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Dr. Martin Evers

Was macht der CDO bei DZ PRIVATBANK S.A. in Luxemburg- Interview mit Dr. Martin Evers

Seit 2016 ist Dr. Evers CDO, Chief Digital Officer, der DZ PRIVATBANK S.A. in Luxemburg. Seit 2000 arbeitet der promovierter Physiker in der Finanzbranche in unterschiedlichen Instituten und Bereichen der IT. Dank des breiten Überblicks über die IT-Landschaft der Bank und dem in zahlreichen Projekten gewonnenen betriebswirtschaftlichen Blick auf Unternehmungen, ist er heute Treiber der digitalen Transformation der DZ PRIVATBANK. Wir sprachen mit ihm über seine Aufgaben als CDO und was ihn persönlich antreibt.

Wie wird man CDO und wie sind Sie zu dieser Rolle gekommen?

Irgendwann ist immer der Zeitpunkt gekommen, an dem Unternehmen die Unausweichlichkeit von Megatrends erkennen. Als die DZ PRIVATBANK das Programm zur digitalen Transformation auflegte und dieses Fahrt aufnahm, wurde offensichtlich welche Kompetenzen die Transformation bedingen würde und dass deren Bündelung in der Unternehmung kritischer Erfolgsfaktor sein würde.
Dies Aufzuzeigen, gepaart mit den weiter unten aufgeführten Kernfähigkeiten sind gute Voraussetzung um die Rolle des CDO zu etablieren.

Wie sieht Ihr Tagesgeschäft als CDO aus?

Einerseits sind die auf längere Zeit ausgerichteten Initiativen zu stützen und zu begleiten, wozu viele Gespräche erforderlich sind und Standardprozesse einer Bank bedient werden wollen. Andererseits gilt es neue Innovations- und Digitalisierungsthemen bei den Mitarbeitern zu induzieren. Diese Ideen wollen ähnlich wie Startups beim Inkubator entwickelt werden. Darüber hinaus gilt es digitale Maßnahmen in Geschäftsstrategien unterzubringen um einen nachhaltigen Wandel zu erreichen.
Vor allem aber gilt es jeden Tag die positiven Seiten der Digitalisierung auszustrahlen und so Mut und Kreativität in die Organisation zu tragen.

Welche Kernfähigkeiten sollte ein CDO mitbringen/haben?

Forschergeist, gedankliche Flexibilität, Datenverständnis, Durchhaltevermögen, Frustrationstoleranz, Überzeugungskraft, Organisationstalent, Wertschätzung und Mut. Der CDO ist Vermittler, Moderator und Coach auf Führungsebene und verbindet alle ökonomischen, technischen und strategischen Aspekte von Innovations- und Digitalisierungsvorhaben mit Ausrichtung auf die strategischen Geschäftsziele.

Wie nehmen Sie die Organisation mit auf den Weg der Digitalen Transformation?

Vor allem durch Transparenz: Nur wenn die vielen Facetten der digitalen Transformation für Mitarbeiter in geschützten Bereichen erlebbar werden und Gesprächsstoff werden, können Potenziale erschlossen und Kräfte mobilisiert werden. Insbesondere gilt es auf Ängste oder Bedenken einzugehen, um  die Veränderungen von innen heraus zu gestalten.

Was macht Ihnen am meisten Spaß?

Die Emotion und Begeisterung zu erleben, die bislang bei allen Mitstreitern einsetzte, nach dem Kontroversen gelöst und komplexe, scheinbar unlösbare Aufgaben  gemeinsam gemeistert wurden.

Herr Dr. Evers, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Mehr zum Thema lesen Sie im Beitrag: Der Chief Digital Officer, die eierlegende Wollmilchsau der digitalen Ara?

 

 

Te phrase Make A difference written on a blackboard

Hey Chef , was ist Dein Mehrwert? Die Rolle des Mittelmanagers im digitalen Zeitalter

„Bullshitbingo,  Xing & LinkedIn haben mir noch nie einen Mehrwert gebracht. Unsere  Leute wollen gar nicht so viel Verantwortung übernehmen. Die GenY ist doch genau wie wir damals, das wird sich auch noch auswachsen mit den Träumen über Selbstbestimmung.  Bei uns kann heute schon jeder seine Meinung äußern und zwar im direkten Gespräch, dazu brauchen wir keine Facebook & Co. Wir sind doch keine Internetbude, wo man einfach mal die Chefs abschafft.“

Alles schon mal gehört?  Willkommen im Club.

Dann haben Sie bestimmt in letzter Zeit auch mal mit Vertretern etablierter Unternehmen über  New Work,  Digital Leadership oder vernetztes Arbeiten gesprochen und ähnliche Reaktionen erhalten.

Ich bin manchmal erstaunt über die zum Teil große Skepsis, Ablehnung oder zuweilen auch Unwissenheit über Kommunikation und Arbeit in digitalen Netzwerken. Während Geschäftsführer zunehmend offen sind für die Thematik,  kommt die größte Skepsis aus den Reihen der sogenannten mittleren Führungsebene, den Mittelmanagern.

Die  Lücke

Auf der anderen Seite zeigt sich hier der Unterschied zwischen den „Bewahrern“ und Unternehmen wie Phoenix, Daimler, Otto,  Telekom, Axel Springer, Siemens, Deutsche Bahn oder Bosch u.v.m. , sehr deutlich. Diese haben sich schon lange auf den Weg gemacht, um ihre Organisationen fit für die digitale Zukunft zu machen.  Sie schrecken auch nicht mehr zurück vor den radikalsten Ideen der modernen Arbeitslehre, wie Daimler-Chef Dieter Zetsche  mit seinem Ziel,  rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine autonome Schwarm-Organisation umzustellen, beweist.

Gerade für manche Mittelmanager sind diese Szenarien zum Teil furchterregend. Sind sie es doch, die heute in den Unternehmen das stabile Fundament zwischen Top Management und Mitarbeitern, häufig auch als Sandwich bezeichnet, bilden.  Es sind die Männer (meistens), die  mit Fleiß, Engagement, Fachwissen und auch persönlichen Kompromissen zum Abteilungs- oder Bereichsleiter aufgestiegen sind. Nicht immer beliebt bei den Mitarbeitern,  aber geachtet und respektiert ob Ihrer  Durchsetzungskraft von der Geschäftsführung.

