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Industrie 4.0 – Prof. Simon im Interview zum permanenten Change einer Branche

Industrie 4.0 meint die Fusion von Produktionstechnik, Informationstechnologie und Internet. Unternehmen blicken euphorisch auf die sich bietenden Chancen, Mitarbeiter fürchten den Verlust ihrer Arbeitsplätze. Das IPA Institut sprach dazu mit dem Berater und Zukunftsforscher Prof. Dr. Walter Simon.*

Herr Prof. Dr. Simon, welche Phasen der Industrialisierung unterscheidet man bis zur heute diskutierten Version 4.0?

Die erste industrielle Revolution hatte die Mechanik sowie die Dampf- und Wasserkraft zum Inhalt. Ihr folgten das Fließband und die Elektrizität. In den 1980er Jahren hielten programmierbare Maschinen Einzug in unsere Produktionsprozesse und nun eine das Internet nutzende Informationselektronik und Fertigungstechnik. Die Zahl 4.0 drückt diese Affinität zum Internet aus. Uns erwarten hochautomatisierte Fabriken und vernetzte Fertigungsstätten, in denen Produkte genauso auf den Kunden zugeschnitten werden wie früher beim Schreiner oder Schneider. Außerdem sich selbst steuernde und regulierende Maschinen, Betriebsmittel und Lagersysteme sowie eine hochflexible Produktion mit dezentraler Produktionssteuerung.

Also jede Menge Wachstumspotenzial für die Wirtschaft?

Es bieten sich vor allem Chancen für vielfältige Dienstleistungen, weil der Wandlungsprozess vom Produkthersteller hin zum produzierenden Dienstleister enorm beschleunigt wird. Denkbar wäre, dass Fabriken nicht mehr produktorientiert, etwa als Telefonfabrik gebaut werden, sondern als Anbieter verwandter Produktionstechnologien. Für die Herstellung verschiedener Produkte ließe sich das Werk jeweils schnell umrüsten. Das Wissen und Können, über das früher der schwäbische Metallfacharbeiter oder der Solinger Besteckmacher verfügten, geht auf IKT-Fertigungskomponenten über.

Es gibt unterschiedliche Meinungen, wie die Fabrik der Zukunft aussehen wird. Worauf sollten HR-Verantwortliche sich Ihrer Meinung nach einstellen?

In der Tat werden viele gravierende Veränderungen diskutiert. Ob und wann diese eintreten, ist schwer vorhersehbar. Manager und HR-Verantwortliche sollten besonders die folgenden Punkte im Blick behalten:

  • Industrie 4.0 wird eine permanente Beta-Version bleiben. Das bedeutet, dass Unternehmen sich auch in einer permanenten Situation des Change Managements befinden werden.
  • Die geschäftlichen Möglichkeiten der Industrie 4.0 liegen nicht nur im Produktivitätsfortschritt. Die neue Fertigungsgeneration bietet zudem die Chance für neue Geschäftsmodelle.
  • Insbesondere im IKT-Bereich wird sich eine Vielzahl neuer Dienstleistungsjobs entwickeln. Hier ist der größte Zuwachs zu erwarten, insbesondere im Softwarebereich. Wenn die virtuelle mit der realen Welt immer mehr verschmilzt, könnte die Datenverarbeitung als Sekundärmarkt fast wichtiger werden als der Primärmarkt selbst.

Viele Experten warnen heute schon vor der Vernichtung zahlreicher Arbeitsplätze durch die fortschreitende Digitalisierung. Droht uns die nächste Revolution im Arbeitsalltag?

Der Begriff Revolution klingt sehr brachial. Vielleicht sollte man den Buchstaben „R“ streichen, so dass „Evolution“ übrig bleibt. Nicht auszuschließen, dass im Zuge von Industrie 4.0 ein Produktivitätsfortschritt von 30% erreicht werden wird. Das bedeutet, dass menschliche durch maschinelle Arbeit massiv ersetzt wird und impliziert einen weiteren Rückgang des prozentualen Anteils der in der Industrie beschäftigten Menschen. Von 1991 bis 2007 fiel dieser Anteil bereits von 29 auf 20 %. Bis 2020 wird er Schätzungen zufolge nochmals um 5 Punkte sinken. Ohne Berücksichtigung weiterer, aus Industrie 4.0 resultierender, Zusatzeffekte.

Glauben Sie, dass dieser Prozess noch aufzuhalten ist?

Fast zeitgleich zu Beginn der Diskussion um Industrie 4.0 gaben zwei renommierte Arbeitsmarktforscher des Massachusetts Institute of Technology (MIT), McAfee und Erik Brynjolfson, ihre Untersuchungsergebnisse über den Zusammenhang von Digitalisierung und Arbeitsabbau bekannt: Sie kamen zu dem Ergebnis, dass die digitale Revolution mehr Jobs vernichten würde, als sie neue schaffe. Die Ökonomen warnten vor tektonischen Verschiebungen in der Arbeitswelt. Natürlich wissen die MIT-Forscher, dass die digitale Revolution weltweit neue Arbeitsplätze schuf. Jede Arbeit brachte neue Arbeit hervor. Aber was ist, wenn auch die neu geschaffene Arbeit größtenteils informatisiert und automatisiert verrichtet wird? Viele IT-basierte Tätigkeiten befassen sich letztendlich mit Algorithmen. Je nach dem Grad ihrer Strukturierung können solche Jobs auch von einer Maschine verrichtet werden. Die Liste der Tätigkeiten, in denen Maschinen besser sind als Menschen, wird immer länger. Der Kampf „Mensch gegen Technik“ könnte zugunsten der Technik entschieden werden.

 

Über Walter Simon:

Prof. Dr. Walter Simon gilt als Querdenker unter Deutschlands Managementexperten. In über dreißig Berufsjahren trainierte er etwa 12.000 Manager, schrieb 200 Artikel und 20 Bücher zu gesellschafts- und personalpolitischen Themen. Seit 2002 leitet er das Corporate University Centers, Bad Nauheim. Mehr Informationen zu seiner Arbeit auch auf virtual-uni.de

*Das Interview erschien erstmalig im August 2015 auf dem IPA- Blog.

Ankündigung:

Freuen Sie sich auf Prof. Andreas Syska, der am 21.6.2017 auf dem Digital Leadership Summit das Thema aufnimmt und in seinem Vortrag vertieft:

INDUSTRIE 4.0 – Die Illusion vom Mitarbeiter als Dirigent der Wertschöpfungskette.  

