Vom Dringlichen zum Wesentlichen – warum wir unser Denken umprogrammieren müssen
„Es ist einfach zu viel. Ich kriege den Berg nicht mehr abgearbeitet und weiß nicht mehr, wo mir der Kopf steht.“ Das höre ich immer öfter von Chefs und Chefinnen.
Dauerstress und Druck als das neue Normal
Gerade gestern hatte ich wieder so einen Fall in meiner Praxis und wir sprachen über den Fluch, dass in Projekten oft alles als „total wichtig“ deklariert wird.
Und dabei kamen wir auf den altbewährten Klassiker, die Eisenhower-Matrix, zu sprechen.
Viele von Ihnen kennen die Matrix, aber die eigentliche Herausforderung liegt oft in der konsequenten Unterscheidung zwischen **dringlich**, **wichtig** und eben **nicht dringlich** oder **unwichtig**.
Delegieren nach der Eisenhower Matrix
Gleichzeitig gilt: Wer im Führungs- und Projektdschungel überleben will, muss konsequent delegieren und sich vom „Ich mache das mal eben selbst“ verabschieden.
D.h. Führungskräfte müssen sich von der Illusion verabschieden, dass sie viele Aufgaben besser selbst erledigen als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und dass dieses „mal eben“ effizient ist. Aber nein, das ist es nicht und „verschlimmbessert“ das Problem und löst es nicht.
Rollenbewusstsein als Führungsinstrument.
Viele Führungskräfte priorisieren erst, wenn sie überlastet sind. Effektive Delegation entsteht aber, wenn man sich täglich fragt:
- Welche Aufgaben gehören wirklich in meine Rolle – und welche nicht?
- Welche Aufgabe gehört zu meinen Kernzzielen und welche sind ein Delegationskandidat?
- Fragen sie nicht: Wie mache ich das? Sondern: Wer macht das?“
Warum Delegation scheitert – die unsichtbaren Blockaden
Führungskräfte wissen theoretisch, dass sie delegieren sollten – und tun es trotzdem nicht. Dahinter stecken oft unbewusste Muster:
- Kontrollillusion: „Wenn ich es selbst mache, wird es besser.“ In Wahrheit wird es nur gewohnter, nicht besser. Qualität entsteht durch Klarheit, Training und Feedback und nicht durch Selbermachen.
- Helferreflex: „Ich will mein Team nicht belasten.“ Das Gegenteil passiert: Mitarbeitende werden entmündigt, Entwicklungschancen blockiert.
- Tempo-Falle: „Delegieren dauert länger.“ Ja, aber nur einmal.
Führungskräfte sind keine Sachbearbeiter
Führungskräfte sollen sich um die wichtigen Dinge kümmern und nicht selbst ihre besten Sachbearbeiter/innen sein. Führungskräfte sollten konsequent an den A- Aufgaben arbeiten, das sind jene, die zu den Hauptzielen am meisten beitragen. Hier gilt die Faustregel : A- Aufgaben machen 70 – 80 % des Arbeitserfolges aus.
Und wer jetzt argumentiert: Aber meine Leute können bestimmte Aufgaben nicht gut genug ausführen, dem sage ich: Dann ist es Ihre Aufgabe, Ihre Teams und Mitarbeitenden zu schulen und zu trainieren. Aber Rückdelegation gilt nicht!
Also nutzen Sie die Methode, um wieder Klarheit und die Kontrolle über Ihr (Arbeits-) Leben zurückzugewinnen. Denn am Ende gilt:
Nicht alles, was eilt, ist auch wirklich wichtig und schon gar nicht Führungsaufgabe.
Delegation ist Kulturarbeit – nicht nur Technik
Aber machen wir uns nichts vor, es kommt nicht nur auf die beste Delegations-Methoden an, sondern auch auf die kulturellen Hebel, die Sie unbedingt beachten sollten:
- Vertrauen statt Kontrolle
- Transparenz statt Mikromanagement
- Entwicklung statt Entlastung
- Ownership statt Rückdelegation
Meine Tipps für bessere Delegation:
Ein einfacher Perspektivwechsel kann Wunder wirken. Stellen Sie sich folgende Fragen:
? Was passiert, wenn ich eine Aufgabe plane und erst morgen erledige?
? Was, wenn jemand anderes diese Aufgabe übernehmen könnte?
? Und was, wenn sie vielleicht gar nicht erledigt werden muss?
? Wie setzen Sie die Eisenhower-Matrix im Alltag ein?
? Haben Sie mit Ihrem Team schon einmal darüber gesprochen, wie sie gemeinsam Wichtig und Dringlich definieren?
Diese Gedankenexperimente schärfen nicht nur die Wahrnehmung, sondern eröffnen auch neue Wege zur Priorisierung.
Viel Erfolg bei der Umsetzung.
Führung beginnt dort, wo wir aufhören, alles selbst zu tun.“
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IPA