Die Zeit des Vordenkens und Anweisens sind vorbei

Und jetzt das? Abgeben von Macht, Verantwortung, Einfluss und Statussymbolen an eine selbstorganisierte Crowd?  Wie soll das gehen und wo ist mein Platz in der Zukunft,  fragt sich manche Führungskraft  nicht ganz zu Unrecht. Und die Fragen gehen weiter: immer mehr Wissensarbeiter (also im klassischen Verständnis  die Mitarbeiter) stellen sich die Frage, welchen Mehrwert denn bitte der eigene Chef liefert?

Wenn Sie lieber Leser selbst Chef/ Chefin sind, dann denken Sie einen Moment über diese Frage nach: was ist heute Ihr Mehrwert und wie wird er in Zukunft aussehen, wenn Teams autonom arbeiten, der Schwarm sich selbst organisiert?

Zwei Systeme

Andererseits befinden wir uns in einer Transformationsphase in der es viele sich widersprechende Erwartungen an Führungskräfte gibt. Wir können zwar noch nicht genau sehen, was sich arbeitswissenschaftlich und ökonomisch durchsetzen wird und was als  Trend irgendwann wieder begraben wird (ich persönlich tippe ja auf Holokratie), aber die Veränderungen sind in vollem Gange.

Es herrschen, wie für Transformationsphasen üblich, derzeit also zwei Systeme vor und es ist nicht auszuschließen, dass dieser Zustand eher die Regel als die Ausnahme bleibt.

Starker Entscheider versus  Coach

Einmal haben wir die klassische Organisation, in der von Führungskräften verlangt wird, starke Entscheider zu sein,  Verantwortung  für alles Mögliche zu übernehmen, jeden Prozess bis ins Detail zu kennen, klare Zielvorgaben zu definieren und Kontrolle auszuüben. Und natürlich wird auch der Manager am Ende verantwortlich gemacht und wenn es sein muss auch für Fehler gefeuert. Es folgt eine Phase des Wartens auf den Neuen, häufig verbunden mit  einer Phase des „das entscheiden wir jetzt nicht ohne den neuen Chef“ und des „ warten wir mal die Probezeit ab, ob er auch bleibt bzw. diese überlebt“.  Schnell ist ein Jahr vergangen, viele Entscheidungen verschoben, verpasst und vergessen. Ein Jahr in dem das Team auf Wartemodus steht – im digitalen Zeitalter ist das nicht nur Stillstand, sondern gefährlicher Rückschritt.

Gleichzeitig kommt über  gesellschaftliche und technologische Megatrends, wie z.B. der Digitalisierung, vermehrt der  Ruf nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit auf. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben.  Führungskräfte sollen idealerweise zu Moderatoren, Lehrern, Ausbildern und Förderern werden und am besten sich selbst überflüssig machen.  Überflüssig machen? Nein, nicht vollständig, aber in der Rolle des Macht- und Geheimnisträgers, des Besserwissers, des Kontrolleurs und des  „lass mich mal machen, das ist Chefsache.“

Agilität und Selbstorganisation kein Selbstzweck

Hilfe zur Selbsthilfe ist das Gebot der Stunde für das Entwickeln agiler Teams und Schwärme. Nicht zum Selbstzweck oder weil es ein Trend ist, sondern vielmehr der Garant dafür ist, dass Mitarbeiter besser und schneller (mit-) entscheiden können, was Ihre Aufgaben und Projekte betrifft. Das Prinzip entscheide am Ort des Geschehens (Gemba) ist nicht nur nützlich, sondern auch weise.

Am Ende geht es darum, dass ein guter Führungs- oder Coachingstil  Kreativität, Innovationen  und Prozessverbesserungen initiiert, um Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Mitarbeitern den Spaß an der Arbeit und Mitgestaltung zu garantieren.

Daimler Chef Zetsche hat diese Botschaft verstanden und weiß, dass wenn die Automobilindustrie und natürlich sein eigenes Unternehmen nicht alles unternimmt,  um das Thema Mobilität und Auto radikal anders zu denken, werden Google, Tesla  oder israelische Startups in Zukunft  das  Autobauen beherrschen. Und eben dieses radikal anders denken, bedeutet eben auch raus aus den alten Denkmustern, aus den alten Paradigmen und aus den alten( Raum- und Gedanken-) Gemäuern.

Mittelmanagement neu denken

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir auch in Zukunft viele verantwortungsbereite, kluge Manager und Persönlichkeiten brauchen, um die Herausforderungen der Zukunft zu gestalten. Schon heute fordern viele Manager laut der Studie „Gute Führung“ des  BMAS  einen Paradigmenwechsel und das lässt ja darauf schließen, dass das bestehende Modell renovierungsbedürftig ist.

Kritischer Führungsdialog gefragt

Und genau deswegen brauchen wir auch den kritischen Führungsdialog über die Frage: was ist der Mehrwert des Chefs heute- morgen, was bleibt, was kommt, was werden wir daran lieben, was daran hassen?  Wieviel Führung brauchen wir und wie unterstützen wir Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Entrepreneurship?

Machen wir uns auf den Weg – es gibt viel zu tun. Und das heißt auch und besonders für den Mittelmanager  in die Zukunft einzutauchen, sich  selbstkritische (Führungs-) Fragen zu stellen, sich weiter zu bilden persönlich und auch digital, das scheinbar Unmögliche zu denken, die eigenen Schranken im Kopf einzureißen und vielleicht auch sich selbst neu zu erfinden , sei es als Führungskraft oder Coach.

Und vielleicht entdecken Sie liebe Leser auch den Spaß am neu erfinden? Lassen Sie es mich wissen und wenn Sie Fragen oder Feedback wünschen dann einfach Kontakt aufnehmen.

Wenn Sie noch weitere Anregungen zum Thema Führung und Unternehmensorganisation suchen, dann schauen Sie unbedingt am 21.6.2017 in Köln beim Digital Leadership Summit vorbei.  Hier treffen sich Deutschlands innovativste Leadership Experten, die ihre Praxiserfahrungen mit uns teilen werden.

