Allgemein Archive - Seite 6 von 25 - IPA – Digital People Management

Kultur Kampf um Homeoffice und Performance bei SAP

Kampf um Homeoffice und Performance System bei SAP

Homeoffice 2 Tage die Woche

SAP-Personalchef Cawa Younosi, ein Verfechter der „Work from Anywhere“-Regel, hatte bereits im Dezember 2023 seinen Rücktritt angekündigt. Offensichtlich ahnte oder wusste er schon damals, was in Sachen neuer Arbeitskultur und Personalpolitik auf die SAPler zukommen würde.

Kampf um Homeoffice – Belegschaft läuft Sturm

Nach der freien Wahl des Arbeitsortes sollen nun wieder drei Präsenztage pro Woche zur Pflicht werden. Und die Belegschaft läuft Sturm. Das Argument des SAP-Sprechers gegenüber der SZ, „unsere Büros sind nicht nur zentrale Arbeitsorte, sondern auch Dreh- und Angelpunkte für den direkten Austausch“, scheint die Belegschaft nicht zu überzeugen. Stattdessen schrieben rund 2000 SAPler ihrem CEO Christian Klein eine Frustmail, in der es hieß: „SAP, wie wir es kannten, ist vorbei“.

Klein ließ sich davon nicht beeindrucken und zog die Kehrtwende durch. Inwieweit er damit sein Ziel erreicht, Wettbewerbsvorteile und eine bessere Teamkultur zu erlangen, dürfte in den Sternen stehen, denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich durch die Entscheidung von oben vom Unternehmen verraten, so der SAP-Betriebsrat. Keine gute Voraussetzung für eine #Vertrauenskultur.

Performance Kultur

Geht es nach CEO Klein, soll auch ein neues, leistungsorientiertes System das bisherige ablösen, wie das Handelsblatt berichtet. Er will demnach mit Hilfe eines Mitarbeiterbeurteilungssystems unter dem Namen „Winning Culture“ eine „Leistungskultur“ mit mehr Fluktuation in der Belegschaft etablieren, berichten das Handelsblatt und die Süddeutsche Zeitung (SZ). Demnach sollen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter nach bislang unbekannten Kriterien in drei Kategorien einteilen: „Performer“, „Achiever“ und „Improver“. Die erstgenannten „Bringer“ könnten dann für ihre besonderen Leistungen finanziell belohnt werden, etwa durch Prämien. Das Mittelfeld erfüllt die Erwartungen. Mitarbeiter, deren Leistung als verbesserungswürdig eingestuft wird, müssten sich anstrengen und z.B. an Schulungen teilnehmen.

Einschätzung

Auch wenn sich dieser Schritt drastisch anhört, ist daran aus meiner Sicht nichts Verwerfliches, denn ich schätze, dass ein Großteil der Dax-Unternehmen Leistungsbeurteilungen durchführt und dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Potenzial und Leistung bewertet.

Talente frühzeitig identifizieren

Ein solches Leistungssystem wird in der Regel vor allem im Hinblick auf so genannte „Over-Achiever“ oder auch „High-Performer“, also Personen, die als besondere Talente gelten, eingerichtet. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es heute für jedes Unternehmen besonders wichtig, seine besten Performer zu identifizieren und natürlich auch zu binden. Mit der Performance-Potential-Matrix wird ein Pool von zukünftigen Gestaltern, Entscheidern, Fach- und Führungskräften geschaffen, der Teil der strategischen Personalplanung ist.

Natürlich bedeutet dies gleichzeitig, dass auch Mitarbeitende identifiziert werden, die derzeit nicht den gewünschten Erwartungen entsprechen. Sofern den „Imporvern“ durch Training, Feedback und Coaching Unterstützung angeboten wird, ist daran auc mener Sicht ebenfalls nicht verwerflich.

Talent Pool für mehr Wettbewerbsfähigkeit

Entscheidend bei Performance-Systemen ist aber in der Regel, wie sie eingeführt werden, wie transparent die Kriterien sind, wie die Bewertungen und Gespräche erlebt werden und ob die Führungskräfte das Instrument tatsächlich als Entwicklungsinstrument nutzen.
Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin eine Chance sehen, sich fachlich und persönlich weiterzuentwickeln, dann profitiert auch das Unternehmen davon und SAP-Chef Klein erreicht sein Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern – gemeinsam mit dem Team.

Tipp 1:

Hier erfahren Sie mehr zur Gestaltung eines guten Talent Managements.

Tipp 2:

Zurück ins Büro – ein neuer Trend?

Kulturrat als Booster für Demokratie im Betrieb.

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Kulturräte stärken gelebte Demokratie im Betrieb

in Allgemein/von Ursula Vranken

Warum Partizipation und Mitwirkung am Arbeitsplatz gegen Rechtsextremismus helfen

Nicht wenige von uns treibt gerade die Sorge um, wie wir die Demokratie in Deutschland stärken können. Rechtsextremismus, Rassismus, Hass und Hetze wühlt die Menschen auf und führt zu bundesweiten Demonstrationen.

