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Selbstorganisation- wenn es nicht klappt

Selbstorganisation kein Selbstläufer – 5 Tipps für Führungskräfte

Selbstorganisation- was tun, wenn es nicht läuft?

Hierarchische Führungsstrukturen sind von gestern, denn der mündige Mitarbeiter organisiert sich heute selbst. Digital Leadership ist das Gebot der Stunde, Partizipation, Freiheit und Vertrauen sind Kernheruasforderungen für Führungskräfte.  Was in der Theorie so simpel klingt, beschert in der Praxis doch mehr Mühe als gedacht: Was tun, wenn das versprochene Ergebnis nicht kommt, wenn das Team nicht „liefert“? Die Selbstorganisation aus den Rudern gerät? Wer sorgt dafür, dass Termine eingehalten werden? Und wer ist verantwortlich, wenn es nicht läuft? Unsere Tipps für die Führung von selbstorganisierten Teams:

1. Klare Ziele und viel Kommunikation

Team-Performance steigern, Arbeitsalltag effizienter gestalten, Innovationspotenzial erhöhen – Selbstorganisation ist kein Selbstzweck. Hüten Sie sich vor gut gemeinten Wohlfühlversprechen und kommunizieren Sie die Erwartungshaltung genauso wie die Vorteile für Ihr Team. Reden Sie mit dem Team, mit einzelnen Playern und versuchen heraus zu finden, wie sie das Team unterstützen können sich selbst zu organisieren. Aber Achtung: nicht die Führungskraft organisiert das Team- nein er /sie coacht das Team damit dieses seine eigene Lösung findet.

2. Führen Sie – gerade jetzt!

Es mag auf den ersten Blick paradox klingen, aber nehmen Sie Ihre Führungsaufgabe wahr. Denn Selbst-Organisation heißt nicht, dass alles von selbst läuft. Es braucht Coaching, Orientierung, aktives Zuhören und gute Fragen an das Team damit dieses zu sich selbst findet.

Machen Sie aber auch deutlich, dass Sie Ergebnisse und Entscheidungen brauchen .

3. Was darf, kann und will Ihr Mitarbeiter?

Schauen Sie sich Ihr Team aufmerksam an und überlegen Sie, ob alle Beteiligten wollen (motiviert sind), können (die richtigen Skills haben) – und dürfen (genügend Entscheidungs- und Handlungsspielraum haben). Seien Sie hier weder zu großzügig noch zu geizig, sondern vor allen Dingen realistisch in der Einschätzung Ihrer Mitarbeiter: Wo braucht der Einzelne – oder das Team – mehr Freiraum, wo mehr Motivation oder Förderung. Möglicherweise fehlt es einzelnen Mitarbeitern an notwendigen Kompetenzen, um den geänderten Erwartungen gerecht zu werden. Freiheit kann beflügeln, aber auch überfordern.

4. Lernkurve ausbauen- Fehlertoleranz entwickeln!

Wie steht es um Ihre persönliche Fehlertoleranz – und die innerhalb des Unternehmens? Schließlich geht es auch um Ihre Reputation im Unternehmen. Nehmen Sie Fehler als „Wasserstandsmelder“ oder noch besser als Chance etwas zu lernen: An welcher Stelle haben Sie dem Team zu wenige oder auch zu viel zugemutet, wo müssen Sie die Entscheidungskompetenz vorübergehend stärker selbst übernehmen?

Und wo sollten Sie im Hinblick auf die Motivation des Team aushalten, dass es noch nicht rund läuft?

Wo muss noch in Training und Entwicklung investiert werden?

 5. Loben Sie!

Oft unterschätzt: Die anerkennenden Worte des Chefs, Teamleiters oder Kollegen – möglichst konkret bezogen auf das, was toll geklappt hat. Eine wertschätzende Atmosphäre kostet nichts, ist aber für die Motivation Ihrer Mitarbeiter unbezahlbar.

Mehr Tipps und Training gibt es hier.

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Digital Leadership Summit – welche Rolle spielt das Personalmanagement Dr. Gräßler?

Im Vorfeld des 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln  sprachen wir mit einem weiteren Top-Speaker, Dr. Ralf Gräßler geschäftsführender Gesellschafter der VEDA GmbH, über die Rolle des Personalmanagements im digitalen Unternehmen.

Dr. Gräßler der Abgesang auf die Personalabteilung z.B. in Form von griffigen Postulaten wie „Kill HR“ ist allerorten zu hören, stimmen Sie mit ein?
Wir müssen unterscheiden zwischen HR als Aufgabe und HR als Rolle. HR als Aufgabe wird in Zeiten des disruptiven Wandels wichtiger denn je – allerdings mit verändertem Fokus. Das heute „trendige“ Personaler-Bashing zielt hingegen auf Personaler, die sich auf traditionellem Tätigkeitsfeld und dem darauf basierenden Selbstverständnis ausruhen. Diese Spezies ist in der Tat gefährdet, erhält aber definitiv keinen Artenschutz, und das ist richtig.

Brauchen wir in Zukunft noch die Personalabteilung und wenn ja wozu?
Ja! Aber es werden andere HR-Positionen benötigt. Das HR-Business verlagert sich von der Personalentwicklung  in Richtung Unternehmensentwicklung. Nur so lässt sich der notwendige Wandel in den Unternehmen adäquat begleiten. HR ist keine Aufgabe für das Silo Personalabteilung, sondern eine Aufgabe von allen für alle. Wir brauchen eine neue „kollaborative HR-Arbeit“. Das bedeutet, administrative Prozesse abzugeben und damit den Mitarbeitern Handlungsfähigkeit zurückzugeben. HR wendet sich dem Menschen zu. Die eigentlichen Träger des Personalmanagements sind somit die Führungskräfte und die Mitarbeiter selbst.

