass Mitarbeitende Verantwortung wirklich übernehmen können. Anstatt das Vertrauen in die Selbstorganisation zu stärken, wächst der Widerstand, der sich letztlich in Rückzug und Desinteresse äußert.

Mikromanagement schadet dem Verantwortungsgefühl

Die Gefahr für Unternehmen

Verantwortungsmüdigkeit ist nicht nur ein psychologisches Problem – sie ist ein handfestes Geschäftsrisiko. Die Folgen sind teuer: sinkende Motivation, stagnierende Produktivität und eine wachsende Kluft zwischen den hochgesteckten Erwartungen und der Realität. Unternehmen, die diese Symptome ignorieren, riskieren, ihre besten Talente zu verlieren, während die, die bleiben, zusehends ihren inneren Rückzug antreten.

Was müssen Unternehmen tun?

Es wird Zeit, die Verantwortungskultur in Unternehmen neu zu denken. Ein erster Schritt muss darin bestehen, den Mitarbeitenden die Kontrolle zurückzugeben – sei es durch mehr Autonomie, eine verbesserte digitale Infrastruktur oder flachere Hierarchien, die echte Verantwortung ermöglichen. Führungskräfte sollten nicht nur Verantwortung delegieren, sondern auch den Rahmen schaffen, in dem ihre Teams selbstständig und mit vollem Engagement handeln können.

Verantwortungsmüdigkeit ist kein Schicksal. Anstatt noch mehr zu verlangen, sollten wir uns fragen:

Wie können wir Verantwortung so gestalten, dass sie ein Motor für Motivation und Erfolg wird, anstatt ein Ballast, der uns erdrückt?

Jetzt handeln

Diese Auswirkungen verdeutlichen, wie wichtig es ist, Verantwortungsmüdigkeit ernst zu nehmen und aktiv an einer guten Führungs- und Unternehmenskultur zu arbeiten. Gerne unterstützen wir Sie bei der Bewältigung des Wandels. Werfen Sie einen Blick in unser Seminarangebot oder fragen Sie nach einem individuellen Beratungs- oder Coachingangebot.

Tipps zum Weiterlesen:

Das Jahr 2024 ist fast vorbei, und ich möchte mit Ihnen und Euch zurückblicken und einige persönliche Highlights teilen. Es war ein spannendes Jahr, sowohl beruflich als auch privat.

An dieser Stelle möchte ich auch Danke sagen – Ihre und Eure Zusammenarbeit und Unterstützung waren großartig.

Meine Highlights 2024 in a nutshell

🔶 Für neue und vertraute Kunden durfte ich virtuell und live durch die Republik reisen, um
Leadership, Change, Culture & Work in zahlreichen Projekten – von der Bundesbehörde bist zum TV
Studio- voranzutreiben. Verlassen konnte ich mich dabei immer auf die außerordentliche Kompetenz
meiner Kollegen Katrin Stichhan und Bernd Gilberg.
🔶Eine große Freude war es, sowohl erfahrene Führungspersönlichkeiten als auch Toptalente in
zahlreichen Einzelcoachings zu begleiten.
🔶 Ich danke Evi Papadopoulou für ihren unermüdlichen Einsatz und Freundschaft – Ihre Einladung zum
Innovator des Jahres und Roncalli waren echte Highlights.
🔶 Mein LinkedIn Jahr als Top Voice beendete ich standesgemäß in im Kölner Brauhaus mit einer tollen
Community rund um LinkedIn Guru Britta Behrens.
🔶 Ein Buch im Jahr 2024 zum Herzensthema Führung im Mittelstand musste her – und viele Kolleginnen
und Kollegen haben daran mitgewirkt. Vielen Dank an die Herausgeberinnen Jana Assauer und Mona
Schnell vom Montagshappen.

🔶 Die Zusammenarbeit mit Journalisten wie David Selbach, Manuel Heckel und die Mitarbeit an dem
einen oder anderen Artikel zum Thema New Work in der t3n oder der WiWo haben mir viel Freude
bereitet.
🔶 Neues wagen und lernen- ich habe mich dieses Jahr zur Padel Enthusiastin entwickelt – kein Ball ist
mehr vor mir sicher. Wer will mich challengen?
🔶 Verantwortung übernehmen als Schöffin – eine Rolle, die ich gerne angenommen habe.
🔶 Vorträge und Messen besuchen ist Pflicht – besonders beeindruckt hat mich Reinhold Messner beim
Future Tech Festival. Der Künstler Bansky hat mich amüsiert und inspiriert.
🔶 Meine Kollegen Helen Mau und Fabiano da Ros danke ich für die coolste Bürogemeinschaft ever.
Wer immer noch nicht bei uns im Loft war, sollte 2025 unbedingt vorbeischauen.
🔶 Und last but not least

danke ich Ihnen liebe Leserinnen und Leser, liebe Kundinnen und Kunden für die wohlwollende Aufmerksamkeit, klugen Kommentare, Gedanken und gemeinsame Projekte, um die
Arbeitswelt von morgen zu gestalten.

Ich freue mich auf ein gemeinsames Jahr 2025. Bleiben Sie gesund und zuversichtlich.