Als Exportweltmeister Deutschland leben wir von einer vielfältigen und lebendigen Gesellschaft. Unternehmerinnen und Unternehmer wissen, dass sie im weltweiten Wettbewerb um Märkte und Talente nur bestehen, wenn sie ihre Türen für Menschen mit unterschiedlichen Kulturen, Sprachen und Qualifikationen weit öffnen.

Viele Betriebe würden schon heute nicht mehr funktionieren, wenn nicht eine Kultur der Offenheit, des Miteinanders und des gegenseitigen Respekts herrschen würde. Das sollten wir ausbauen. Rechtsextremismus und Hass gefährden hingegen den gesellschaftlichen und betrieblichen Frieden.

Das Interesse an einem friedlichen Miteinander verbindet Management und Mitarbeitende. Es ist zugleich die Verpflichtung, die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass eine Mitgestaltung durch die Belegschaft möglich ist.

Mitgestaltung fördert Demokratie

In diesem Zusammenhang ist eine aktuelle Studie der Otto-Brenner Stiftung interessant, die als einen zentralen Hebel gegen Rechtsextremismus die Partizipation und Mitbestimmung am Arbeitsplatz benennt.

Fremdbestimmung am Arbeitsplatz frustriert

Demnach lehnen Menschen, die sich am Arbeitsplatz nicht als fremdbestimmt erlebten, eine rechtsautoritäre Diktatur und die Verharmlosung des Nationalsozialismus eher ab. Fremdbestimmt bedeutet zum Beispiel, dass Beschäftige sich bei Entscheidungen im Arbeitsalltag übergangen fühlen.

Auch wenn die Studie die Arbeitswelt in Ostdeutschland fokussiert, darf man getrost davon ausgehen, dass die Annahmen auch für westdeutsche Betriebe gelten.

Was heißt das für Betriebe?

Das Thema Unternehmenskultur und Partizipation steht in vielen Organisationen schon länger auf der Agenda. Insofern ist die Basis bereits gelegt und erfährt durch die Ergebnisse der Studie einen zusätzlichen Schub. Es braucht weitere Instrumente und Engagement, um eine Beteiligungskultur auf Augenhöhe zu etablieren und damit die innerbetriebliche Demokratie gestärkt wird.

Unternehmenskultur kann man nicht verordnen

In vielen Organisationen gibt es bereits Initiativen des Managements, die Unternehmenskultur durch Leitbilder zu definieren. Aus meiner Sicht ist dies ein wichtiger und erster Schritt. Er bleibt aber wirkungslos, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mitgenommen werden oder schlimmer noch, das Leitbild als leeres Versprechen oder Marketingmaßnahme empfinden.

Unternehmen, die es ernst meinen, belassen es daher nicht bei Versprechungen zu New Work, sondern erkennen auch die Notwendigkeit einer partizipativeren Führungskultur.

Kulturrat als Booster für gelebte Demokratie

Kultur lässt sich nicht verordnen, sie muss authentisch (vor)gelebt werden. Und genau hier setzt die Arbeit eines Kulturrats oder auch Mitarbeiterbeirats für New Work und Kultur an.

Der Kulturrat ist ein auf das Unternehmen zugeschnittene Gremium, das sich aus freiwilligen Vertretern der Belegschaft zusammensetzt. Er arbeitet aktiv an Themen wie Gestaltung und Umsetzung der Unternehmenskultur, Feedback zur Führungskultur, Mitarbeiterzufriedenheit, Diversity & Inclusion.

Der Kulturrat vertritt dabei die Bedürfnisse der verschiedenen Unternehmensbereiche und -ebenen und fungiert als neutrales Sprachrohr zwischen den Mitarbeitenden und der Geschäftsleitung.

Die Beschäftigten haben somit ein eigenes Gremium, in dem sie kritische Themen oder betriebliche Probleme artikulieren, diskutieren und vor allem eigene Ideen zur Verbesserung einbringen können. Das steigert die Motivation und Zufriedenheit.

Auf diese Weise kann der Kulturrat einen echten Beitrag zur gelebten Demokratie leisten – ein Gewinn für alle.

In a nutshell:

Kulturrat – das Mitarbeiter Board für New Work und Kultur

Beteiligt Mitarbeitende aller Ebenen und Bereiche an wichtigen betrieblichen Themen
Verstärkt die demokratischen Handlungskompetenz im Arbeitsalltag
Unterstützt die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitenden
Sorgt für Einfluss der Beschäftigten bei wichtigen Entscheidungen und Veränderungsprozessen
Verbessert die Feedback- und Kommunikationskultur
Ermuntert Führungskräfte ihren Führungsstil anzupassen und bessere Coaches zu werden
Stärken das Wir- Gefühl im Unternehmen

Konkrete Beispiele und Umsetzungsstrategien gewünscht? Melden Sie sich gerne hier bei IPA- Expertin Ursula Vranken.

Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat

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Vielfalt statt Rassismus

in Allgemein/von Ursula Vranken

Haltung beziehen – aber wie?

Beim TechTalk von Computerwoche, CSO und CIO /Voice of Digital ging um die Frage, wie sich Unternehmen in die aktuelle gesellschaftlich Debatte einbringen und ob und wie sie sich gegen #Rassismus und #Hass positionieren sollen.

