Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma

Dürfen wir vorstellen? Das ist David. Er ist Abteilungsleiter und verantwortet vier Teams. Vor zwei Monaten saß er noch entspannt in einem zweitägigen Führungsworkshop mit seinen Teamleads. Man hatte die neue Strategie durchdacht, Ziele definiert und sich auf fünf zentrale Prioritäten geeinigt. David war mit dem Erreichten zufrieden, denn alles lief nach Plan. Oder etwa nicht?

Heute, sechs Wochen später, sitzt David frustriert im Coaching mit mir. Was ist schiefgelaufen?

Der perfekte Plan – auf dem Papier

David hatte eigentlich alles richtig gemacht. Im Workshop gab es ausreichend Raum für Diskussion und Engagement. Die Teamleads sollten die Ziele eigenständig in konkrete Aufgaben für ihre Mitarbeiter „runterbrechen“. David betonte dabei bewusst: Freiraum für alle, solange die Ergebnisse stimmen.

Um mehr Transparenz und Effizienz zu erreichen, hatte man sich auf ein zentrales Tool geeinigt. Eine Projektmanagement-Software sollte ab sofort alle Projekte bündeln. Für David war dies ein absoluter Game Changer. Endlich würde er seine Teams „laufen lassen” können, ohne ständig nachfragen zu müssen.

Die Vorteile lagen für ihn auf der Hand:

• Transparenz in Echtzeit: Jeder kann zu jedem Zeitpunkt sehen, wo die Themen stehen und wer daran arbeitet.

• Flexibilität: Unbegrenzt Aufgaben erstellen, Fälligkeitstermine setzen, Verantwortliche zuweisen.

• Direkte Kommunikation: Kommentarfunktionen ermöglichen Feedback und Diskussionen direkt an der Aufgabe.

David sah schon vor sich, wie die Teams eigenverantwortlich arbeiten würden, während er endlich strategisch denken könnte. Was sollte da noch schiefgehen?

Die Realität: Widerstand trifft auf Wegducken

Sechs Wochen später die Ernüchterung. In den wöchentlichen Meetings hatten die Teamleads stets versichert: „Läuft alles gut. Wir sind voll in der Umsetzung. Die Software befüllen wir nach und nach.“

Doch als David genauer hinschaute, war die Software praktisch leer. Und noch schlimmer: Er erfuhr von massiven Widerständen in den Teams.

Das Transparenz-Problem: Teammitglieder fühlten sich überwacht. „Big Brother is watching you“ war der Tenor.

Die Kommentar-Katastrophe: Einige Kollegen hatten die Kommentarfunktion genutzt, um sich öffentlich über angeblich „faule Kollegen“ zu beschweren. Statt konstruktivem Austausch entstand ein toxisches Klima.

Der Aufwands-Aufschrei: Die Software wurde als lästige Zusatzarbeit gesehen, nicht als Erleichterung.

Und jetzt kommt der Knackpunkt: Drei von vier Teamleads hatten daraufhin ein „Agreement“ mit ihren Teams gemacht. Das ungeschriebene Motto: „Wer nicht will, muss die Software nicht nutzen. Hauptsache, ihr arbeitet.“

„Leadership is not about being in charge. It is about taking care of those in your charge.“ – Simon Sinek, Leaders Eat Last (2014)

Der Vertrauensbruch

Für David war das ein klarer Vertrauensbruch. Die Teamleads hatten den Weg des geringsten Widerstands gewählt. Statt die Vorteile des Tools zu vermitteln, Bedenken ernst zu nehmen und Führung zu zeigen, hatten sie kapituliert. Sie wurschtelten mit ihren Teams weiter wie bisher – und ignorierten dabei die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen.

„Sie haben mich hängen lassen“, sagte David im Coaching. Und er war kurz davor, die „Herren zur Standpauke“ einzuladen und eine klare Ansage zu machen.

Was ist hier wirklich passiert?

Bevor wir zu Davids nächsten Schritten kommen, lohnt sich ein Blick auf die Mechanik dieses Führungsdilemmas. Hier prallen mehrere Dynamiken aufeinander:

Die Sandwich-Position: Teamleads stecken zwischen den Erwartungen ihres Chefs, also David in dem Fall und den Sorgen ihrer Teams. In dieser Position tendieren viele dazu, Konflikte zu vermeiden, statt zu managen.

Unvorbereitete Change-Kommunikation: Offenbar haben die Teamleads ihre Teams nicht ausreichend auf die Veränderung vorbereitet. Das „Warum“ der Software wurde nicht klar genug vermittelt.