Hey Chef , was ist Dein Mehrwert? Die Rolle des Mittelmanagers im digitalen Zeitalter

„Bullshitbingo,  Xing & LinkedIn haben mir noch nie einen Mehrwert gebracht. Unsere  Leute wollen gar nicht so viel Verantwortung übernehmen. Die GenY ist doch genau wie wir damals, das wird sich auch noch auswachsen mit den Träumen über Selbstbestimmung.  Bei uns kann heute schon jeder seine Meinung äußern und zwar im direkten Gespräch, dazu brauchen wir keine Facebook & Co. Wir sind doch keine Internetbude, wo man einfach mal die Chefs abschafft.“

Alles schon mal gehört?  Willkommen im Club.

Dann haben Sie bestimmt in letzter Zeit auch mal mit Vertretern etablierter Unternehmen über  New Work,  Digital Leadership oder vernetztes Arbeiten gesprochen und ähnliche Reaktionen erhalten.

Ich bin manchmal erstaunt über die zum Teil große Skepsis, Ablehnung oder zuweilen auch Unwissenheit über Kommunikation und Arbeit in digitalen Netzwerken. Während Geschäftsführer zunehmend offen sind für die Thematik,  kommt die größte Skepsis aus den Reihen der sogenannten mittleren Führungsebene, den Mittelmanagern.

Die  Lücke

Auf der anderen Seite zeigt sich hier der Unterschied zwischen den „Bewahrern“ und Unternehmen wie Phoenix, Daimler, Otto,  Telekom, Axel Springer, Siemens, Deutsche Bahn oder Bosch u.v.m. , sehr deutlich. Diese haben sich schon lange auf den Weg gemacht, um ihre Organisationen fit für die digitale Zukunft zu machen.  Sie schrecken auch nicht mehr zurück vor den radikalsten Ideen der modernen Arbeitslehre, wie Daimler-Chef Dieter Zetsche  mit seinem Ziel,  rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine autonome Schwarm-Organisation umzustellen, beweist.

Gerade für manche Mittelmanager sind diese Szenarien zum Teil furchterregend. Sind sie es doch, die heute in den Unternehmen das stabile Fundament zwischen Top Management und Mitarbeitern, häufig auch als Sandwich bezeichnet, bilden.  Es sind die Männer (meistens), die  mit Fleiß, Engagement, Fachwissen und auch persönlichen Kompromissen zum Abteilungs- oder Bereichsleiter aufgestiegen sind. Nicht immer beliebt bei den Mitarbeitern,  aber geachtet und respektiert ob Ihrer  Durchsetzungskraft von der Geschäftsführung.

Die Zeit des Vordenkens und Anweisens sind vorbei

Und jetzt das? Abgeben von Macht, Verantwortung, Einfluss und Statussymbolen an eine selbstorganisierte Crowd?  Wie soll das gehen und wo ist mein Platz in der Zukunft,  fragt sich manche Führungskraft  nicht ganz zu Unrecht. Und die Fragen gehen weiter: immer mehr Wissensarbeiter (also im klassischen Verständnis  die Mitarbeiter) stellen sich die Frage, welchen Mehrwert denn bitte der eigene Chef liefert?

Wenn Sie lieber Leser selbst Chef/ Chefin sind, dann denken Sie einen Moment über diese Frage nach: was ist heute Ihr Mehrwert und wie wird er in Zukunft aussehen, wenn Teams autonom arbeiten, der Schwarm sich selbst organisiert?

Zwei Systeme

Andererseits befinden wir uns in einer Transformationsphase in der es viele sich widersprechende Erwartungen an Führungskräfte gibt. Wir können zwar noch nicht genau sehen, was sich arbeitswissenschaftlich und ökonomisch durchsetzen wird und was als  Trend irgendwann wieder begraben wird (ich persönlich tippe ja auf Holokratie), aber die Veränderungen sind in vollem Gange.

Es herrschen, wie für Transformationsphasen üblich, derzeit also zwei Systeme vor und es ist nicht auszuschließen, dass dieser Zustand eher die Regel als die Ausnahme bleibt.

Starker Entscheider versus  Coach

Einmal haben wir die klassische Organisation, in der von Führungskräften verlangt wird, starke Entscheider zu sein,  Verantwortung  für alles Mögliche zu übernehmen, jeden Prozess bis ins Detail zu kennen, klare Zielvorgaben zu definieren und Kontrolle auszuüben. Und natürlich wird auch der Manager am Ende verantwortlich gemacht und wenn es sein muss auch für Fehler gefeuert. Es folgt eine Phase des Wartens auf den Neuen, häufig verbunden mit  einer Phase des „das entscheiden wir jetzt nicht ohne den neuen Chef“ und des „ warten wir mal die Probezeit ab, ob er auch bleibt bzw. diese überlebt“.  Schnell ist ein Jahr vergangen, viele Entscheidungen verschoben, verpasst und vergessen. Ein Jahr in dem das Team auf Wartemodus steht – im digitalen Zeitalter ist das nicht nur Stillstand, sondern gefährlicher Rückschritt.

Gleichzeitig kommt über  gesellschaftliche und technologische Megatrends, wie z.B. der Digitalisierung, vermehrt der  Ruf nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit auf. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben.  Führungskräfte sollen idealerweise zu Moderatoren, Lehrern, Ausbildern und Förderern werden und am besten sich selbst überflüssig machen.  Überflüssig machen? Nein, nicht vollständig, aber in der Rolle des Macht- und Geheimnisträgers, des Besserwissers, des Kontrolleurs und des  „lass mich mal machen, das ist Chefsache.“

Agilität und Selbstorganisation kein Selbstzweck

Hilfe zur Selbsthilfe ist das Gebot der Stunde für das Entwickeln agiler Teams und Schwärme. Nicht zum Selbstzweck oder weil es ein Trend ist, sondern vielmehr der Garant dafür ist, dass Mitarbeiter besser und schneller (mit-) entscheiden können, was Ihre Aufgaben und Projekte betrifft. Das Prinzip entscheide am Ort des Geschehens (Gemba) ist nicht nur nützlich, sondern auch weise.