Die Antwort von Ursula Vranken im Gespräch mit Journalist Manfred Bremmer finden Sie hier im aktuellen Podcast vom 6.2.24.

Ihre Thesen:

Neue Arbeit braucht Vielfalt und eine Kultur des Miteinanders

1. Untenehmen sollten sich klar positionieren – #Haltung zeigen & #Aufklären
2. #Demokratie ist nicht verhandelbar und fördert #Wachstum und #Wohlstand für alle.
3. Unternehmen können/sollten gemeinsam mit Ihren #Mitarbeitenden eine #Kultur der #Vielfalt und des #Vertrauens schaffen (z.B. durch Kulturräte oder auch ein #Diversity Council könnte eine Lösung sein).

Tipp

Hier geht es zum IPA Magazin Diversity& Inclusion

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Glücklich ohne Ziele

in Allgemein/von Ursula Vranken

Warum es keinen Sinn macht, sich zu Jahresbeginn mit Zielen und guten Vorsätzen zu quälen. Drei Denkfehler, die Sie vermeiden sollten.

Es ist wieder soweit. Das neue Jahr hat begonnen und viele von uns nehmen sich vor, etwas in ihrem Leben zu ändern. Wir wollen abnehmen, mehr Sport treiben, weniger rauchen, mehr lesen, weniger fernsehen, mehr sparen, weniger ausgeben, mehr lernen, weniger streiten und nicht zuletzt ein besserer Mensch werden. Die Liste ist lang und die Motivation groß.

Doch wie sinnvoll sind solche Ziele und Vorhaben? Und wie viele davon machen uns tatsächlich glücklicher? Warum quälen wir uns jedes Jahr aufs Neue mit guten Vorsätzen, die wir ohnehin nicht einhalten können? Das liegt meines Erachtens an drei #Denkfehlern.

Denkfehler Nr. 1

Wir nehmen uns vor, etwas zu ändern, weil wir denken, dass wir es müssen oder sollten. Weil uns Werbung, Medien und Freunde sagen, dass es wichtig und gut für uns ist.

Denkfehler Nr. 2

Wir setzen uns zu hohe Erwartungen, die wir nicht erfüllen können. Wir vergleichen uns mit anderen, die scheinbar alles besser machen. Wir messen unseren Erfolg an Zahlen und Statistiken, die nichts über unsere Zufriedenheit aussagen. Wir setzen uns unter Druck und Stress, der uns nur frustriert und entmutigt.

Denkfehler Nr. 3

Wir starten voller Elan ins neue Jahr, aber nach ein paar Tagen oder Wochen hat uns der Alltag wieder eingeholt. Wir finden Ausreden, warum wir nicht zweimal die Woche joggen oder ins Fitnessstudio gehen, und unsere Ziele verblassen. Wir verschieben sie auf später oder geben auf. Das Ergebnis: Wir sind frustriert über unseren Misserfolg und ärgern uns über uns selbst. Das muss nicht sein!

Einfach machen

Deshalb plädiere ich dafür, sich von Zielen und guten Vorsätzen zu befreien.

Weg von unrealistischen Erwartungen und sozialem Druck, hin zu dem, was Spaß macht und Zufriedenheit bringt. Finden Sie Ihr Herzensprojekt und fangen einfach an – ganz spontan, ganz leise, ganz einfach!

Food for thought

Und wenn Sie doch noch ein wenig „Food for thought“ brauchten, beantworten Sie sich folgende Fragen:

Was will ich wirklich in meinem Leben?
Was macht mich wirklich glücklich?
Wie möchte ich mich persönlich und beruflich weiterentwickeln?
Was macht mich im Job zufrieden?
Was kann weg? Von welchen Altlasten will ich mich befreien?
Wer kann mich unterstützen und coachen?

Diese Fragen sollten wir uns allerdings nicht nur am Jahresanfang stellen, sondern immer wieder. Jeden Tag ein kleiner Schritt in die richtige Richtung. Jeden Tag ein kleines Erfolgserlebnis. Jeden Tag ein Moment der Zufriedenheit.

Glücklich ohne Ziele

Also vergessen Sie die guten Vorsätze und leben im Hier und Jetzt und bleiben gesund.
In diesem Sinne freue ich mich auf ein Wiedersehen im Jahr 2024.

Beste Grüße aus Köln Ihre Ursula Vranken

Impulse zum Weiterlesen:

Ich bin dann mal weg : Freelancer – endlich frei?

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Das Team fliegen lassen

in Allgemein/von Ursula Vranken

Führen 2024 – das Team fliegen lassen

Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer, soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit hat der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt gebracht, was Führung im digitalen Zeitalter bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Prozesse und Probleme aus der Vogelperspektive. Sie haben das große Ganze im Blick und koordinieren die Abläufe in ihrem Team wie ein Dirigent sein Orchester.

