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Digital Leadership: überfordert mit neuen Technologien. Otto Schell im Interview.

Im Vorfeld des Digital Leadership Summit sprachen wir mit Otto Schell*, einer der profiliertesten Kenner und Experten rund um das Thema Digitale Transformation über die Zukunft von Arbeit, Organisation und Führung.

Otto, Du bist seit vielen Jahren weltweit  in Projekten als Business Architect und Head of CCoEs unterwegs und erlebst die digitale Transformation quasi hautnah mit.

Warum verändert die Digitalisierung überhaupt die Art und Weise wie wir in Zukunft zusammenarbeiten?

Der entschiedenste Wandel wird aus meiner Sicht darin liegen, dass wir keine langfristigen oder standardisierten Arbeitsverträge mehr haben werden. Wir werden ausbrechen aus den klassischen  Mustern von Auftraggeber und Arbeitnehmern. Stattdessen wird ein „Relevanz-Management“ stattfinden, wonach es darauf ankommt seine Talente oder Skills im Netzwerk zu vermarkten, um dann passend für den Bedarf einsatzfähig zu sein.

Braucht es dann keine Personalabteilung (HR) mehr, die für’s Recruiting zuständig ist?

Ich betrachte HR als Supply Chain, es sollte Transparenz über die Ressourcen herrschen, um Sie schnell und damit auch zu Ihrer Zufriedenheit richtig einsetzen zu können. Also Transparenz versus Abschottung von Talenten.

Neben Technik und den Prozessen verändert sich auch die Arbeitswelt. Was sind  aus Deiner Sicht die radikalsten Veränderungen?

Das ganze Thema Human Ressource Management muss sich einem Wandel unterziehen. Wir können nicht auf der einen Seite über Agilität, Geschäftsmodellveränderung oder permanente Verfügbarkeit reden, verhindern aber durch derzeitige Gesetzgebung oder Altlasten wie „Regelarbeitszeit“ oder „Sonntagsarbeitsverbot“ das was IoT ausmacht, nämlich: 24/7.

Was bedeutet das konkret? Schmeißen wir alle Regeln über Board, die bislang die Arbeitswelt aus machen?

Nicht zwangsläufig. Wir brauchen ein Regelwerk (aber ein anderes) das u.a. dafür sorgt, dass keine soziale Ungleichheit entsteht. In Deutschland, sind wir angewiesen auf das Wissen in den Köpfen der Mitarbeitern, andere Reserven haben wir nicht. Also müssen wir diese optimal einsetzen und die Talente bestmöglichst “ausnutzen” und auslasten, um auf dem Weltmarkt weiterhin eine Rolle zu spielen.

Welche Chancen bieten neue Technologien für den Standort Deutschland?

Technologien wie zum Beispiel der  3D-Druck  ermöglichen auch unter den o.g. Voraussetzungen, dass wir Produktion wieder zurück zu holen. Dazu müssen wir in die Diskussion gehen und ggf. auch derzeitige  Machtstrukturen ändern und  anpassen.

Sind wir alle und auch Führungskräfte mit den neuen Technologien überfordert?

Ja, das glaube ich schon. Viele sind mit der rasanten Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung überfordert und laufen Buzz-Wörtern wie Big Data, Digitalisierung,KI etc. hinterher, ohne sich damit intensiv auseinander zu setzten. Aber ohne das, wird man die gigantischen Veränderungen und Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle nicht begreifen.

Was heißt das für Lernen und Führung?

Derzeit werden wir von Schule über Lehre bis zum Studium statisch auf Abfolgen oder Beweise trainiert, die sich mit real time oder den Medien geradezu selber aushebeln. Natürlich brauchen wir auch in Zukunft “handwerkliches Rüstzeug” oder akademische Grundlagen.  Aber im Zeitalter von Machine Learning und Künstlicher Intelligenz müssen wir vieles neu denken.

Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte in Zukunft

  • Stringenz: Im Umbruch benötigt man Führungskräfte, die eine Vision haben, aber mit Fehlern umgehen können.
  • Emotionale Intelligenz: Es wird darauf ankommen, nicht mehr nur zu führen, sondern zu begleiten, um die Vielfalt der Aufgaben zu erledigen
  • Balance: Entscheidungen werden aufgrund der Geschwindigkeit zum Drahtseil-Akt
  • Verhandlung: Es wird mehr und mehr darauf ankommen, die Stakeholder intern / extern in den Griff zu bekommen, da sich kurzfristige €-Interessen und derzeitige Unternehmensplanung in der IoT Welt trennen
  • Abgeben: Neue Kompetenzen können sich nur aufbauen, wenn man sich von Aktivitäten trennt, die das Team im Griff hat
  • Scout: Erkennen und Ausreifen von Talenten

Wo stehen wir heute? Arbeiten die Organisationen an entsprechenden Aus- und Weiterbildungen?

Ich denke, dass die Thematik offen diskutiert wird, aber wie immer „typisch Deutsch“ im Sinne von vorsichtig, abgegrenzt, nur keinen rein lassen. Hier müssen wir lernen, offener mit einander umzugehen. Wir werden die Herausforderungen und Investitionen nur gemeinsam stemmen können.

Otto wir danken Dir für das Gespräch und freuen uns auf weiteren Austausch am 21.6.2017 beim dls#2 in Köln.

 

TIPP

Sie wollen noch mit dabei sein und von weiteren Innvovationsführern hören, wie die Zukunft der Arbeit gestaltet werden muss: Tickets für den Digital Leadership Summit gibt es hier:

*Zur Person:

Otto Schell ist seit 2008 Mitglied des Vorstandes der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG). Er verantwortet das Ressort IoT/Business Transformation – Geschäftsmodelle sowie Globalisierungsthemen. Innerhalb von General Motors ist er als Global SAP Business Architect and Head of SAP CCoE für die Ausrichtung der SAP Business Process Platform im Hinblick auf die digitalen Anforderungen des Unternehmens zuständig. Beim Diplomatic Council (UNO reg.) hat er kürzlich das D.C. Otto Schell Institute for Digital Transformation eröffnet und ist Chairman International Relations. Otto Schell ist ebenfalls Lehrbeauftragter am Management Center Innsbruck und als Digital Transformation Advisor in der PDAgroup eingebunden.

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Digital Leadership Summit – welche Rolle spielt das Personalmanagement Dr. Gräßler?

Im Vorfeld des 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln  sprachen wir mit einem weiteren Top-Speaker, Dr. Ralf Gräßler geschäftsführender Gesellschafter der VEDA GmbH, über die Rolle des Personalmanagements im digitalen Unternehmen.

Dr. Gräßler der Abgesang auf die Personalabteilung z.B. in Form von griffigen Postulaten wie „Kill HR“ ist allerorten zu hören, stimmen Sie mit ein?
Wir müssen unterscheiden zwischen HR als Aufgabe und HR als Rolle. HR als Aufgabe wird in Zeiten des disruptiven Wandels wichtiger denn je – allerdings mit verändertem Fokus. Das heute „trendige“ Personaler-Bashing zielt hingegen auf Personaler, die sich auf traditionellem Tätigkeitsfeld und dem darauf basierenden Selbstverständnis ausruhen. Diese Spezies ist in der Tat gefährdet, erhält aber definitiv keinen Artenschutz, und das ist richtig.

Brauchen wir in Zukunft noch die Personalabteilung und wenn ja wozu?
Ja! Aber es werden andere HR-Positionen benötigt. Das HR-Business verlagert sich von der Personalentwicklung  in Richtung Unternehmensentwicklung. Nur so lässt sich der notwendige Wandel in den Unternehmen adäquat begleiten. HR ist keine Aufgabe für das Silo Personalabteilung, sondern eine Aufgabe von allen für alle. Wir brauchen eine neue „kollaborative HR-Arbeit“. Das bedeutet, administrative Prozesse abzugeben und damit den Mitarbeitern Handlungsfähigkeit zurückzugeben. HR wendet sich dem Menschen zu. Die eigentlichen Träger des Personalmanagements sind somit die Führungskräfte und die Mitarbeiter selbst.