Am Ende geht es darum, dass ein guter Führungs- oder Coachingstil  Kreativität, Innovationen  und Prozessverbesserungen initiiert, um Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Mitarbeitern den Spaß an der Arbeit und Mitgestaltung zu garantieren.

Daimler Chef Zetsche hat diese Botschaft verstanden und weiß, dass wenn die Automobilindustrie und natürlich sein eigenes Unternehmen nicht alles unternimmt,  um das Thema Mobilität und Auto radikal anders zu denken, werden Google, Tesla  oder israelische Startups in Zukunft  das  Autobauen beherrschen. Und eben dieses radikal anders denken, bedeutet eben auch raus aus den alten Denkmustern, aus den alten Paradigmen und aus den alten( Raum- und Gedanken-) Gemäuern.

Mittelmanagement neu denken

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir auch in Zukunft viele verantwortungsbereite, kluge Manager und Persönlichkeiten brauchen, um die Herausforderungen der Zukunft zu gestalten. Schon heute fordern viele Manager laut der Studie „Gute Führung“ des  BMAS  einen Paradigmenwechsel und das lässt ja darauf schließen, dass das bestehende Modell renovierungsbedürftig ist.

Kritischer Führungsdialog gefragt

Und genau deswegen brauchen wir auch den kritischen Führungsdialog über die Frage: was ist der Mehrwert des Chefs heute- morgen, was bleibt, was kommt, was werden wir daran lieben, was daran hassen?  Wieviel Führung brauchen wir und wie unterstützen wir Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Entrepreneurship?

Machen wir uns auf den Weg – es gibt viel zu tun. Und das heißt auch und besonders für den Mittelmanager  in die Zukunft einzutauchen, sich  selbstkritische (Führungs-) Fragen zu stellen, sich weiter zu bilden persönlich und auch digital, das scheinbar Unmögliche zu denken, die eigenen Schranken im Kopf einzureißen und vielleicht auch sich selbst neu zu erfinden , sei es als Führungskraft oder Coach.

Und vielleicht entdecken Sie liebe Leser auch den Spaß am neu erfinden? Lassen Sie es mich wissen und wenn Sie Fragen oder Feedback wünschen dann einfach Kontakt aufnehmen.

Wenn Sie noch weitere Anregungen zum Thema Führung und Unternehmensorganisation suchen, dann schauen Sie unbedingt am 21.6.2017 in Köln beim Digital Leadership Summit vorbei.  Hier treffen sich Deutschlands innovativste Leadership Experten, die ihre Praxiserfahrungen mit uns teilen werden.

Selbstorganisation kein Selbstläufer – 5 Tipps für Führungskräfte

Selbstorganisation- was tun, wenn es nicht läuft?

Hierarchische Führungsstrukturen sind von gestern, denn der mündige Mitarbeiter organisiert sich heute selbst. Digital Leadership ist das Gebot der Stunde, Partizipation, Freiheit und Vertrauen sind Kernheruasforderungen für Führungskräfte.  Was in der Theorie so simpel klingt, beschert in der Praxis doch mehr Mühe als gedacht: Was tun, wenn das versprochene Ergebnis nicht kommt, wenn das Team nicht „liefert“? Die Selbstorganisation aus den Rudern gerät? Wer sorgt dafür, dass Termine eingehalten werden? Und wer ist verantwortlich, wenn es nicht läuft? Unsere Tipps für die Führung von selbstorganisierten Teams:

1. Klare Ziele und viel Kommunikation

Team-Performance steigern, Arbeitsalltag effizienter gestalten, Innovationspotenzial erhöhen – Selbstorganisation ist kein Selbstzweck. Hüten Sie sich vor gut gemeinten Wohlfühlversprechen und kommunizieren Sie die Erwartungshaltung genauso wie die Vorteile für Ihr Team. Reden Sie mit dem Team, mit einzelnen Playern und versuchen heraus zu finden, wie sie das Team unterstützen können sich selbst zu organisieren. Aber Achtung: nicht die Führungskraft organisiert das Team- nein er /sie coacht das Team damit dieses seine eigene Lösung findet.

2. Führen Sie – gerade jetzt!

Es mag auf den ersten Blick paradox klingen, aber nehmen Sie Ihre Führungsaufgabe wahr. Denn Selbst-Organisation heißt nicht, dass alles von selbst läuft. Es braucht Coaching, Orientierung, aktives Zuhören und gute Fragen an das Team damit dieses zu sich selbst findet.

Machen Sie aber auch deutlich, dass Sie Ergebnisse und Entscheidungen brauchen .

3. Was darf, kann und will Ihr Mitarbeiter?

Schauen Sie sich Ihr Team aufmerksam an und überlegen Sie, ob alle Beteiligten wollen (motiviert sind), können (die richtigen Skills haben) – und dürfen (genügend Entscheidungs- und Handlungsspielraum haben). Seien Sie hier weder zu großzügig noch zu geizig, sondern vor allen Dingen realistisch in der Einschätzung Ihrer Mitarbeiter: Wo braucht der Einzelne – oder das Team – mehr Freiraum, wo mehr Motivation oder Förderung. Möglicherweise fehlt es einzelnen Mitarbeitern an notwendigen Kompetenzen, um den geänderten Erwartungen gerecht zu werden. Freiheit kann beflügeln, aber auch überfordern.

4. Lernkurve ausbauen- Fehlertoleranz entwickeln!

Wie steht es um Ihre persönliche Fehlertoleranz – und die innerhalb des Unternehmens? Schließlich geht es auch um Ihre Reputation im Unternehmen. Nehmen Sie Fehler als „Wasserstandsmelder“ oder noch besser als Chance etwas zu lernen: An welcher Stelle haben Sie dem Team zu wenige oder auch zu viel zugemutet, wo müssen Sie die Entscheidungskompetenz vorübergehend stärker selbst übernehmen?

Und wo sollten Sie im Hinblick auf die Motivation des Team aushalten, dass es noch nicht rund läuft?

Wo muss noch in Training und Entwicklung investiert werden?

 5. Loben Sie!

Oft unterschätzt: Die anerkennenden Worte des Chefs, Teamleiters oder Kollegen – möglichst konkret bezogen auf das, was toll geklappt hat. Eine wertschätzende Atmosphäre kostet nichts, ist aber für die Motivation Ihrer Mitarbeiter unbezahlbar.