Neue Anforderungen

Darüber hinaus bereiten sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf neue, veränderte Arbeitswelten und Aufgaben vor und helfen ihnen, digitale Informationen und Anwendungen zu verstehen und zu nutzen. Künstliche Intelligenz wird 2024 weiter in den Arbeitsalltag integriert und der Roboter wird immer mehr zum Co-Worker.

Abschied von alten Methoden

In dieser Welt gilt es, sich endgültig von veralteten Führungsmethoden wie Hierarchie- und Silodenken sowie dem Command-and-Control-Führungsstil zu verabschieden. Stattdessen motivieren moderne Führungskräfte ihre Teams das Beste aus sich herauszuholen. Dazu hören sie sich Ideen an, fördern die Zusammenarbeit und geben konstruktives Feedback.

Communities of Practice

In von ihnen initiierten Communities of Practice fördern Digital Leader den funktionsübergreifenden Austausch im gesamten Unternehmen. Hier arbeiten beispielsweise Abteilungen wie Einkauf, Produktion, Materialwirtschaft und Qualitätsmanagement im Team zusammen, um Prozess- oder Produktverbesserungen zu erreichen.

Zugegeben, die Kommunikation und Abstimmung in den Teams ist anfangs nicht immer einfach. Alle Beteiligten müssen lernen sich auf neue, andere Sichtweisen einzulassen und die Standpunkte der jeweils anderen Fachabteilung zu verstehen und wertzuschätzen.

Dazu gehört auch, das eigene „Fachchinesisch“ aufzugeben und sich auf eine gemeinsame Sprach- und Denkebene zu begeben, um sich besser verständigen zu können.

Ist dies aber erst einmal gelungen, sind diese Communities of Practice echte Innovationsmotoren und sorgen ganz nebenbei für das berühmte „Wir ziehen an einem Strang“-Gefühl.

Führungsaufgaben für 2024

Die Führungskraft 2024 motiviert ihre Teams zu mehr Selbstorganisation und Eigeninitiative, so dass Ideen und Verbesserungen schneller umgesetzt werden. Das setzt voraus, dass die Teams echte Handlungs- und Entscheidungsautonomie erhalten und umfassend beteiligt werden – und das beginnt schon bei der Strategie- und Zieldefinition zu Beginn des Jahres.

Um Frustration und latente Unzufriedenheit im Team zu vermeiden, empfehle ich eine Jahresanfangsrunde, die auch als Teamworkshop geplant werden kann.

Tipps für die Umsetzung

Setzen Sie sich mit Ihren Mitarbeitenden zusammen und legen Sie gemeinsam fest, was Sie 2024 erreichen wollen. Seien Sie dabei optimistisch und ehrgeizig, aber vermeiden Sie „Wunschzettel“ mit unrealistischen Zielen, die eher demotivieren. Setzen Sie stattdessen auf Objectives & Key Results (OKR) und verknüpfen Sie so die Prioritäten der Teams und Mitarbeitenden mit den strategischen Zielen des Unternehmens.

Und dann lassen Sie bitte Ihr „Team fliegen“, so gelingt die Umsetzung am besten.

Sie werden alle gewinnen. Versprochen.

Werden Sie 2024 ein Digital Leader, der koordiniert und coacht, werden Sie die beste Leadership-Version von sich selbst! Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Spaß beim Führen.

Mehr Informationen zu Leadership, New Work und Karriere findet Ihr hier.

Der IPA Newsroom und Booklet

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Selbstorganisation – ja, aber

in Allgemein/von markymark

Stand.Punkt.

Jeder will sie, aber es ist verdammt schwer, sie in die Praxis umzusetzen. Es ist ein echtes „Ja, aber Thema“ – es geht um die Frage der Selbstorganisation in Teams. Es gibt viele naive Vorstellungen darüber, aber auch handfeste Vorurteile und Bedenken gegen Selbstorganisation. Aber eines ist klar: In einer modernen Arbeitswelt sind wir auf die Mitgestaltungsfähigkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.

Die IPA Redaktion sprach mit Ursula Vranken zu den wichtigsten Fragen und Fallstricken.

Ursula, warum ist Selbstorganisation ein wichtiges Thema in den Unternehmen?

Erfolgreiche Unternehmen leben davon, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitdenken und sich für Ergebnisse und Erfolg einsetzen. In einer komplexen Welt reicht es nicht mehr aus, wenn nur eine kleine Gruppe von Führungskräften weiß, wo es lang geht und versucht, Hunderte von Mitarbeitenden zu führen und zu organisieren. Vielmehr brauchen wir in den Organisationen möglichst viele „Inseln der Selbstorganisation“, damit Mitdenken, Mitverantwortung und Mitentscheiden funktioniert.

Unternehmen haben erkannt, dass sie ihre Mitarbeiter stärker in den gesamten Wertschöpfungsprozess und die damit verbundenen Entscheidungen einbeziehen müssen. Dies führt zu mehr Eigenverantwortung, unternehmerischem Denken und „shared ownership“. Und das ist gut für alle.

Selbstorganisation ist nicht nur ein Trend, sondern ein Muss für moderne Unternehmen.

Wie arbeiten Teams, die stark selbstorganisiert sind?