Was sind die 3 größten Herausforderungen aus Ihrer Sicht für HR?
1.Konsequenzen verstehen: Wie verändern Megatrends wie demografischer und technologischer Wandel,  zunehmend heterogene Belegschaften und veränderte Wertestrukturen das unternehmerische Geschäftsmodell?
2. Wertbeitrag von HR neu denken: Administrative Prozesse verschlanken und auslagern, strategische Prozesse (Recruiting, Performance Management) agil gestalten.
3. Rückstand aufholen: Häufig ist HR unternehmensintern das Schlusslicht bezüglich Technologienutzung und Offenheit/Transparenz. Das Ziel muss aber die Poleposition sein.

Was verstehen Sie unter Digitalisierung der HR ?
Wir wandeln uns von der Industriekultur zur Netzökonomie. Somit ist für uns „Collaborative HR“ die Form der Digitalisierung von HR, die auch fundamental die HR-Prozesse neu in Richtung einer kollaborativen Ökonomie und kollaborativen Organisation ausrichtet. Das ist entscheidend – wir reden nicht davon, bspw. eine digitale Personalakte einzuführen oder den Bewerbungsprozess ein wenig zu automatisieren. Wenn Digital HR nur die Digitalisierung existierender HR-Prozesse darstellt, wird der Erfolg beschränkt und die Enttäuschung groß sein! Digitalisierung von HR bedeutet vielmehr eine Plattform im Unternehmen zu schaffen, die eine aktive Beteiligung von Mitarbeitern, Führungskräften und HR an sämtlichen HR-Prozessen ermöglicht. Unabhängig von Zeit und Ort, einfach zu bedienen. Dies impliziert einen Wandel von Kultur- und Struktur im Unternehmen.

Was sind Aufgabenstellungen im Rahmen von #DigitalHR bezogen auf das Personalmanagement selbst?
Sich den o.g. Herausforderungen stellen und diese aktiv angehen.. Viele Personalabteilungen stehen sich mit administrativen Tätigkeiten immer noch selbst im Weg. Diese gilt es zu verschlanken, am besten auszulagern. Dann ist der Blick frei für neue Themen. Wesentlich ist der Einbezug aller Mitarbeiter und Führungskräfte in sämtliche HR-Prozesse. Diese Vernetzung muss #DigitalHR leisten.

Sie setzen mit Ihrem Produkt VEDA Horizon auf Collaboration- wie muss ich mir das vorstellen
Collaboration ist der zentrale Begriff, um deutlich zu machen, dass sich mit der Technologie auch die Kultur im Unternehmen ändern muss. VEDA Horizon spielt seine Qualität vor allem dort aus, wo sich Unternehmen auf die Reise begeben, sich für mehr Partizipation öffnen, eine Arbeitswelt 4.0 gestalten wollen. Weg von einem starr hierarchisch strukturierten Unternehmen, in dem Entscheidungen nur an bestimmten Stellen getroffen werden. Wir müssen Kompetenz und Entscheidungsgewalt im Unternehmen neu verteilen, dem einzelnen Mitarbeiter wieder mehr zutrauen. Collaboration ist das Herzstück für vernetzte Kommunikation, Transparenz und eine neue Feedbackkultur. Mitarbeitergespräche werden agil – Gesprächspartner und -zyklen wechseln individuell. Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung werden auf Augenhöhe diskutiert. Mitarbeiter können sich Kompetenzen zuweisen und gegenseitig einschätzen. Recruiting-Entscheidungen können im Team stattfinden. Das sind nur einige Beispiele für kollaborativ gedachtes People Management.

Welche kulturellen und organisationalen Voraussetzungen braucht es um Personalarbeit digital und agil zu machen?
Es geht um Vertrauen und nicht mehr um Command-and-Control. Das ist der wesentliche Unterschied, der vom Topmanagement vorgelebt werden muss. Das setzt ein völlig anderes Führungsverständnis voraus. Führungskräfte, die sowohl digitale als auch empathische Kompetenz besitzen, sind notwendig. Dabei muss man nicht über das „demokratische Unternehmen“ oder „gewählte Führungskräfte“ philosophieren. Konkret gelebte Beispiele in Organisationen wie das „SCRUM“-Vorgehensmodell für agile Softwareentwicklung sind kopierfähige Blaupausen. Man muss sich stets die Ziele vor Augen halten – das Unternehmen schneller, anpassungsfähiger und performanter zu gestalten.