Mehr Tipps und Training gibt es hier.

CDO Chief Digital Officer- die eierlegende Wollmilchsau der digitalen Ära?

In vielen Vorständen fehlen Führungskräfte, die sich durch eine ausgeprägte Digitalkompetenz auszeichnen. Beim cologne IT summit_ 2017 moderiert Ursula Vranken, Geschäftsführerin des Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA in Köln), zu diesem Thema das Diskussionspanel. Dem Veranstalter stand sie zu diesem spannenden Thema bereits vorab Rede und Antwort.

Frau Vranken, was meinen Sie? Können sich Organisationen ohne ein tiefgreifendes Digitalverständnis in der Führungsetage überhaupt in eine Richtung entwickeln, die für die Transformation bereit ist?

Das wird schwierig bis unmöglich. Viele Unternehmen und Industrien müssen sich neu erfinden, zum Beispiel die Automobilindustrie, die Logistik, der Handel und viele mehr. Und das führt zwangsläufig zu der Suche nach neuen digitalen Geschäftsmodellen. Wer die Marktmechanismen und Hebel nicht in der Tiefe versteht, wird wohl kaum eine digitale Strategie entwerfen können.

In Vorstandsetagen wird daher immer häufiger der Posten des Chief Digital Officers diskutiert. Er soll alle digitalen Themen im Unternehmen vorantreiben und sich bemühen, die Mitarbeiter bei der Digitalen Transformation mitzunehmen…

Zunächst ist die Frage relevant, ob eine „Super-Figur“ wie der CDO überhaupt die richtig Antwort auf das Thema digitale Transformation ist. In vielen Beiträgen in meiner Netzwerk-Community wird zurecht hinterfragt, ob es sich hier nicht um eine Alibi-Funktion handelt, um die Transformation quasi zu delegieren. Es besteht also die Befürchtung, dass man das Digitale – was auch immer das dann jeweils ist -, an eine Art Super-Ministerium auslagert,  nach dem Motto die sollen mal machen und wir machen Business as usual.

Die dahinter liegenden Gedanken gehen dahin, dass die digitale Transformation kein einmaliges Projekt oder eine Task Force ist, sondern vielmehr ein Mindset, eine Art Geschäfte zu machen, eine Art zu kommunizieren und das auf Basis neuster Technologien.

 Richtig ist aber, dass das Thema Vorstands-Attention braucht und Vorstände, die sich mit dem Thema auskennen und vor allem auch digital (vor-)leben.

Welche Experten mit welchem Hintergrund wäre in Ihren Augen die Idealbesetzung für diesen Job und warum?

Da gehen die Vorstellung und Job Discriptions in vielfältige Richtungen – wie gesagt hier wird oft von der „eierlegenden Wollmilchsau“ gesprochen.

 Aber im Ernst: dass ein CDO IT- und Technik-Verständnis haben sollte, ist klar, dass er über fundierte Kenntnisse von digitalen Geschäftsmodellen Bescheid weiß, ebenfalls. Hinzu kommt sicher ein ganzes Bündel an Sozial- und Methodenkompetenz, um an dieser zentralen Stelle mit den diversen Stakeholdern im Unternehmen zu kommunizieren – auch über Social Media. Für mich ist der CDO auch ein Change Manager und deswegen braucht er/sie auch hier entsprechendes Rüstzeug.

Die Position des CDO bündelt digitale Themen, die vorher stark in einem Unternehmen verstreut waren: das digitale operative Geschäft etwa, dessen Weiterentwicklung, Content-Themen, CRM und Social Media. Inwiefern sind auch HR Themen relevant und warum?

Mit Verlaub gesagt, die People- und Kultur-Themen sind eigentlich die zentralen Themen bei der digitalen Transformation. Arbeit an sich wird sich massiv verändern, wir werden neue Jobs bekommen und heutige Jobs werden evtl. von Maschinen oder Robots erledigt.

 Geschäftsabläufe und Prozesse werden sich radikal verändern und das bedeutet, dass wir die Organisationen umbauen und verändern werden. Das sind klassische HR und Change Aufgaben. Vom Recruiting bis zu Kompetenzprofilen, neue Formen der Vergütung, andere Arbeitszeitmodelle, Weiterbildung, Coaching etc. das sind Aufgaben, wo gutes People Management gefragt sind.

Der diesjährige cologne IT summit_ steht unter dem Motto „Gewinnen mit Digitalisierung“ – hier anmelden
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Digital People Management – Vortrag im Rahmen des #Digital HR zur digitalen Transformation 28.09.2016

Digital Leadership Summit #1 – Erfahrungen, Experten, Ergebnisse

Ein Event der Extra Klasse, das war der 1. Digital Leadership Summit in Köln. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt traf auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker. Eingeladen hatte das führende digitale Branchennetzwerk Web de Cologne.

Digital Leadership ist Chefsache

In der Keynote von Kerstin Lomb (Boardreport) wurde gleich klar, dass Digital Leadership Chefsache ist und einer kulturellen Durchdringung von ganz oben bedarf. Sie ruft nach Role Models und  Social Media Rockstars, die nicht nur von digital reden, sondern dieses auch vorleben.

Mutig vorangehen

Als Role Model darf durchaus der zweite Speaker des Tages gelten, Harald Schirmer (Continental) , der mit seinem interaktiven Vortrag das bundesweit angereiste Publikum an seinem unermüdlichen Einsatz für eine neue Arbeits- und Führungskultur teilhaben ließ. Einfach mal machen, statt immer auf das eine große Konzept für alle zu warten und sich nicht von den Zögerern und Zauderern aufhalten lassen, das waren klare Botschaften.

Führen braucht Zeit zum Träumen

Stephan Grünewald, von der FAZ als „Psychologe der Nation“ bezeichnet und Mitgründer des Kölner Rheingold Instituts, warf einen durchaus kritischen, und auch selbstkritischen, Blick auf die digitale Betriebsamkeit und das Leben im Hamsterrad – welches zuweilen von der Binnenperspektive mit der Karriereleiter verwechselt wird. Sein Plädoyer geht klar in die Richtung: Manager, nutzt die Stärke der deutschen Effizienz und Ergebnisorientierung, aber nehmt Euch auch Zeit zum Träumen. Hier entsteht Neues, Kreatives und last but not least sorgt das auch für ein gesundes Manager- und Familienleben.