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Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die eine moderne Führungskraft beherrschen sollte

Digital Leadership heißt , dass die Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter eher noch ansteigen werden. Das Tempo  der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist  enorm und es bleibt kaum Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung. Oftmals gilt: jeder muss alles können und das am besten jetzt und sofort.

Turbo Abitur, Turbo Karriere und Turbo Führung, die Erwartungen sind groß.

Auf jeden Fall sollte man sich nicht verrückt machen. Führung war nie einfach! Aber gute Führung ist erlernbar, wenn man weiß worauf es ankommt.

Hier sind die 7 Kernkompetenzen, die der Digital Leader beherrschen sollte:

Fach- und Branchenkenntnisse sind unerlässlich – nur wer das Business und seine Gesetzmäßigkeiten versteht, versteht auch seine Mitarbeiter.

Technik- und Social Media Kompetenz sowie den Willen, die digitale Transformation im eigenen Unternehmen und im eigenen Bereich umzusetzen (Prozesse und Systeme). Nicht jeder muss „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft nicht vorantreiben können.

Vernetztes Denken und Handeln ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

Metakommunikation bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen.

Change Management ist eine Daueraufgabe des Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Auch muss er die Change Fähigkeiten seiner Mitarbeiter ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. .

Innovationskraft, neue Wege suchen und gehen in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team.

Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematische Personalentwicklung umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Wie gutes und zukunftsweisendes Digital Leadership aussehen kann, erfahren Sie auf dem Digital Leadership Summit, der am 21.6.2017 in Köln stattfindet. Hier  geht es zum Programm und den heißbegehrten Tickets.

 

Digital Leadership Summit kommt wieder

Digital Leadership Summit: Deutschlands innovativste Leadership und HR Köpfe

Digital Leadership Summit kommt wieder

Die digitale Transformation ist erster Linie keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management, machte Mitveranstalterin Ursula Vranken  bereits auf dem ersten Digital Leadership Summit in 2015 deutlich. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt trafen auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker.

Zentrale Thesen des Digital Leadership Summit waren:

  • Digital Leadership ist Chefsache
  • Die Digitalisierung verändert Abläufe innerhalb der Firmen nachhaltig
  • Führen braucht Zeit zum Träumen
  • Digital Leadership braucht Menschen die mit neuen Ideen mutig voran gehen 
  • Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld
  • Gebot der Zeit: Vom Tanker zum Schnellboot entwickeln
  • Agile Methoden z.B. Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft
  • People Management wichtiger den je

Digital Leadership Summit 2 am 21.6.2017

Die große Resonanz auf die Veranstaltung zeigte, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Inzwischen mehren sich die Stimmen, die neue Wege der Führung und des People Management in Deutschlands Unternehmen einfordern. Viele Firmen starten das Projekt “Kulturwandel” für eine menschliche und digitale Zukunft.

Großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Es gibt keinen Königsweg und schon gar nicht das eine Modell für die digitale Transformation. Deswegen braucht es eine solche Plattform wie den Digital Leadership Summit auch in 2017, um neue Konzepte zur Organisation von Firmen, zur Führung und zum Personalmanagement kennen zu lernen und austauschen.  Es stehen Fragen im Raum wie:

  • Welche hierarchischen Modelle haben ausgedient? Welche  neue Modelle gibt es?
  • Wie viel Führung brauchen Mitarbeiter?
  • Wie können Mitarbeiter besser eingebunden werden?
  • Wie funktioniert Selbstorganisation?
  • Und welche neuen Kompetenzen müssen Mitarbeiter und Führungskräfte heutzutage mitbringen?

Die innovativsten Leadership und HR- Köpfe treffen

Am 21.6.2016 werden sich in Köln die Vordenker und vor allem Umsetzer neuer Formen der Kultur, Kollaboration und Führung treffen und Ihr Wissen mit uns teilen.

Seien Sie dabei- erfahren von den neusten HR-Ansätzen und Projekten unserer Top- Speaker:

  • Richard David Precht (Bestsellerautor und Philosoph)
  • Stefan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist (Haufe Umantis AG)
  • Frauke von Polier, SVP People and Organisation (Zalando)
  • Oliver Eckert, CEO (BurdaForward GmbH)
  • Prof. Dr. Sabine Remdisch (Leadership Garage, Stanford University)
  • Gabriele Riedmann de Trinidad, Director, vormals Head of Business Innovation (METRO Group)
  • Sven Semet, HR Thought Leader (IBM)
  • Prof. Andreas Syska (Hochschule Niederrhein)
  • Tanja Friederichs, VP Human Resources (PULS GmbH)

Stephan Grabmeier Top Speaker auf dem Digital Leadership SummitFrauke von Polier_SVP People and Organisation Zalando SE auf dem Digital Leadership SummitRichard David Precht auf dem Digital Leadership SummitRiedmann Metro CD02sw auf dem Digital Leadership SummitProf. Dr. Sabine Remdisch auf dem Digital Leadership SummitProf. Syka auf dem Digital Leadership SummitSven Semet auf dem Digital Leadership SummitUrsula Vranken auf dem Digital Leadership SummitOliver_Eckert  auf dem Digital Leadership Summit

Seien Sie dabei in der wunderbaren Eventlocatio, der Trinitatiskirche, und reservieren Sich schon jetzt eines der heiß begehrten Tickets. Ich freue mich auf Sie!

http://www.digital-leadership-summit.de/

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Digital Leadership Summit #1 – Erfahrungen, Experten, Ergebnisse

Ein Event der Extra Klasse, das war der 1. Digital Leadership Summit in Köln. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt traf auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker. Eingeladen hatte das führende digitale Branchennetzwerk Web de Cologne.

Digital Leadership ist Chefsache

In der Keynote von Kerstin Lomb (Boardreport) wurde gleich klar, dass Digital Leadership Chefsache ist und einer kulturellen Durchdringung von ganz oben bedarf. Sie ruft nach Role Models und  Social Media Rockstars, die nicht nur von digital reden, sondern dieses auch vorleben.