Fehlende Konfliktfähigkeit: Anstatt Widerstände konstruktiv zu bearbeiten, haben die Teamleads nachgegeben. Das ist menschlich verständlich – aber keine Führung.

Unterschätzte Kulturveränderung: Eine neue Software ist nie nur ein Tool. Sie verändert Arbeitsweisen, Machtverhältnisse und Kommunikationskulturen. Das wurde unterschätzt.

„Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv.“

Was sollte David jetzt tun?

Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv. Hier sind meine Empfehlungen:

1. Den Reflex zur Ansage stoppen

Davids Ärger ist berechtigt. Aber eine Standpauke würde die Teamleads in die Defensive treiben und das Problem nicht lösen. Schlimmer noch: Sie würde die Teamleads weiter in ihre Sandwich-Position drängen.

Stattdessen: Tief durchatmen und das Gespräch strategisch vorbereiten.

2. Klarheit über Erwartungen schaffen – nachträglich

David hatte zwar Freiraum versprochen, aber offenbar nicht klar genug kommuniziert, dass die Nutzung der Software nicht verhandelbar ist. Das ist sein Anteil an der Misere.

Stattdessen: Ein klärendes Gespräch führen: „Ich sehe, wir hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, was verhandelbar ist und was nicht. Lasst uns das nachjustieren.“

3. Die Teamleads in ihre Führungsrolle coachen

Die drei Teamleads haben Führungsverantwortung abgegeben. Warum? Fehlt ihnen das Rüstzeug? Die Erfahrung? Der Mut?

Konkret:

• Ein Teammeeting zum Thema gemeinsame Ziele, Umsetzung und Umgang mit Diskussionen und Widerstand
• Gemeinsam Argumentationshilfen entwickeln: Wie vermitteln wir den Mehrwert der Software?

4. Die Widerstände in den Teams ernst nehmen

Die Sorgen der Mitarbeiter sind nicht aus der Luft gegriffen. Überwachungsgefühl und toxische Kommentare sind echte Probleme.

Konkret:

• David sollte mit den Teamleads gemeinsam in die Teams gehen und zuhören
• Spielregeln für die Software-Nutzung definieren (z.B. „Kommentare dienen der Sachklärung, nicht der Kollegenkritik“)
• Den Nutzen der Transparenz konkret machen: „Ihr seht sofort, wenn ihr überlastet seid – das hilft uns, besser zu verteilen“

5. Klare Konsequenzen kommunizieren – aber fair

Die Software-Nutzung darf nicht optional sein, wenn sie strategisch wichtig ist. Das muss David klar sagen.

Aber: Er sollte einen realistischen Einführungsplan mit den Teamleads entwickeln. Nicht „ab morgen alles oder nichts“, sondern „in den nächsten vier Wochen stellen wir schrittweise um – mit meiner Unterstützung.“

6. Rollenvorbild stärken

Einer der vier Teamleads hat offenbar die Software-Einführung durchgezogen. Diesen sollte David sichtbar stärken und als Role Model nutzen.

Konkret: „Was hat bei dir funktioniert? Wie hast du die Widerstände gemanagt? Kannst du deine Erfahrungen mit den anderen teilen?“

7. Eigene Führungslücken reflektieren

David hat seine Teamleads sechs Wochen lang ihre wöchentlichen „Läuft alles“-Berichte abliefern lassen, ohne genauer hinzuschauen. Das ist auch ein Führungsthema.

Für die Zukunft: Klare Meilensteine definieren und den Fortschritt nicht nur erfragen, sondern auch überprüfen.

Die Lehre aus Davids Dilemma

Leadership bedeutet nicht nur, die richtigen Tools einzuführen. Es bedeutet auch, Veränderungen professionell zu begleiten – auf allen Ebenen. Davids Teamleads haben das nicht getan, aber David hat es auch nicht ausreichend eingefordert und begleitet.

Die gute Nachricht: Es ist nicht zu spät. Mit der richtigen Mischung aus Klarheit, Coaching und echter Auseinandersetzung mit den Widerständen kann David die Situation noch drehen.

Und Sie? Kennen Sie solche Situationen, in denen Führungskräfte zwischen den Ebenen eingeknickt sind?

Teilen Sie Ihre Erfahrungen gerne und geben uns Feedback– oder kontaktieren Sie uns für ein vertrauliches Gespräch über Ihre Führungsherausforderungen.

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