Nach einer ausführlichen Netzwerkpause ging es mit dem Track 2 #Leadership weiter.

Vom Tanker zum Schnellboot

Judith Jungmann von der Scout 24 Gruppe, Oliver Thylmann von Giant Swarm und Daniel Rolle von movingimage24 bestritten den zweiten Teil und gaben tiefe Einblicke in die Herzen Ihrer kulturellen Firmen-DNA.

Von Judith Jungmann lernten wir, dass auch ein so junges, digitales Unternehmen (14 Jahre) wie die Scout Gruppe durchaus in Sachen agile, partizipative Führung weiter lernen muss und sich gerade in der Entwicklung vom Tanker zum Schnellboot befindet.

Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld

Wie Entwickler und Nerds ticken und was die Hidden Heroes nicht motiviert (z.B. Geld)  wurde von Oliver Thylmann ebenso eindrucksvoll wie unterhaltsam dargestellt. Als Seriengründer weiß er wie Leadership in einem entwicklergetriebenen Umfeld aussehen muss: absolut transparent, mit viel Kommunikation und intensiven Feedbackschleifen.

Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft

Daniel Rolle überzeugte mit Wort und Video und ließ keinen Zweifel daran, dass Arbeiten mit der Scrum Methode im ganzen Unternehmen funktionieren kann und die Verantwortungsbereitschaft und -lust bei den Beteiligten steigert.

Kein Digital Leadership ohne New Work

Im Track #People Management fasste Marc Sven Kopka (XING) noch mal zusammen: Digital Leadership und New Work sind zwei Seiten einer Medaille. Besonders der gesellschaftliche Wertewandel ruft nach einer neuen Führung auf Augenhöhe und das gelte ausdrücklich nicht nur für eine Generation Y. Diese gelte es durch Social Recruitment in den Netzwerken zu finden und Employer Branding sei zwar notwendig, aber nur wenn auch hinterher „in der Packung drin ist, was sie verspricht“.

Führen auf Augenhöhe

Karl Heinz Reitz ließ keinen Zweifel daran, dass Führen auf Augenhöhe ein neues Performance System braucht und der von Unitymedia beschrittene Weg durchaus als Best Practise gelten könnten – ja wenn nicht Karl Heinz (O-Ton) eigentlich nichts von Best Practise hält.

Paradoxien produzieren

Aber Paradoxien aushalten oder gar zu produzieren das sind vielleicht genau die Ingredienzien, die neues Denken und Handeln provoziert. Das Publikum fand nicht nur bei Karl Heinz Reitz gefallen an dieser Mischung.

People Management- HR von allen für alle

Abschließend konnte Dr. Ralf Grässler (Veda)  die Verbindung von Software und gutem People Management herstellen. Wer bislang dachte, dass Software nur was mit Technik zu tun hat, der wurde hier eines Besseren belehrt. Gräßler’s Devise lautet: wir brauchen HR von allen für alle und Software ist das notwendige Tool dafür, aber kein Selbstzweck.

Dank eines lebendigen Publikums mit vielen Fragen und eigenen Statements wurden die Speaker ausreichend herausgefordert. Ursula Vranken vom IPA Institut und Sprecherin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sorgte als fachkundige Moderatorin für Vernetzung und Tiefgang der Debatten.

Digital Leadership Summit – wir kommen wieder

Die große Resonanz auf die Veranstaltung mit über 120 Teilnehmern in Köln zeigt, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Hierzu gibt es ein großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Die Learning Journey geht weiter und wir sehen uns auf dem  nächsten Digital Leadership Summit am 21.6. 2017 in Köln mit Deutschlands innovativsten Leadership und HR -Experten. Hier geht es zum Programm.

Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter – Führung in der digitalen Welt

Wir sprachen mit Karl-Heinz Reitz über Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter. Er ist seit 2012 im Personalbereich von Unitymedia tätig und leitet die HR-Business-Partner sowie die Personal- und Organisationsentwicklung. Herr Reitz ist ebenffalls einer der Top Speaker auf dem 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln.

Herr Reitz, viele sprechen vom Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt – was heißt das für Sie?

Neben vielzitierten Trends wie Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Wertewandel der Generation Y u.a. ist für mich die Digitalisierung das Top Thema.

Durch sie nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung des Business und aller Geschäftsprozesse exponentiell zu. Unternehmen können es sich  nicht mehr leisten in Fünfjahresplänen zu denken, geschweige denn zu operieren. Das heißt, Organisationen und  Mitarbeiter müssen sich immer schneller verändern und dauernd dazu lernen. Die Fähigkeit, mit dem Wandel und seinem Tempo Schritt zu halten, wird zum kritischen Erfolgsfaktor.

 Wie sieht gute Führung in der digitalen Welt aus?

Das Prinzip Augenhöhe steht für mich an allererster Stelle. Wir müssen Mitarbeitern mehr und besser zuhören, Ihre Ideen ernst nehmen und damit ein neues Miteinander schaffen.

Mitarbeiter wollen und brauchen Wertschätzung für ihren individuellen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.

 Wie zeigen Führungskräfte Wertschätzung?

Das hängt von der jeweiligen Konstellation und vom Kontext ab. Nehmen Sie zum Beispiel unsere Call Center Kollegen. Sie sind es,  die jeden Tag mit unseren Kunden kommunizieren, Probleme lösen und ihr Bestes geben. Sie erbringen für unser Unternehmen einen hohen Mehrwert und genau das müssen wir ihnen auch zeigen. Von Führungskräften erwarten wir, dass sie Anerkennung und Wertschätzung aussprechen und andererseits mit diesen Mitarbeitern eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sie optimale Leistung erbringen können.

Sie sind für mich „Ermöglicher“, die für ihr Team Hindernisse und Probleme aus dem Weg räumen.

 Ist die neue Führungskraft ein Dienstleister?

Eindeutig ja. Der Mehrwert von Führungskräften wird in Zukunft daran gemessen, wie gut er/sie sich in den Dienst des Teams stellt. Das heißt, wir brauchen Führungskräfte, die alle Mitarbeiter bei

der Gestaltung von Abläufen und Prozessen miteinbeziehen, statt Lösungen oder Zielvorgaben von oben verordnen. Es geht darum, Möglichkeiten für Eigenverantwortung und Entwicklung anzubieten und dann Mitarbeiter entsprechend zu fördern. Wenn wir das Prinzip Augenhöhe ernst nehmen, müssen wir in einen Dialog treten und uns nicht vor Diskussion und Kritik scheuen. Das gilt im Übrigen auch für unsere Kundenkommunikation.