Mutig vorangehen

Als Role Model darf durchaus der zweite Speaker des Tages gelten, Harald Schirmer (Continental) , der mit seinem interaktiven Vortrag das bundesweit angereiste Publikum an seinem unermüdlichen Einsatz für eine neue Arbeits- und Führungskultur teilhaben ließ. Einfach mal machen, statt immer auf das eine große Konzept für alle zu warten und sich nicht von den Zögerern und Zauderern aufhalten lassen, das waren klare Botschaften.

Führen braucht Zeit zum Träumen

Stephan Grünewald, von der FAZ als “Psychologe der Nation” bezeichnet und Mitgründer des Kölner Rheingold Instituts, warf einen durchaus kritischen, und auch selbstkritischen, Blick auf die digitale Betriebsamkeit und das Leben im Hamsterrad – welches zuweilen von der Binnenperspektive mit der Karriereleiter verwechselt wird. Sein Plädoyer geht klar in die Richtung: Manager, nutzt die Stärke der deutschen Effizienz und Ergebnisorientierung, aber nehmt Euch auch Zeit zum Träumen. Hier entsteht Neues, Kreatives und last but not least sorgt das auch für ein gesundes Manager- und Familienleben.

Nach einer ausführlichen Netzwerkpause ging es mit dem Track 2 #Leadership weiter.

Vom Tanker zum Schnellboot

Judith Jungmann von der Scout 24 Gruppe, Oliver Thylmann von Giant Swarm und Daniel Rolle von movingimage24 bestritten den zweiten Teil und gaben tiefe Einblicke in die Herzen Ihrer kulturellen Firmen-DNA.

Von Judith Jungmann lernten wir, dass auch ein so junges, digitales Unternehmen (14 Jahre) wie die Scout Gruppe durchaus in Sachen agile, partizipative Führung weiter lernen muss und sich gerade in der Entwicklung vom Tanker zum Schnellboot befindet.

Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld

Wie Entwickler und Nerds ticken und was die Hidden Heroes nicht motiviert (z.B. Geld)  wurde von Oliver Thylmann ebenso eindrucksvoll wie unterhaltsam dargestellt. Als Seriengründer weiß er wie Leadership in einem entwicklergetriebenen Umfeld aussehen muss: absolut transparent, mit viel Kommunikation und intensiven Feedbackschleifen.

Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft

Daniel Rolle überzeugte mit Wort und Video und ließ keinen Zweifel daran, dass Arbeiten mit der Scrum Methode im ganzen Unternehmen funktionieren kann und die Verantwortungsbereitschaft und -lust bei den Beteiligten steigert.

Kein Digital Leadership ohne New Work

Im Track #People Management fasste Marc Sven Kopka (XING) noch mal zusammen: Digital Leadership und New Work sind zwei Seiten einer Medaille. Besonders der gesellschaftliche Wertewandel ruft nach einer neuen Führung auf Augenhöhe und das gelte ausdrücklich nicht nur für eine Generation Y. Diese gelte es durch Social Recruitment in den Netzwerken zu finden und Employer Branding sei zwar notwendig, aber nur wenn auch hinterher “in der Packung drin ist, was sie verspricht”.

Führen auf Augenhöhe

Karl Heinz Reitz ließ keinen Zweifel daran, dass Führen auf Augenhöhe ein neues Performance System braucht und der von Unitymedia beschrittene Weg durchaus als Best Practise gelten könnten – ja wenn nicht Karl Heinz (O-Ton) eigentlich nichts von Best Practise hält.

Paradoxien produzieren

Aber Paradoxien aushalten oder gar zu produzieren das sind vielleicht genau die Ingredienzien, die neues Denken und Handeln provoziert. Das Publikum fand nicht nur bei Karl Heinz Reitz gefallen an dieser Mischung.

People Management- HR von allen für alle

Abschließend konnte Dr. Ralf Grässler (Veda)  die Verbindung von Software und gutem People Management herstellen. Wer bislang dachte, dass Software nur was mit Technik zu tun hat, der wurde hier eines Besseren belehrt. Gräßler’s Devise lautet: wir brauchen HR von allen für alle und Software ist das notwendige Tool dafür, aber kein Selbstzweck.

Dank eines lebendigen Publikums mit vielen Fragen und eigenen Statements wurden die Speaker ausreichend herausgefordert. Ursula Vranken vom IPA Institut und Sprecherin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sorgte als fachkundige Moderatorin für Vernetzung und Tiefgang der Debatten.

Digital Leadership Summit – wir kommen wieder

Die große Resonanz auf die Veranstaltung mit über 120 Teilnehmern in Köln zeigt, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Hierzu gibt es ein großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Die Learning Journey geht weiter und wir sehen uns auf dem  nächsten Digital Leadership Summit am 21.6. 2017 in Köln mit Deutschlands innovativsten Leadership und HR -Experten. Hier geht es zum Programm.

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Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter – Führung in der digitalen Welt

Wir sprachen mit Karl-Heinz Reitz über Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter. Er ist seit 2012 im Personalbereich von Unitymedia tätig und leitet die HR-Business-Partner sowie die Personal- und Organisationsentwicklung. Herr Reitz ist ebenffalls einer der Top Speaker auf dem 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln.

Herr Reitz, viele sprechen vom Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt – was heißt das für Sie?

Neben vielzitierten Trends wie Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Wertewandel der Generation Y u.a. ist für mich die Digitalisierung das Top Thema.

Durch sie nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung des Business und aller Geschäftsprozesse exponentiell zu. Unternehmen können es sich  nicht mehr leisten in Fünfjahresplänen zu denken, geschweige denn zu operieren. Das heißt, Organisationen und  Mitarbeiter müssen sich immer schneller verändern und dauernd dazu lernen. Die Fähigkeit, mit dem Wandel und seinem Tempo Schritt zu halten, wird zum kritischen Erfolgsfaktor.

 Wie sieht gute Führung in der digitalen Welt aus?

Das Prinzip Augenhöhe steht für mich an allererster Stelle. Wir müssen Mitarbeitern mehr und besser zuhören, Ihre Ideen ernst nehmen und damit ein neues Miteinander schaffen.