Wie muss man aus Ihrer Sicht den Kultur – und Wertewandel fördern und begleiten?
Technologischer Wandel und Kultur- bzw. Wertewandel gehen Hand in Hand, das eine bedingt das andere. Unterstützung von extern macht es leichter, die richtigen Handlungsfelder zu identifizieren. Dabei sind Partner gefragt, die beide Facetten verstehen, vielleicht selbst schon den Wandel zum agilen Unternehmen „durchlebt“ haben.

Auf welche Hürden stoßen Sie derzeit bei Ihren Projekten?
Im Mittelstand sind wir mit vielen dieser Themen noch sehr früh. HR ist ein Abbild des generellen Digitalisierungsgrades eines Unternehmens. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind vielen noch suspekt, der Blick richtet sich häufig auf die Risiken statt auf die Chancen. Da spiegeln sich auch die deutsche Bürokratie und Gesetzgebung wieder. Der Wettbewerb findet jedoch auf globaler Ebene statt und dort wird er auch gewonnen oder verloren. Die gute Nachricht: Wir stoßen zunehmend auf mutige Personalverantwortliche, die Themen wie Digitalisierung und agile Organisation aufgreifen, sich Verbündete suchen, beispielsweise aus der IT. Diese Personaler müssen wir unterstützen.

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Digital Leadership Nachholbedarf für Unternehmen – IPA Workshop bietet Lösung

Studie betont Nachholbedarf in Sachen Digital Leadership

Die jüngste Studie des Center for Leadership and Behavior in Organization (CLBO) hat in Zusammenarbeit mit 4 Partnern (DGFP, PersonalWirtschaft, Groß &Cie) die Bedeutung und Rahmenbedingungen der Digitalisierung auf den Führungsalltag untersucht.

Digital Leadership kaum in Unternehmen angekommen

Zentrales Ergebnis der Studie: Deutsche Unternehmen haben hinsichtlich Digital 
Leadership einen hohen Nachholbedarf. Es wird höchste Zeit sich fit für die Zukunft zu  machen und das bedeutet vor allem eins: Führungskräfte und Manager müssen die Führungs- und Unternehmenskultur ihrer Organisation auf das digitale Zeitalter ausrichten.

Wissens- und Kompetenzdefizite bei Managern

Die 325 Studienteilnehmer schätzen die Bedeutung der Digitalisierung übergreifend in allen Unternehmensbereichen als hoch ein. Gleichzeitig räumen  sie Wissensdefizite in den Bereichen digitale Methoden und Instrumente, Einsatz und Nutzung sozialer Medien oder auch neue Formen der Kollaboration ein.

Die Selbsteinschätzung der Befragten (Geschäftsführer und Führungskräfte) zeigt, dass die eigenen Fähigkeiten am geringsten in der Nutzung von Digital Leadership für Koollaboration oder Leistungsbewertung, bei der Entwicklung neuer Führungskompetenzen oder der Führungskommunikation bestehen.

Handlungsbedarf besteht – Widerspruch zwischen Bedeutsamkeit und Kompetenzaufbau

Die Befragten wollen das Thema Digital Leadership zwar aufnehmen, bevorzugt durch Austausch und Learning by doing, aber nur wenige haben bereits Schulungen geplant. Dies wird von den Studienautoren auch als “Henne-Ei-Problem” beschrieben.

Auch hier besteht die Gefahr, dass das Thema Digitalisierung als “rein technisches Problem”(IT Systeme) und weniger als Führungsherausforderung.

DGFP-Geschäftsführerin Katharina Heuer stellt dem gegenüber: “Die digitale Transformation braucht individuellere Führungsmodelle. Das Selbstmanagement ist dabei eine der Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte.“

Workshop Angebot des IPA – Digital Leadership

Für Fach- und Führungskräfte, die jetzt Ihre Kompetenzen  weiterentwickeln wollen und sich über die digitalen Trends informieren wollen, hat das IPA ein eigenes Kompetenz-Programm entwickelt.

Kompakt & komprimiert gibt es den halbtägigen ORIENTATION WORKSHOP – Digital Leader- in Köln.

Für intensives Training und Auseinandersetzung mit dem Thema Führung gibt es die Weiterbildung zum Digital Leader.

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