Diese Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Steuerung und Planung der eigenen Arbeit weitgehend selbst übernehmen. Dazu verfügen sie über die notwendigen Handlungsspielräume, aber auch über abgestimmte Entscheidungskompetenzen.

Ziel ist es, Aufgaben und Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen und so agil und schnell zu Ergebnissen zu kommen.

Darüber hinaus stimmen sich die Teams eigenverantwortlich untereinander ab und besprechen neue Ideen oder bestehende Herausforderungen direkt mit anderen Fachabteilungen oder Kunden.

Kann man auch in Produktionsteams mehr Selbstorganisation einfordern?

Selbstverständlich. Gerade hier erzielen wir oft sehr gute Ergebnisse und ein großes Interesse bei den Fachleuten, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen.

Welches sind häufige Fragen oder Bedenken bei dem Thema Selbstorganisation?

Manche Führungskräfte befürchten, dass die Selbstorganisation von Teams zu Faulheit und Chaos führt oder wie mich neulich ein Meister fragte: Sind Sie sicher, dass sich die Leute nicht nur die Rosinen herauspicken und die unangenehmen Aufgaben liegen lassen?

Meine Antwort ist eindeutig: Ja, das funktioniert. Voraussetzung ist aber, dass alle Beteiligten geschult sind und das Konzept verstehen.

Selbstorganisation heisst nicht, dass jeder machen kann was er/sie will.

Wann sind Mitarbeitende bereit für mehr Selbstorganisation?

Ich bin überzeugt, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Der erste Schritt ist, allen Mitarbeitenden die Strategie und die Ziele des Unternehmens verständlich zu machen und mit ihnen zu besprechen, wie sie konkret dazu beitragen können. Das ist es, was wir neudeutsch unter Purpose verstehen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen, mitbestimmen und mitgestalten können, sind in der Regel wesentlich motivierter.

Was müssen Führungskräfte lernen beim Managen von Selbstorganisation?

Wer mehr Selbststeuerung von den Mitarbeitenden fordert, muss selbst mehr erklären und überzeugen, statt zu befehlen. Das erfordert Vertrauen, Geduld, Trainingskompetenz und pädagogisches Geschick.

Gerade die Middle Manager müssen ihren Führungsstil anpassen und zu noch besseren Kommunikatoren werden.

Ihre Rolle wandelt sich vor allem dort, wo bisher im Command-and-Control-Stil agiert wurde.

Was meinst Du mit pädagogischem Geschick, das Führungskräfte haben sollen?

Die Aufgabe moderner Führungskräfte ist es, nicht alles im Detail vorzugeben, sondern Teams und Mitarbeitende zu befähigen, Aufgaben selbstständig zu erkennen und notwendige Entscheidungen zu treffen.

Das bedeutet, dass Führungskräfte ein positives Arbeits- und Lernumfeld schaffen und die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden richtig einschätzen und entsprechend fördern.

Welche Methoden fördern die Selbstorganisation?

Es gibt verschiedene Methoden, um Mitarbeitende zu selbständigem und eigenverantwortlichem Handeln zu ermutigen. Beispielsweise sollten Führungskräfte klare Ziele und Erwartungen kommunizieren, Feedback und Coaching anbieten, Vertrauen und Autonomie fördern und gute Entscheidungen anerkennen und belohnen. Durch diese Maßnahmen können Mitarbeiter lernen, Probleme zu analysieren, Alternativen abzuwägen, Risiken einzuschätzen und die bestmöglichen Lösungen zu finden.

Im Idealfall ist die Führungskraft eher Berater und Coach für ihr Team, d.h. sie bringt ihre Ideen in den Prozess ein, aber das Team zieht die richtigen Schlüsse für sich.

Wer Mitarbeitern nichts zutraut , verliert auf Dauer das Vertrauen als Führungskraft.

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Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch

Komfortzone gibt es nicht für Führungskräfte

ipa

Komfortzone gibt es nicht als Führungskraft

in Allgemein/von Ursula Vranken

Middle Manager, auch Sandwich Manager genannt, stehen unter Druck. Oben verlangt das Management mehr Leistung, mehr Transformation, mehr Geschwindigkeit und auf der anderen Seite rufen Mitarbeitende nach Entschleunigung, 4-Tage Woche und Work Life Balance.
Eine echte Zerreißprobe. Wie gelingt Führung in diesem Druckkessel fragt Kommunikationsexperte Sascha Zöller IPA- Chefin Ursula Vranken in den #People.Stories.Impact. Hier geht es zum Video.

Power Tipps:

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Mitarbeiter stärken – Resilienz fördern

in Allgemein/von Ursula Vranken

Permanente Höchstleistung und always on gehören heute zum Alltag vieler Fach- und Führungskräfte. Volatile Märkte, Klimakrise, Kriege und vieles mehr erhöhen den Veränderungs- und Erfolgsdruck. Die Belastung steigt fast im Wochenrhythmus.

Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiden unter Dauerstress, wechselnden Anforderungen und unsicheren Rahmenbedingungen. Besonders junge Familien leiden zusätzlich unter mangelnder Kinderbetreuung, steigenden Mieten und Lebenshaltungskosten.