Wie verträgt sich das Prinzip Augenhöhe zwischen Mitarbeitern und Führungskräften mit Leistungsbewertungen und Boni-Systemen?

Gar nicht gut. Das war für uns ein Grund das Performance System radikal zu ändern und im Zuge dessen haben wir Bewertungsskalen und Individualboni abgeschafft.

Welche Ziele verfolgen Sie mit dem neuen Performance System?

Wir wollen,  dass es einen offenen und ehrlichen Austausch über Aufgaben, Abläufe und Probleme in den Teams gibt. Wenn Mitarbeiter befürchten müssen, dass ein kritisches Feedback zu schlechten Bewertungen oder Abzug von Boni-Prozenten führt, werden sie im Zweifel die Probleme für sich behalten oder schlimmer noch verschleiern. Am Ende steht dann im „worst  case“ ein unzufriedener Kunde.

 Wie ist die Reaktion der Mitarbeiter auf den „Systemwechsel“?

Positiv. Wir sind gerade zum „Best Employer“ gewählt worden und sehen in unseren Mitarbeiterbefragungen, dass die Zufriedenheit mit dem direkten Manager unternehmensweit bei knapp 80% liegt. Das werten wir als einen Indikator dafür, dass wir den Prinzipien  Vertrauen und Augenhöhe schon um einiges näher kommen.

 Was würden Sie anderen Firmen raten, wenn diese auch Ihre Boni- und Beurteilungssysteme verändern bzw. abschaffen wollen?

Zunächst einmal sollte sich jeder Unternehmer fragen, was er damit erreichen bzw. verbessern will.

Wenn es nur darum geht, dem Zeitgeist zu folgen um in Sachen Employer Branding gut auszusehen, dann sollte man es vielleicht nicht machen.

Falls man sich dazu entschließt, ist der notwendige Kulturwandel beträchtlich und es muss ein Umdenken in den Köpfen von Management und Mitarbeitern initiiert werden. Werte wie Kooperation, Vertrauen und  wertschätzendes Feedback  sind dafür zwingende Voraussetzung. Bei uns im Unternehmen sind dies drei unserer fünf  Unternehmenswerte und wir konnten darauf aufsetzen.

Dennoch, der Change-Aufwand ist nicht unerheblich und setzt eine kontinuierliche Führungs- und Personalarbeit voraus.

 

 

New Work – Vertrauen führt

New Work, Open Talent Ökonomie, Generation Y, Selbststeuerung, Agile Führung, Partizipation, Coaching durch Führungskräfte das sind die Themen mit denen sich Unternehmen und Führungskräfte heute auseinandersetzen müssen.

Es ist nicht mehr nur eine Frage des Employer Brandings, nein in vielen Firmen hat der Fachkräftemangel schon längst zu geschlagen und manch ein Geschäftsführer fragt sich nach der x-ten Kampagne, warum die Talente nicht kommen bzw. abwandern. Die Zeit der reinen Lippenbekenntnisse scheint vorbei zu sein. Junge Talente wollen mehr als nur einen Job, der am Ende nicht hält was die bunten Firmen Webseiten und Portale versprechen.  Sie wollen Freiheit, Mitgestaltung und echte Partizipation.

Mitdenken gewünscht

Mitarbeiter verlangen heute mehr und ausführliche Möglichkeiten des Mitdenkens und der Mitbestimmung. Aufgewachsen in einer digitalen Welt, in der sich schnell alles auf Mouse Klick bestellen lässt, will die Gen Y am Arbeitsplatz nicht unnötig gegängelt oder kontrolliert werden. Sie will Aufmerksamkeit,  Feedback, spannende Aufgaben und Projekte und zwar jetzt! Demotivierendes Führungsverhalten  schaut sich die Gen Y erst gar nicht lange an, sondern stimmt mit den Füßen auf der Weg zum nächsten Arbeitgeber ab.

Feel Good Manager

Besonders die jungen digitalen Unternehmen, haben diesen Trend längst erkannt und bieten Ihren Talenten kreatives  Ambiente und Mitbestimmung und  als i-Tüpfelchen sogar noch den „feel good manager“ , der sich ausschließlich um das wertvolle Kapital – die Mitarbeiter- kümmert, an. Hier geht es also um den Wohlfühl- Faktor, und darum die Stimmungen der Mitarbeiter aufzunehmen und  frühzeitig negative Entwicklungen zu vermeiden bzw. sie zu erkennen. Dahinter steckt die kluge Annahme, dass  zufriedene Mitarbeiter in der Regel wesentlich produktiver und engagierter sind, als frustrierte.

Emotional Leadership – Führung heißt Emotionen managen

Für Führungskräfte bedeutet die Arbeit in einem solchen Ambiente, dass sie sich sehr intensiv mit Ihrem Team beschäftigen müssen und zwar fachlich und emotional.

Führung gelingt, wenn sich Führungskräfte öffnen und auch Ihre emotionalen Seiten oder gar ihre eigenen Sorgen mit den Mitarbeitern teilen. Statt den starken, unfehlbaren Mann oder Frau zu geben, teilen sie  Probleme im Team und finden gemeinsam gute Lösungen. Das heißt auch sich selbst und anderen nichts vorzumachen, wenn es gerade mal nicht klappt und die Zahlen in den Keller gehen. Den Druck gemeinsam zu managen und das Team auch dann zu motivieren, wenn man selbst frustriert ist – das ist die Königsdisziplin für Führungskräfte.

Vertrauen führt

Zwingende Voraussetzung für eine solche Führung ist ein Maximum an Vertrauen in die Fähigkeiten der Teammitglieder. Durch intensives Coaching und Training investieren Leader in die Skills ihrer Mitarbeiter und stellen auf diese Weise sicher, dass Selbständigkeit und Delegation funktionieren. Freiheit und Autonomie muss gelernt sein und dann steigt mit jedem Tag die Zufriedenheit und der Erfolg des Teams.

 

Digital Leadership Summit – welche Rolle spielt das Personalmanagement Dr. Gräßler?