Mitarbeiter wollen und brauchen Wertschätzung für ihren individuellen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.

 Wie zeigen Führungskräfte Wertschätzung?

Das hängt von der jeweiligen Konstellation und vom Kontext ab. Nehmen Sie zum Beispiel unsere Call Center Kollegen. Sie sind es,  die jeden Tag mit unseren Kunden kommunizieren, Probleme lösen und ihr Bestes geben. Sie erbringen für unser Unternehmen einen hohen Mehrwert und genau das müssen wir ihnen auch zeigen. Von Führungskräften erwarten wir, dass sie Anerkennung und Wertschätzung aussprechen und andererseits mit diesen Mitarbeitern eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sie optimale Leistung erbringen können.

Sie sind für mich „Ermöglicher“, die für ihr Team Hindernisse und Probleme aus dem Weg räumen.

 Ist die neue Führungskraft ein Dienstleister?

Eindeutig ja. Der Mehrwert von Führungskräften wird in Zukunft daran gemessen, wie gut er/sie sich in den Dienst des Teams stellt. Das heißt, wir brauchen Führungskräfte, die alle Mitarbeiter bei

der Gestaltung von Abläufen und Prozessen miteinbeziehen, statt Lösungen oder Zielvorgaben von oben verordnen. Es geht darum, Möglichkeiten für Eigenverantwortung und Entwicklung anzubieten und dann Mitarbeiter entsprechend zu fördern. Wenn wir das Prinzip Augenhöhe ernst nehmen, müssen wir in einen Dialog treten und uns nicht vor Diskussion und Kritik scheuen. Das gilt im Übrigen auch für unsere Kundenkommunikation.

Wie verträgt sich das Prinzip Augenhöhe zwischen Mitarbeitern und Führungskräften mit Leistungsbewertungen und Boni-Systemen?

Gar nicht gut. Das war für uns ein Grund das Performance System radikal zu ändern und im Zuge dessen haben wir Bewertungsskalen und Individualboni abgeschafft.

Welche Ziele verfolgen Sie mit dem neuen Performance System?

Wir wollen,  dass es einen offenen und ehrlichen Austausch über Aufgaben, Abläufe und Probleme in den Teams gibt. Wenn Mitarbeiter befürchten müssen, dass ein kritisches Feedback zu schlechten Bewertungen oder Abzug von Boni-Prozenten führt, werden sie im Zweifel die Probleme für sich behalten oder schlimmer noch verschleiern. Am Ende steht dann im „worst  case“ ein unzufriedener Kunde.

 Wie ist die Reaktion der Mitarbeiter auf den „Systemwechsel“?

Positiv. Wir sind gerade zum „Best Employer“ gewählt worden und sehen in unseren Mitarbeiterbefragungen, dass die Zufriedenheit mit dem direkten Manager unternehmensweit bei knapp 80% liegt. Das werten wir als einen Indikator dafür, dass wir den Prinzipien  Vertrauen und Augenhöhe schon um einiges näher kommen.

 Was würden Sie anderen Firmen raten, wenn diese auch Ihre Boni- und Beurteilungssysteme verändern bzw. abschaffen wollen?

Zunächst einmal sollte sich jeder Unternehmer fragen, was er damit erreichen bzw. verbessern will.

Wenn es nur darum geht, dem Zeitgeist zu folgen um in Sachen Employer Branding gut auszusehen, dann sollte man es vielleicht nicht machen.

Falls man sich dazu entschließt, ist der notwendige Kulturwandel beträchtlich und es muss ein Umdenken in den Köpfen von Management und Mitarbeitern initiiert werden. Werte wie Kooperation, Vertrauen und  wertschätzendes Feedback  sind dafür zwingende Voraussetzung. Bei uns im Unternehmen sind dies drei unserer fünf  Unternehmenswerte und wir konnten darauf aufsetzen.

Dennoch, der Change-Aufwand ist nicht unerheblich und setzt eine kontinuierliche Führungs- und Personalarbeit voraus.

 

 

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Digital Leadership im entwicklergetriebenen Enterprise – Interview mit Seriengründer Oliver Thylmann

Oliver Thylmann ist Vater, Geek, First Adopter und Seriengründer. Seit 1995 im Internet geschäftlich unterwegs, hat er diverse Firmen gegründet, im SEO/SEM Bereich gearbeitet als Google noch keiner kannte, lokale und internationale Werbeplattformen gebaut und nach dem Verkauf von Adcloud 2 Jahre bei DPDHL gearbeitet.

Hallo Oliver, Du bist dieses Jahr einer der Top-Speaker auf dem ersten Digital Leadership Summit, den das IPA zusammen mit Web de Cologne  am 21.6.2016 in Köln ausrichten.

Du hast der Einladung gleich zugestimmt- warum ist das Thema „Leadership“ für dich wichtig?

Für mich hängt der Erfolg eines Unternehmens stark mit seiner Führungsstruktur zusammen. Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Frage, wie muss eine Firma aussehen, um Mitarbeiter zu begeistern und ihre intrinsische Motivation zu fördern.

Wir beschäftigen bei Giant Swarm  alles hochkarätige Softwareentwickler, die nur ihre Leistung bringen, wenn es uns gelingt eine Atmosphäre zu schaffen, in dem sie sich wohl  fühlen und entfalten können.

Diesen Leuten Vorgaben  á la „command und  control“  zu machen,  wäre aberwitzig. Sie wissen selber am besten was zu tun ist und vor allem auch wie.

Für mich funktioniert gute Führung nur über die Ausrichtung an einer glaubwürdigen Vision und Sinnstiftung. Erst wenn wir es schaffen  unsere Ziele verständlich zu machen und  unsere Leute an die Produktidee zu 100% glauben, werden wir erfolgreich sein.

Sehr gute Softwareentwickler wollen an Herausforderungen arbeiten, sich mit den Besten messen und austauschen – das sind die Motivatoren, die wir in der Führung berücksichtigen müssen.

Wir sind als Führungskräfte eher als Trainer und Coaches gefragt und müssen für die richtige Arbeitsatmosphäre und eine gute Infrastruktur sorgen.