Fehlzeiten steigen

Erschöpfung, Wut, Verärgerung sowie Lustlosigkeit greift um sich in den Unternehmen. Eine repräsentative Befragung für den Fehlzeiten-Report 2023 zeigt hohe psychische arbeitsbezogene Beschwerden unter Arbeitnehmer. Führungskräfte sind besonders gefordert, die mentale Gesundheit der Beschäftigen zu fördern. Denn Betriebe, die als zukunftsfähig bewertet werden, haben gesündere Beschäftigte

Gute Arbeit gesucht

Und genau deshalb kommt guter Arbeit, wir nennen sie New Work, an dieser Stelle eine besondere Bedeutung zu. Erleben Menschen ihre Arbeit als sinnstiftend und positiv, steigert dies ihre Leistungsfähigkeit und Loyalität, erleben sie sie jedoch als belastend und negativ, nehmen Krankheit, Burnout und Fehlzeiten zu. Die Kosten dafür sind für Unternehmen mittlerweile unüberschaubar, denn nicht nur Fehlzeiten sind teuer, sondern auch die Suche nach neuen Fachkräften, wenn die „Alten“ ausgebrannt und frustriert das Unternehmen verlassen.

Und genau da kommt das Konzept der Resilienz ins Spiel.

Resilienz fördern

Resilienz ist die Fähigkeit, sich von schwierigen Situationen zu erholen und sich an Veränderungen anzupassen.

Resilienz ist also nicht nur für die persönliche Gesundheit und das eigene Wohlbefinden wichtig, sondern auch für den Erfolg von Unternehmen. Denn resiliente Mitarbeitende, die gelernt haben, trotz Krisen und Stress gesund zu bleiben, können sich besser an neue Anforderungen anpassen. Sie sind oft motivierter und kooperativer und können neue Herausforderungen besser bewältigen.

Resilienz ist kein Zustand. Es ist ein lebenslanger Prozess.

Unternehmen profitieren von Resilienz

Führungskräfte sind daher gefordert, ein Arbeitsklima „auf Augenhöhe“ zu schaffen, in dem Kommunikation und Austausch hierarchieübergreifend und angstfrei stattfindet. Sie müssen Vertrauen auf- und ausbauen, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich trauen, ihre Ängste und Sorgen anzusprechen und ggf. Hilfe angeboten bekommen. Dafür steht der Middle Manager als Coach und Trainer zur Seite.

Tipps für Führungskräfte – Mitarbeiter stärken

Als Führungskraft können Sie die Resilienz Ihrer Mitarbeitenden unterstützen, indem Sie folgende Tipps befolgen:

Schaffen Sie eine Arbeitsumgebung und Führungskultur, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gesund bleiben lässt. Vorbeugen ist besser als Nachsorgen.

To do: Arbeiten Sie proaktiv and den Themen Gesundheit, Stress und New Work.

Schaffen Sie eine vertrauensvolle und wertschätzende Arbeitsatmosphäre, in der Ihre Mitarbeitenden offen über Herausforderungen, Stress und Überforderung sprechen können.

To do: Unterstützen Sie dies durch Teamentwicklung und Teamevents.

Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig konstruktives Feedback und Anerkennung für ihre Leistungen und Fortschritte. Nehmen Sie auch Feedback an.

To do: Nehmen Sie sich Zeit für wöchentliche one-to one Gespräche und hören gut zu!

Fördern Sie die berufliche und persönliche Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden, indem Sie ihnen Möglichkeiten zum Lernen, zur Übernahme von Verantwortung und zur Zusammenarbeit mit anderen bieten.

To do: Fragen Sie aktiv nach, welche beruflichen Träume und Interessen Ihre Co-Worker haben und
welche persönlichen Lernziele sie haben.

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Bewältigung von Stress und Konflikten, indem Sie ihnen Ressourcen, Coaching und Mediation zur Verfügung stellen.

To do: Geben Sie Ihren Teammitgliedern ein Budget für persönliches Coaching und nutzen die
Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagement.

Schaffen Sie eine Arbeitsorganisation, die von Mitarbeitern aktiv mitgestaltet wird. Ermöglichen Sie Raum für Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit, Kreativität und Abwechslung. Nehmen Sie Ideen, Anregungen und Lösungsvorschläge ihrer Teammitglieder ernst und setzen diese zusammen um.

To do: Selbstwirksamkeit ist der Schlüssel zum Erfolg, fragen Sie ihr Team wann sie diese Erfahrung
das letzte mal gemacht haben.

Und last but not least:

Feiern Sie Erfolge und geizen nicht mit Wertschätzung für gute Arbeit.

Unser Coaching und Seminartipp Resilenz fördern:

Stressmanagement und Resilienz

Dieses IPA- Seminar richtet sich an Menschen, die sich mit ihren eigenen Stressmustern beschäftigen wollen und eine neue Lifebalance gewinnen wollen.

Ziel des Seminars

In diesem Seminar lernen Sie den angemessenen Umgang mit Belastung, Stress und Überlastung
Ihre Stressmuster zu erkennen
persönliche Handlungsalternativen abzuleiten
Maßnahmen zum langfristigen Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit zu planen und umzusetzen – lesen Sie hier mehr.