Im Vorfeld des 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln  sprachen wir mit einem weiteren Top-Speaker, Dr. Ralf Gräßler geschäftsführender Gesellschafter der VEDA GmbH, über die Rolle des Personalmanagements im digitalen Unternehmen.

Dr. Gräßler der Abgesang auf die Personalabteilung z.B. in Form von griffigen Postulaten wie „Kill HR“ ist allerorten zu hören, stimmen Sie mit ein?
Wir müssen unterscheiden zwischen HR als Aufgabe und HR als Rolle. HR als Aufgabe wird in Zeiten des disruptiven Wandels wichtiger denn je – allerdings mit verändertem Fokus. Das heute „trendige“ Personaler-Bashing zielt hingegen auf Personaler, die sich auf traditionellem Tätigkeitsfeld und dem darauf basierenden Selbstverständnis ausruhen. Diese Spezies ist in der Tat gefährdet, erhält aber definitiv keinen Artenschutz, und das ist richtig.

Brauchen wir in Zukunft noch die Personalabteilung und wenn ja wozu?
Ja! Aber es werden andere HR-Positionen benötigt. Das HR-Business verlagert sich von der Personalentwicklung  in Richtung Unternehmensentwicklung. Nur so lässt sich der notwendige Wandel in den Unternehmen adäquat begleiten. HR ist keine Aufgabe für das Silo Personalabteilung, sondern eine Aufgabe von allen für alle. Wir brauchen eine neue „kollaborative HR-Arbeit“. Das bedeutet, administrative Prozesse abzugeben und damit den Mitarbeitern Handlungsfähigkeit zurückzugeben. HR wendet sich dem Menschen zu. Die eigentlichen Träger des Personalmanagements sind somit die Führungskräfte und die Mitarbeiter selbst.

Was sind die 3 größten Herausforderungen aus Ihrer Sicht für HR?
1.Konsequenzen verstehen: Wie verändern Megatrends wie demografischer und technologischer Wandel,  zunehmend heterogene Belegschaften und veränderte Wertestrukturen das unternehmerische Geschäftsmodell?
2. Wertbeitrag von HR neu denken: Administrative Prozesse verschlanken und auslagern, strategische Prozesse (Recruiting, Performance Management) agil gestalten.
3. Rückstand aufholen: Häufig ist HR unternehmensintern das Schlusslicht bezüglich Technologienutzung und Offenheit/Transparenz. Das Ziel muss aber die Poleposition sein.

Was verstehen Sie unter Digitalisierung der HR ?
Wir wandeln uns von der Industriekultur zur Netzökonomie. Somit ist für uns „Collaborative HR“ die Form der Digitalisierung von HR, die auch fundamental die HR-Prozesse neu in Richtung einer kollaborativen Ökonomie und kollaborativen Organisation ausrichtet. Das ist entscheidend – wir reden nicht davon, bspw. eine digitale Personalakte einzuführen oder den Bewerbungsprozess ein wenig zu automatisieren. Wenn Digital HR nur die Digitalisierung existierender HR-Prozesse darstellt, wird der Erfolg beschränkt und die Enttäuschung groß sein! Digitalisierung von HR bedeutet vielmehr eine Plattform im Unternehmen zu schaffen, die eine aktive Beteiligung von Mitarbeitern, Führungskräften und HR an sämtlichen HR-Prozessen ermöglicht. Unabhängig von Zeit und Ort, einfach zu bedienen. Dies impliziert einen Wandel von Kultur- und Struktur im Unternehmen.

Was sind Aufgabenstellungen im Rahmen von #DigitalHR bezogen auf das Personalmanagement selbst?
Sich den o.g. Herausforderungen stellen und diese aktiv angehen.. Viele Personalabteilungen stehen sich mit administrativen Tätigkeiten immer noch selbst im Weg. Diese gilt es zu verschlanken, am besten auszulagern. Dann ist der Blick frei für neue Themen. Wesentlich ist der Einbezug aller Mitarbeiter und Führungskräfte in sämtliche HR-Prozesse. Diese Vernetzung muss #DigitalHR leisten.

Sie setzen mit Ihrem Produkt VEDA Horizon auf Collaboration- wie muss ich mir das vorstellen
Collaboration ist der zentrale Begriff, um deutlich zu machen, dass sich mit der Technologie auch die Kultur im Unternehmen ändern muss. VEDA Horizon spielt seine Qualität vor allem dort aus, wo sich Unternehmen auf die Reise begeben, sich für mehr Partizipation öffnen, eine Arbeitswelt 4.0 gestalten wollen. Weg von einem starr hierarchisch strukturierten Unternehmen, in dem Entscheidungen nur an bestimmten Stellen getroffen werden. Wir müssen Kompetenz und Entscheidungsgewalt im Unternehmen neu verteilen, dem einzelnen Mitarbeiter wieder mehr zutrauen. Collaboration ist das Herzstück für vernetzte Kommunikation, Transparenz und eine neue Feedbackkultur. Mitarbeitergespräche werden agil – Gesprächspartner und -zyklen wechseln individuell. Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung werden auf Augenhöhe diskutiert. Mitarbeiter können sich Kompetenzen zuweisen und gegenseitig einschätzen. Recruiting-Entscheidungen können im Team stattfinden. Das sind nur einige Beispiele für kollaborativ gedachtes People Management.

Welche kulturellen und organisationalen Voraussetzungen braucht es um Personalarbeit digital und agil zu machen?
Es geht um Vertrauen und nicht mehr um Command-and-Control. Das ist der wesentliche Unterschied, der vom Topmanagement vorgelebt werden muss. Das setzt ein völlig anderes Führungsverständnis voraus. Führungskräfte, die sowohl digitale als auch empathische Kompetenz besitzen, sind notwendig. Dabei muss man nicht über das „demokratische Unternehmen“ oder „gewählte Führungskräfte“ philosophieren. Konkret gelebte Beispiele in Organisationen wie das „SCRUM“-Vorgehensmodell für agile Softwareentwicklung sind kopierfähige Blaupausen. Man muss sich stets die Ziele vor Augen halten – das Unternehmen schneller, anpassungsfähiger und performanter zu gestalten.