Du hast schon mehrere Firmen gegründet und geführt, was sind die Führungsprinzipien, die sich für Dich bewährt haben?

Hier sehe ich 3 wesentliche Aspekte:

Führen durch Feedback

Zunächst sehe ich, wie wichtig es ist regelmäßiges und gutes Feedback zu geben. Ob bei Adcloud oder jetzt bei Giant Swarm die Kollegen haben großes Interesse daran und erwarten auch Feedback, um sich weiter zu entwickeln. Anderes wäre Spitzenleistung aus meiner Sicht nicht möglich.  Bei uns ist das Bestandteil unserer täglichen Kommunikation, aber wir haben es auch systematisch in unseren Systemen hinterlegt.

Führen durch Freiräume

Freiräume sind total wichtig um Neues zu denken und auch die Firma weiter zu entwickeln. Hier habe ich allerdings festgestellt, dass nicht jeder den gleichen Freiheitsgrad braucht oder auch anstrebt. Ich habe gelernt, die Freiräume individuell zu graduieren und darauf zu achten, wer sich wann mehr Anleitung oder Aufmerksamkeit wünscht.

Führen durch Transparenz

Bei uns haben wir maximale Transparenz über alle Information für jeden, d.h. auch über die Gehälter. Wir wollen das interne Unternehmertum fördern, in dem jeder alle relevanten Informationen hat und auf der Basis auch besser entscheiden kann. Ich bin davon überzeugt nur wenn die Leute komplett Bescheid wissen, können Sie auch im Namen der Firma agieren und sinnvolle Entscheidungen treffen. Das ist natrülich ein Prozess, den wir alle jeden Tag noch lernen müssen, aber die Richtung stimmt.

 Welche Rolle spielt Geld und Gehalt für die Motivation bei Euch?

Sehr gute Entwickler haben ihren Preis und sind im Zweifel  5x mehr wert als ein guter Entwickler. Das heißt aber nicht, dass das Gehalt auch 5x so hoch liegen muss. Hier geht es um  Angemessenheit und die Einordnung des individuellen Gehalts in das Teamniveau.

Deswegen haben wir uns entschlossen alle Gehälter transparent zu machen. Jeder weiß von jedem was er verdient und auch warum. So kann sich jeder mit seinen Kompetenzen einordnen und bekommt auch  Feedback an welchen Skills er ggf. noch arbeiten muss.

Das Gehalt muss am Ende natürlich für jeden stimmen, spielt aber als Motivationsfaktor nur eine sehr untergeordnete Rolle

 Welche Führungstipps hast Du für Gründer?
  1. Stelle nur Leute ein, die an Deine Geschäftsidee glauben und von selber in die richtige Richtung rennen.
  2. Lerne von Anfang an zu delegieren und rekrutiere dafür die Besten.
  3. Wenn das Unternehmen wächst, verpasse nicht den Zeitpunkt an dem es mehr Struktur und Führung braucht.

Oliver, vielen Dank für das Interview und wir sind gespannt auf Deinen Vortrag am 21.6 zum Thema:

Führen von Wissensarbeitern – Wie das Management in einer durch Software betriebenen Welt funktioniert”

 

Auch interessant zum Thema: Digital People Management – 4 Gründe warum es nicht mehr ohne geht

 

 

DLS Summit

Digitale Transformation braucht Digital People Management

Die Auswirkungen der Digitalisierung zeigen sich in allen Unternehmensbereichen und so ist es auch  kein Wunder, dass sich diese massiv auf die Themen Personal, Führung, Kultur und Arbeitsorganisation auswirken. Hierzu gibt es bereits hochkarätige und leidenschaftlich geführte Diskussionsrunden. Allen voran sei das  von Dr. Winfried Felser initiierte Netzwerk #NextAct  genannt, welches vehement für Aufbruch und neues Denken im Personalmanagement plädiert. Aber nicht nur hier wird deutlich, dass diese Diskussion  weitergeführt und gedacht werden sollte,  sondern besonders mit Best Practise Beispielen unterfüttert werden muss. Dafür gibt es in Köln auf dem 1.Digital Leadership Summit in Kürze Gelegenheit, sich mit allen Facetten des Digital People Management auseinander zu setzen und von den Besten zu lernen.

Die Ausgangssituation: Digitalisierung  bedroht Arbeitsplätze und schafft neue Jobs zugleich

Laut Studien des  Digitalverbands Bitkom erwarten zwei Drittel bis drei Viertel der Unternehmen, dass es künftig mehr spezialisierte Tätigkeiten geben wird.Während an manchen Stellen Arbeitsplätze entfallen werden, entstehen in anderen Feldern neue Jobs und Herausforderungen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) geht davon aus, dass in  Deutschland mit dem digitalen Wandel in der Produktion ( Stichwort Industrie 4.0) rund 430.000 neue Stellen entstehen, aber gleichzeitig auch  um die 490.000 Jobs verloren gehen.

Veränderungen stehen vor der Tür

Alles das belegt: Veränderungen stehen vor unserer Tür und drängen sich mit  Gewalt in unser Leben, in unser Haus und unsere Unternehmen. Die Digitalisierung ist kein „Fieber“, das bald wieder vorbei geht, sondern die zukünftige Basis für Produktivität, Fortschritt und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft.

Digitale Technologien verändern Aufgaben- und Kompetenzprofile, verändern die Art miteinander zu kommunizieren und schaffen völlig neue Möglichkeiten der Kollaboration. Arbeit und Führung wird anders. Was für den einen ein Horrorszenario ist, ist für den anderen langersehnte Hoffnung, die möglichst schnell in Form von Digital People Management in Erfüllung gehen sollte.

Keine Frage der Technologie – Digital People Management

Die digitale Transformation ist somit nicht eine Frage der Technologie, sondern eine Frage exzellenter Führung und mutigem People Management. Digital People Management heißt nämlich proaktiv die Chancen der Digitalisierung  zur Verbesserung der Arbeitswelt und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Unternehmen zu nutzen.

Digital People Management stellt den Menschen als selbstbewussten, selbstbestimmten und selbstverantwortlichen Gestalter und Treiber der sozialen Innovationen in den Mittelpunkt einer modernen Arbeitswelt.

 Jetzt handeln

Deswegen müssen wir uns – und damit sind Entscheider, Geschäftsführer, Personaler, Führungskräfte und Mitarbeiter gemeint- jetzt mit neuen Ansätzen der Unternehmensorganisation und Führung beschäftigen, um Lern- und Experimentierräume für Management und Mitarbeiter zu schaffen. Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung und vor allem sogenannte ‘Digital Leader’, die Technik und Menschen sinnstiftend verbinden.

Wir müssen Antworten auf drängende Zukunftsfragen wir diese finden, diskutieren und aushandeln:
# Digital Culture              Wie sehen neue Konzepte der Organisationsentwicklung aus ?

# Digital Leadership      Wie geht Führung in einer partizipativen, transparenten Arbeitswelt?

# Digital People Management Wie kann und muss HR Talente finden, binden und entwickeln?

Gipfeltreffen für Neugierige, Transformatoren, Macher und Entscheider

Die Kölner Initiative Web de Cologne e.V. wird in Zusammenarbeit mit dem IPA- Institut am 21.6.2016 diese Themen aufgreifen und liefert auf dem  1. Digital Leadership Summit spannende Einblicke und Lösungsansätze aus dem Herzen der Digiconomy. Hier werden die zentralen Fragen rund um die Zukunft der digitalen Organisation beantwortet und aufgegriffen.

Digital Leadership Summit mit hochkarätigen Speakern

Profilierte Unternehmensvertreter von Continental, Scout24-Gruppe, BoardReport Unitymedia, Giant Swarm, Veda und XING berichten von konkreten Praxisprojekten und liefern wertvolle Impulse und nützliche Handlungsempfehlungen für Unternehmen, die sich auf den Weg der Transformation begeben wollen. Das komplette Programm finden Sie hier oder sichern Sie ich gleich ein Ticket.

Seien Sie dabei, steigen Sie ein in den Dialog – ich freue mich auf Sie.

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Jetzt oder nie: Digitale Organisationen brauchen eine starke Unternehmenskultur.

Harald A. Summa gehört zu den bedeutenden Pionieren der deutschen Internetlandschaft und gründete 1995 den eco-Verband der deutschen Internetwirtschaft e.V., dem heute größten Zusammenschluss der Internetwirtschaft in Europa. Anlässlich des 20jährigen Bestehens des eco-Verbandes sprach die IPA-Redaktion mit dem digitalen Visionär darüber, wie der digitale Wandel unsere Kommunikation beeinflusst und welche Veränderungen in der Unternehmensführung notwendig sind.

 

Herr Summa, wir alle haben in den letzten Jahren das rasante Wachstum des Internet erlebt. Beruflich wie privat ist unser Alltag ohne das Internet kaum vorstellbar. Wie verändert aus Ihrer Sicht die Digitalisierung unser Kommunikationsverhalten und die Unternehmenskulturen?

Arbeit und vor allem Arbeitsbeziehungen werden insgesamt virtueller und indirekter, auch weniger persönlich. Bedingt durch die fortschreitende elektronische Kommunikation können wir asynchron kommunizieren und ortsunabhängig miteinander arbeiten. Das hat viele Vorteile. Aber gerade die erhöhte Geschwindigkeit birgt die Gefahr, dass wir reaktiver, kurzatmiger und unreflektierter kommunizieren. Oft wird aus dem Zusammenhang geantwortet, es fehlt die Tiefe oder auch der Blick für das große Ganze eines Sachverhaltes. Probleme werden dadurch nicht ganzheitlich gelöst, manchmal sogar nur per „cc“ weitergeleitet.

 

Wie müssen Organisationen geführt werden, damit sie die Vorteile der Digitalisierung nutzen können?

Manager müssen ihre Teams mehr über eine gemeinsame Idee und Visionen führen anstatt über Listen und Kennzahlen. Gerade wenn der persönliche Kontakt geringer wird, die Geschwindigkeit dank digitaler Prozesse immer schneller wird, braucht es ein verbindendes Element, eine gemeinsame Ausrichtung und Ziel. Die Basis dafür ist der Aufbau gegenseitigen Vertrauens und ein klares Commitment innerhalb der Organisation.

 

Haben sich die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte in den letzten Jahren verändert?

Mitarbeiter erwarten heute mehr Mitbestimmung und Freiheit, um ihre Potenziale voll entfalten zu können. Und das gilt nicht nur für die vielbeschriebene Generation Y. Individualisierung und Teamspirit sind keine Gegenpole, vielmehr müssen wir Unternehmer Räume schaffen, in denen Menschen sich zum Austausch von Ideen und Lösungsansätzen begegnen oder aber auch zum Nachdenken zurückziehen können – virtuell wie real. Darauf haben wir bei der Planung unserer Büros in Frankfurt, Berlin und Köln großen Wert gelegt.

 

Was bedeutet es für die Kommunikation, dass Mitarbeiter dank Internet heute auf fast jedes verfügbare Wissen zugreifen können?

Mitarbeiter und Führungskräfte sind heute viel mehr auf Augenhöhe, mehr Menschen können sich qualifiziert austauschen – und das ist gut für innovative Lösungen. Selbstverständlich braucht die Abstimmung mit vielen auch mehr Zeit und ist nicht immer konfliktfrei. Deshalb sind soziale Kompetenzen immer noch so  wichtig.

 

Sie haben den eco-Verband vor 20 Jahren mit zwei Mitarbeitern gegründet. Heute sind es rund 100 Mitarbeiter an drei Standorten.  Was sind rückblickend Ihre wichtigsten Erfahrungen?

Je größer wir werden, umso deutlicher wird die Bedeutung von Themen wie Kultur und Führung. Ohne diese Eckwerte gelingt weder Zusammenwachsen noch wirtschaftliches Wachstum. Deshalb haben wir gemeinsam mit dem IPA im Rahmen des Digital Leader Programmes Führungsleitlinien erstellt. Teil unserer Unternehmenskultur ist, dass wir uns stetig weiterentwickeln und immer wieder ausloten, wofür wir stehen. In diesem Prozess haben wir uns in intensiven Gesprächen auf Haltungen und Einstellungen verständigt, wie wir unsere Teams und Mitarbeiter gemeinsam führen wollen.

 

Braucht es denn überhaupt noch Führung in einer modernen Organisation?

Führung ist für mich ganz wichtig. Und nicht nur eine Sache der Führungskräfte. Führung und Selbstführung sind für mich Bestandteil jedes Jobs bei uns – so gesehen sollte jeder in seinem Bereich führen: egal, ob es um ein Thema, ein Projekt oder ein internes Team geht. Mit der Führung wächst die Verantwortung. Das ist auch einer der zehn Punkte unserer Leitlinien, der mir besonders am Herzen liegt. Uns ist es wichtig, dass wir uns der Verantwortung stellen, aktiv zu führen. Und gleichzeitig bei unseren Mitarbeitern eigenverantwortliches und selbstständiges Handeln fordern und fördern. Wenn wir das umsetzen, sind wir bestens gerüstet.

 

Das Interview mit Harald Summa ist erstmalig erschienen im IPA Institutsbrief “New Work”.

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Wir investieren in Teams – Interview mit Capnamic Ventures Partner Jörg Binnenbrücker

Als unabhängiger Multi Company Venture Capital Fund im Bereich Digital Tech vereint Capnamic Ventures das Know-how, Netzwerk und die Finanzkraft zahlreicher etablierter Unternehmen und erfolgreicher Unternehmer in einem Fonds.

Capnamic Ventures setzt auf wachstumsstarke Unternehmen in einer frühen Unternehmensphase. Aber auch Unternehmen, die bereits erfolgreich im Markt etabliert sind, denen jedoch das Kapital fehlt, um einen weiteren Wachstumsschub zu erreichen können auf eine Unterstützung hoffen.

Wir sprachen mit Jörg Binnenbrücker, General Partner von Capnamic, welche Rolle die Gründer und das Team bei dem Auswahlprozess spielen und warum gutes People Management von Anfang an wichtig ist.

Jörg, sicher braucht man zum Gründen einer Company eine gute Geschäftsidee. Aber was braucht es sonst noch?

Wir investieren in neue, disruptive Ideen und Geschäftsmodelle. Nur eine gute Idee reicht nicht. Sie muss extrem gut durchdacht sein, nachhaltig überzeugen und vor allem muss das dahinter liegende Geschäftsmodell  einen echten und innovativen Mehrwert bieten.

Ihr seht jährlich viele Bewerber für Euren Fonds. Wie wichtig ist das Team in Bezug auf die Gesamtentscheidung für das Investment?

Am Ende zählt das Team und wie es zusammen wirkt. Wir entscheiden grundsätzlich mit Blick darauf, ob wir es dem Mensch – also dem Team –  zutrauen, die Ideen auch zu exekutieren. Wenn wir die Wahl haben zwischen einer A-Idee mit einem B- Team oder einem A-Team mit einer B-Idee, nehmen wir letztere Kombination.

Wie findet Ihr heraus, ob Eure Gründer die Richtigen sind und die richtigen Skills mitbringen?

Natürlich machen wir einen „Deep Dive“ durch das Geschäftsmodell: die Annahmen werden kritisch hinterfragt, Dokumente und Unterlagen gecheckt. Außerdem führen wir zahlreiche Gespräche, in denen wir schauen, wie tief und detailliert sich das Team mit Zielen, Produkten, Märkten und Kunden beschäftigt hat.

Besonders wichtig ist aber für uns die Frage: Haben wir die richtigen Persönlichkeiten an Board? Wie kommunizieren sie mit uns und innerhalb des Teams, was sagen Kollegen, (Ex) Chefs und andere Referenzgeber über sie? Wie selbstkritisch und ehrlich sehen sie ihre eigenen Stärken und Schwächen? Wie gehen Sie mit ihren eigenen Ressourcen um und welchen Rückhalt haben sie im privaten Umfeld für die Gründungsphase? Dies sind die Themen, die wir beleuchten und daraus machen wir uns ein ganzheitliches Bild.

Was erwartet Ihr von Euren Gründern?

  1. Offene Kommunikation, d.h. auch frühzeitig Probleme ansprechen, statt sie zu verschleiern! So können wir frühzeitig unterstützen und gemeinsam nach Lösungen suchen.
  2. Gründen heißt, die Extrameile zu gehen, also erwarten wir überproportionales Engagement, unbedingten Willen schnell und viel zu Lernen.
  3. Gründen heißt auch Fehler zu machen und immer wieder aufzustehen. Also die Bereitschaft zu Leiden ist ganz wichtig.
  4. Unsere Gründer brauchen Leadership Skills, d.h. der Wille, in Führung zu gehen und sich auch der Verantwortung für das Team, die Menschen in dem Unternehmen zu stellen.

 Welche typischen Führungsfehler entstehen oft aus Deiner Sicht?

Wir sehen generell 3 Dinge:

  1. Es gibt zu wenig Führung. Mit der Folge, dass die klare Ausrichtung und Zielorientierung verloren geht.
  2. Es gibt zu viel Führung. Das nennen wir dann Mikromanagement. Der Gründer macht zu viel selbst und delegiert nicht ausreichend bzw. beteiligt seine Leute nicht genug. Das führt zu Demotivation des Teams.
  3. Es fehlt ein einheitliches Verständnis von der Unternehmenskultur. Darüber, wer sind wir, wofür stehen wir ein und mit welchen Werten arbeiten wir zusammen. Hier fehlt auf Dauer das gemeinsame tragende Element, was besonders wichtig ist, wenn es mal zu Konflikten oder Krisen kommt.

Wie unterstützt Ihr die Teams im Wachstumsprozess?

Wir stehen mit unserer Erfahrung zur Verfügung und coachen das Team. Wir verbinden sie mit wichtigen Netzwerkpartnern und bieten durch Gespräche, Austausch und kritische Reflektion Hilfe zur Selbsthilfe. So unterstützen wir im Recruitingprozess, im Teamaufbau und der strategischen HR-Planung.

Wir danken Dir für das Interview und dass Du mit uns den Investorenblick geteilt hast.