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BabyBoomer machen Schluss

in Allgemein/von Ursula Vranken

Babyboomer machen Schluss mit 62 – schlechte Arbeit oft ein Grund

Die Generation der Babyboomer verabschiedet sich mehr und mehr aus dem Arbeitsleben und hinterlässt eine große Lücke auf dem Arbeitsmarkt. Laut einer aktuellen Umfrage des Marktforschungsinstituts Civey im Auftrag des Demographie Netzwerks e.V. will die Mehrheit der Erwerbstätigen (53 Prozent) vor dem 63. Lebensjahr aus dem Erwerbsleben ausscheiden.

Die nüchternen Fakten lauten:

Nur jede*r Achte Erwerbstätige will bis zur Regelaltersgrenze arbeiten
Nur 18 Prozent fühlen sich fit genug, um bis 69 und darüber hinaus zu arbeiten
Die Mehrheit (52%) erwartet, dass die Rente nicht ausreicht

Babyboomer erleben schlechte Arbeit

Nach unseren Berechnungen hat jede/r dritte Babyboomer in Deutschland schlechte Arbeit. Das darf nicht länger toleriert werden.“ sagt Prof. Dr. med. Hans Martin Hasselhorn, Leiter des Fachgebiets für Arbeitswissenschaft an der Bergischen Universität Wuppertal.

Dies geschieht vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, der viele Unternehmen bereits heute mit voller Wucht trifft. Wir von IPA sind davon überzeugt, dass neue Ansätze im Personal- und Talentmanagement sowie in der Arbeitsorganisation notwendig sind, um Unternehmen – egal ob KMU, Handwerk oder Großkonzern – zukunftsfähig zu machen.
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Der IPA Newsroom und Booklet

Mehr Informationen zu Leadership, New Work und Karriere findet Ihr hier.

Tipps für Arbeitgeber

Generell gilt: Gute Arbeit ist Trumpf. Unternehmen sollten die Arbeit individuell auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abstimmen und unterschiedliche Lebenssituationen berücksichtigen.

Talentmanagement reloaded :

Reden ist Gold: Gehen Sie auf Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu und fragen Sie sie frühzeitig, was sie sich wünschen und brauchen, um mittelfristig bei Ihnen zu bleiben. Das Feedback gibt Ihnen wertvolle Hinweise für Ihre strategische Personalplanung.
Weiterbildung: Personaler sollten altersgerechte Jobstrategien und Talentprogramme für alle Generationen entwickeln.
Flexibilisierung: Nutzen Sie Homeoffice, 4-Tage-Woche, Sabbaticals und jede andere Form der flexiblen Arbeitsgestaltung, die sich Ihnen bietet. Wer heute „nur“ 20 Stunden, aber dafür gut gelaunt und motiviert arbeitet, bleibt vielleicht noch ein bischen länger.
Gehalt und Sozialleistungen: Bieten Sie wettbewerbsfähige Gehälter und Sozialleistungen an, um qualifizierte Mitarbeiter*innen zu gewinnen.
Gesundheit: Geistige und körperliche Gesundheit sind kein Luxus, sondern das Lebenselixier jeder Organisation.

Und last but not least:

Führung macht den Unterschied

Führung macht den Unterschied. Investieren Sie in gute Führung und nehmen einen starken Partner, wie die IPA-Experten mit an Board. Es gibt Hunderte von Studien, die belegen, dass Mitarbeitende oft von schlechten Führungskräften genervt und enttäuscht sind. Auch Boomer vermissen sehr oft Wertschätzung für Ihre Leistung und sind von schlechter Kommunikation genervt. Folgender Weisheit gilt heute mehr denn je:

„Menschen verlassen nicht Unternehmen, sondern schlechte Führungskräfte“

Führungskräfte kündigen auch

Aber es ist nicht so, dass Führungskräfte nicht auch gefrustet sind. Was treibt sie um, wo kommt ihr Frust her? Die Antwort dazu findet Ihr in folgendem Artikel: Der Frust der Führungskräfte – warun Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben.

Der Frust der Führungskräfte

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Zurück ins Büro – ein neuer Trend?

in Allgemein/von Ursula Vranken

Es häufen sich die Meldungen über Bestrebungen namhafter Technologieunternehmen, ihre Mitarbeiter zurück ins Büro zu holen. Begründet wird dieser Schritt mit der Sorge um Leistung, Kultur und Innovationsfähigkeit. Was ist dran am Trend und was können wir daraus lernen?

Zurück ins Büro

Bereits vor einigen Wochen hatte IBM die Rückkehr ins Büro angekündigt. IBM will wieder mehr Mitarbeiter*innen ins Office holen, um vertieft an Kultur und Zielen zu arbeiten. Zuerst trifft es die Softwaremitarbeiter*innen, die mit deutlichen Bitten und Worten aufgefordert werden, mindestens 3-4 Tage im Office zu arbeiten. Vor allem diejenigen, die im Umkreis von 80 Kilometern um ein Büro wohnen, sollen bald wieder mehr am Schreibtisch sitzen, um „mehr Zeit miteinander zu verbringen“.