Was sind die 3 größten Herausforderungen aus Ihrer Sicht für HR?
1.Konsequenzen verstehen: Wie verändern Megatrends wie demografischer und technologischer Wandel,  zunehmend heterogene Belegschaften und veränderte Wertestrukturen das unternehmerische Geschäftsmodell?
2. Wertbeitrag von HR neu denken: Administrative Prozesse verschlanken und auslagern, strategische Prozesse (Recruiting, Performance Management) agil gestalten.
3. Rückstand aufholen: Häufig ist HR unternehmensintern das Schlusslicht bezüglich Technologienutzung und Offenheit/Transparenz. Das Ziel muss aber die Poleposition sein.

Was verstehen Sie unter Digitalisierung der HR ?
Wir wandeln uns von der Industriekultur zur Netzökonomie. Somit ist für uns „Collaborative HR“ die Form der Digitalisierung von HR, die auch fundamental die HR-Prozesse neu in Richtung einer kollaborativen Ökonomie und kollaborativen Organisation ausrichtet. Das ist entscheidend – wir reden nicht davon, bspw. eine digitale Personalakte einzuführen oder den Bewerbungsprozess ein wenig zu automatisieren. Wenn Digital HR nur die Digitalisierung existierender HR-Prozesse darstellt, wird der Erfolg beschränkt und die Enttäuschung groß sein! Digitalisierung von HR bedeutet vielmehr eine Plattform im Unternehmen zu schaffen, die eine aktive Beteiligung von Mitarbeitern, Führungskräften und HR an sämtlichen HR-Prozessen ermöglicht. Unabhängig von Zeit und Ort, einfach zu bedienen. Dies impliziert einen Wandel von Kultur- und Struktur im Unternehmen.

Was sind Aufgabenstellungen im Rahmen von #DigitalHR bezogen auf das Personalmanagement selbst?
Sich den o.g. Herausforderungen stellen und diese aktiv angehen.. Viele Personalabteilungen stehen sich mit administrativen Tätigkeiten immer noch selbst im Weg. Diese gilt es zu verschlanken, am besten auszulagern. Dann ist der Blick frei für neue Themen. Wesentlich ist der Einbezug aller Mitarbeiter und Führungskräfte in sämtliche HR-Prozesse. Diese Vernetzung muss #DigitalHR leisten.

Sie setzen mit Ihrem Produkt VEDA Horizon auf Collaboration- wie muss ich mir das vorstellen
Collaboration ist der zentrale Begriff, um deutlich zu machen, dass sich mit der Technologie auch die Kultur im Unternehmen ändern muss. VEDA Horizon spielt seine Qualität vor allem dort aus, wo sich Unternehmen auf die Reise begeben, sich für mehr Partizipation öffnen, eine Arbeitswelt 4.0 gestalten wollen. Weg von einem starr hierarchisch strukturierten Unternehmen, in dem Entscheidungen nur an bestimmten Stellen getroffen werden. Wir müssen Kompetenz und Entscheidungsgewalt im Unternehmen neu verteilen, dem einzelnen Mitarbeiter wieder mehr zutrauen. Collaboration ist das Herzstück für vernetzte Kommunikation, Transparenz und eine neue Feedbackkultur. Mitarbeitergespräche werden agil – Gesprächspartner und -zyklen wechseln individuell. Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung werden auf Augenhöhe diskutiert. Mitarbeiter können sich Kompetenzen zuweisen und gegenseitig einschätzen. Recruiting-Entscheidungen können im Team stattfinden. Das sind nur einige Beispiele für kollaborativ gedachtes People Management.

Welche kulturellen und organisationalen Voraussetzungen braucht es um Personalarbeit digital und agil zu machen?
Es geht um Vertrauen und nicht mehr um Command-and-Control. Das ist der wesentliche Unterschied, der vom Topmanagement vorgelebt werden muss. Das setzt ein völlig anderes Führungsverständnis voraus. Führungskräfte, die sowohl digitale als auch empathische Kompetenz besitzen, sind notwendig. Dabei muss man nicht über das „demokratische Unternehmen“ oder „gewählte Führungskräfte“ philosophieren. Konkret gelebte Beispiele in Organisationen wie das „SCRUM“-Vorgehensmodell für agile Softwareentwicklung sind kopierfähige Blaupausen. Man muss sich stets die Ziele vor Augen halten – das Unternehmen schneller, anpassungsfähiger und performanter zu gestalten.

Wie muss man aus Ihrer Sicht den Kultur – und Wertewandel fördern und begleiten?
Technologischer Wandel und Kultur- bzw. Wertewandel gehen Hand in Hand, das eine bedingt das andere. Unterstützung von extern macht es leichter, die richtigen Handlungsfelder zu identifizieren. Dabei sind Partner gefragt, die beide Facetten verstehen, vielleicht selbst schon den Wandel zum agilen Unternehmen „durchlebt“ haben.

Auf welche Hürden stoßen Sie derzeit bei Ihren Projekten?
Im Mittelstand sind wir mit vielen dieser Themen noch sehr früh. HR ist ein Abbild des generellen Digitalisierungsgrades eines Unternehmens. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind vielen noch suspekt, der Blick richtet sich häufig auf die Risiken statt auf die Chancen. Da spiegeln sich auch die deutsche Bürokratie und Gesetzgebung wieder. Der Wettbewerb findet jedoch auf globaler Ebene statt und dort wird er auch gewonnen oder verloren. Die gute Nachricht: Wir stoßen zunehmend auf mutige Personalverantwortliche, die Themen wie Digitalisierung und agile Organisation aufgreifen, sich Verbündete suchen, beispielsweise aus der IT. Diese Personaler müssen wir unterstützen.