Wie muss man aus Ihrer Sicht den Kultur – und Wertewandel fördern und begleiten?
Technologischer Wandel und Kultur- bzw. Wertewandel gehen Hand in Hand, das eine bedingt das andere. Unterstützung von extern macht es leichter, die richtigen Handlungsfelder zu identifizieren. Dabei sind Partner gefragt, die beide Facetten verstehen, vielleicht selbst schon den Wandel zum agilen Unternehmen „durchlebt“ haben.

Auf welche Hürden stoßen Sie derzeit bei Ihren Projekten?
Im Mittelstand sind wir mit vielen dieser Themen noch sehr früh. HR ist ein Abbild des generellen Digitalisierungsgrades eines Unternehmens. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind vielen noch suspekt, der Blick richtet sich häufig auf die Risiken statt auf die Chancen. Da spiegeln sich auch die deutsche Bürokratie und Gesetzgebung wieder. Der Wettbewerb findet jedoch auf globaler Ebene statt und dort wird er auch gewonnen oder verloren. Die gute Nachricht: Wir stoßen zunehmend auf mutige Personalverantwortliche, die Themen wie Digitalisierung und agile Organisation aufgreifen, sich Verbündete suchen, beispielsweise aus der IT. Diese Personaler müssen wir unterstützen.

Digital Leadership im entwicklergetriebenen Enterprise – Interview mit Seriengründer Oliver Thylmann

Oliver Thylmann ist Vater, Geek, First Adopter und Seriengründer. Seit 1995 im Internet geschäftlich unterwegs, hat er diverse Firmen gegründet, im SEO/SEM Bereich gearbeitet als Google noch keiner kannte, lokale und internationale Werbeplattformen gebaut und nach dem Verkauf von Adcloud 2 Jahre bei DPDHL gearbeitet.

Hallo Oliver, Du bist dieses Jahr einer der Top-Speaker auf dem ersten Digital Leadership Summit, den das IPA zusammen mit Web de Cologne  am 21.6.2016 in Köln ausrichten.

Du hast der Einladung gleich zugestimmt- warum ist das Thema „Leadership“ für dich wichtig?

Für mich hängt der Erfolg eines Unternehmens stark mit seiner Führungsstruktur zusammen. Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Frage, wie muss eine Firma aussehen, um Mitarbeiter zu begeistern und ihre intrinsische Motivation zu fördern.

Wir beschäftigen bei Giant Swarm  alles hochkarätige Softwareentwickler, die nur ihre Leistung bringen, wenn es uns gelingt eine Atmosphäre zu schaffen, in dem sie sich wohl  fühlen und entfalten können.

Diesen Leuten Vorgaben  á la „command und  control“  zu machen,  wäre aberwitzig. Sie wissen selber am besten was zu tun ist und vor allem auch wie.

Für mich funktioniert gute Führung nur über die Ausrichtung an einer glaubwürdigen Vision und Sinnstiftung. Erst wenn wir es schaffen  unsere Ziele verständlich zu machen und  unsere Leute an die Produktidee zu 100% glauben, werden wir erfolgreich sein.

Sehr gute Softwareentwickler wollen an Herausforderungen arbeiten, sich mit den Besten messen und austauschen – das sind die Motivatoren, die wir in der Führung berücksichtigen müssen.

Wir sind als Führungskräfte eher als Trainer und Coaches gefragt und müssen für die richtige Arbeitsatmosphäre und eine gute Infrastruktur sorgen.

Du hast schon mehrere Firmen gegründet und geführt, was sind die Führungsprinzipien, die sich für Dich bewährt haben?

Hier sehe ich 3 wesentliche Aspekte:

Führen durch Feedback

Zunächst sehe ich, wie wichtig es ist regelmäßiges und gutes Feedback zu geben. Ob bei Adcloud oder jetzt bei Giant Swarm die Kollegen haben großes Interesse daran und erwarten auch Feedback, um sich weiter zu entwickeln. Anderes wäre Spitzenleistung aus meiner Sicht nicht möglich.  Bei uns ist das Bestandteil unserer täglichen Kommunikation, aber wir haben es auch systematisch in unseren Systemen hinterlegt.

Führen durch Freiräume

Freiräume sind total wichtig um Neues zu denken und auch die Firma weiter zu entwickeln. Hier habe ich allerdings festgestellt, dass nicht jeder den gleichen Freiheitsgrad braucht oder auch anstrebt. Ich habe gelernt, die Freiräume individuell zu graduieren und darauf zu achten, wer sich wann mehr Anleitung oder Aufmerksamkeit wünscht.

Führen durch Transparenz

Bei uns haben wir maximale Transparenz über alle Information für jeden, d.h. auch über die Gehälter. Wir wollen das interne Unternehmertum fördern, in dem jeder alle relevanten Informationen hat und auf der Basis auch besser entscheiden kann. Ich bin davon überzeugt nur wenn die Leute komplett Bescheid wissen, können Sie auch im Namen der Firma agieren und sinnvolle Entscheidungen treffen. Das ist natrülich ein Prozess, den wir alle jeden Tag noch lernen müssen, aber die Richtung stimmt.

 Welche Rolle spielt Geld und Gehalt für die Motivation bei Euch?

Sehr gute Entwickler haben ihren Preis und sind im Zweifel  5x mehr wert als ein guter Entwickler. Das heißt aber nicht, dass das Gehalt auch 5x so hoch liegen muss. Hier geht es um  Angemessenheit und die Einordnung des individuellen Gehalts in das Teamniveau.

Deswegen haben wir uns entschlossen alle Gehälter transparent zu machen. Jeder weiß von jedem was er verdient und auch warum. So kann sich jeder mit seinen Kompetenzen einordnen und bekommt auch  Feedback an welchen Skills er ggf. noch arbeiten muss.

Das Gehalt muss am Ende natürlich für jeden stimmen, spielt aber als Motivationsfaktor nur eine sehr untergeordnete Rolle

 Welche Führungstipps hast Du für Gründer?
  1. Stelle nur Leute ein, die an Deine Geschäftsidee glauben und von selber in die richtige Richtung rennen.
  2. Lerne von Anfang an zu delegieren und rekrutiere dafür die Besten.
  3. Wenn das Unternehmen wächst, verpasse nicht den Zeitpunkt an dem es mehr Struktur und Führung braucht.

Oliver, vielen Dank für das Interview und wir sind gespannt auf Deinen Vortrag am 21.6 zum Thema:

Führen von Wissensarbeitern – Wie das Management in einer durch Software betriebenen Welt funktioniert“

 

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