Für die Erreichung der Unternehmensziele sei es laut IBM von großer Bedeutung, gemeinsam und vor Ort zu arbeiten. Erst kürzlich äußerte sich CEO Arvind Krishna in einem Interview mit Bloomberg zum Thema. „Wenn man Menschen managt, dann muss man sie auch hin und wieder sehen“, so Krishna. Für ihn sei es schwierig, die tatsächliche Leistung der Teammitglieder zu beurteilen, wenn er die Menschen nicht um sich herumhabe. Außerdem hält er das Homeoffice in vielen Fällen für karriereschädlich.

Erstaunliche Zustimmung erhält die Strategie von Zoom-Chef Eric Yuan, der meint, dass die Arbeit über Zoom das Vertrauen und die Innovation unter den Beschäftigten hemme und er deswegen ebenfalls mehr Zoomies ins Büro zitiert.

Büropflicht und Drohungen bei Amazon

Auch Amazon schließt sich dem Return to Office Trend an und forderte bereits vor Wochen seine Remote Arbeiter auf, in die Nähe eines Amazon- Standortes umzuziehen, was zu heftigen Protesten und Kündigungen führte. Trotzdem verschärft der Konzern aber nun seine Politik und droht denjenigen, die sich weiterhin weigern ins Büro zurückzukehren mit Entlassungen.

Druck erzeugt Gegendruck

Wenn wundert es da, dass so viel Druck auch kreativen Widerstand erzeugt. So berichtet Insider, dass einige Mitarbeiter in Erwägung zogen, die Adresse eines Familienmitglieds in der Nähe eines Amazon-Büros zu nutzen, oder einem Umzug zugestimmt haben und dann die Zeit, die ihnen für den Umzug eingeräumt wurde, für die Suche nach einem anderen Arbeitsplatz genutzt haben.

Büro versus Homeoffice: Der Streit eskaliert

Dem steht oft die Meinung vieler Top-Talente entgegen, die Homeoffice als neuen Standard und Hygienefaktor sehen. Stellvertretend zitiere ich eine Stimme aus meinem LinkedIn-Post zum gleichnamigen Thema:

„Damit mich ein Arbeitgeber für 3-4 Tage zurück ins Büro holen oder abwerben könnte, kämen nur 2 Szenarien in Frage:

„Das Büro müsste quasi vor meiner Haustür liegen und zweitens müsste es eine sehr deutliche finanzielle Kompensation geben.“

Man darf also gespannt sein, ob der erwartete Produktivitätsgewinn durch Präsenz nicht zum Wettbewerbsnachteil für die oben genannten Technologieunternehmen wird und ob sie den Produktivitätsverlust durch Abwanderung von Fachkräften und unbesetzte Stellen kompensieren können.

Homeoffice in Deutschland stabil

Rückenwind bekommt das „Team Homeoffice“ hierzulande vom ifo Institut, das in einer aktuellen Studie gezeigt hat, dass viele deutsche Unternehmen die Produktivität im Homeoffice positiv bewerten.

In einer Umfrage des Instituts unter 9.000 deutschen Unternehmen im August 2023 gehen 60,1 Prozent davon aus, dass die Produktivität auf gleichem Niveau bliebe, auch wenn alle Mitarbeiter ins Büro zurückkehrten. Nur 31,6 Prozent erwarten eine Produktivitätssteigerung, wenn alle Mitarbeiter im Büro arbeiten.

Das ifo-Institut prognostiziert, dass Homeoffice auch in Zukunft eine relevante Option für Unternehmen bleiben wird. Begründet wird dies mit der Erwartung, dass die Produktivität stabil bleibt und gleichzeitig die Kosten gesenkt werden können.

Auf dem laufenden bleiben mit Tipps und Tricks für den Führungsalltag – hier anmelden für die IPA News

Fazit:

Die Diskussion wird zunehmend hitziger, aber leider auch viel zu pauschal geführt. Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass die Studienlage in Deutschland zu Hybrid- und Optionsmodellen ein durchweg positives Bild zeichnet. Die Entscheidung für mehr oder weniger Homeoffice sollte meines Erachtens unternehmens-, branchen- und auch tätigkeitsspezifisch getroffen werden. So sollte beispielsweise bei kreativer Teamarbeit der Präsenzanteil deutlich höher sein als bei Einzelarbeit.

Auch wenn ich davon überzeugt bin, dass das Homeoffice gekommen ist, um zu bleiben, sollten wir die Energie der zwischenmenschlichen Kommunikation und der persönlichen Begegnung nicht unterschätzen.

Für eine lebendige Unternehmenskultur braucht es auch in Zukunft die richtige Mischung aus persönlicher Begegnung, Teamgeist und Technik.

Selbstcheck für Entscheidungsträger/innen:

Wie viel Homeoffice tut der eigenen Organisation und Kultur gut?
Wie gut halten wir den Kontakt zu unseren Mitarbeitenden?
Sind unsere Führungskräfte ausreichend in Remote Leadership geschult?
Was wünschen sich unser Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen?