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Industrie 4.0 – Prof. Simon im Interview zum permanenten Change einer Branche

Industrie 4.0 meint die Fusion von Produktionstechnik, Informationstechnologie und Internet. Unternehmen blicken euphorisch auf die sich bietenden Chancen, Mitarbeiter fürchten den Verlust ihrer Arbeitsplätze. Das IPA Institut sprach dazu mit dem Berater und Zukunftsforscher Prof. Dr. Walter Simon.*

Herr Prof. Dr. Simon, welche Phasen der Industrialisierung unterscheidet man bis zur heute diskutierten Version 4.0?

Die erste industrielle Revolution hatte die Mechanik sowie die Dampf- und Wasserkraft zum Inhalt. Ihr folgten das Fließband und die Elektrizität. In den 1980er Jahren hielten programmierbare Maschinen Einzug in unsere Produktionsprozesse und nun eine das Internet nutzende Informationselektronik und Fertigungstechnik. Die Zahl 4.0 drückt diese Affinität zum Internet aus. Uns erwarten hochautomatisierte Fabriken und vernetzte Fertigungsstätten, in denen Produkte genauso auf den Kunden zugeschnitten werden wie früher beim Schreiner oder Schneider. Außerdem sich selbst steuernde und regulierende Maschinen, Betriebsmittel und Lagersysteme sowie eine hochflexible Produktion mit dezentraler Produktionssteuerung.

Also jede Menge Wachstumspotenzial für die Wirtschaft?

Es bieten sich vor allem Chancen für vielfältige Dienstleistungen, weil der Wandlungsprozess vom Produkthersteller hin zum produzierenden Dienstleister enorm beschleunigt wird. Denkbar wäre, dass Fabriken nicht mehr produktorientiert, etwa als Telefonfabrik gebaut werden, sondern als Anbieter verwandter Produktionstechnologien. Für die Herstellung verschiedener Produkte ließe sich das Werk jeweils schnell umrüsten. Das Wissen und Können, über das früher der schwäbische Metallfacharbeiter oder der Solinger Besteckmacher verfügten, geht auf IKT-Fertigungskomponenten über.

Es gibt unterschiedliche Meinungen, wie die Fabrik der Zukunft aussehen wird. Worauf sollten HR-Verantwortliche sich Ihrer Meinung nach einstellen?

In der Tat werden viele gravierende Veränderungen diskutiert. Ob und wann diese eintreten, ist schwer vorhersehbar. Manager und HR-Verantwortliche sollten besonders die folgenden Punkte im Blick behalten:

  • Industrie 4.0 wird eine permanente Beta-Version bleiben. Das bedeutet, dass Unternehmen sich auch in einer permanenten Situation des Change Managements befinden werden.
  • Die geschäftlichen Möglichkeiten der Industrie 4.0 liegen nicht nur im Produktivitätsfortschritt. Die neue Fertigungsgeneration bietet zudem die Chance für neue Geschäftsmodelle.
  • Insbesondere im IKT-Bereich wird sich eine Vielzahl neuer Dienstleistungsjobs entwickeln. Hier ist der größte Zuwachs zu erwarten, insbesondere im Softwarebereich. Wenn die virtuelle mit der realen Welt immer mehr verschmilzt, könnte die Datenverarbeitung als Sekundärmarkt fast wichtiger werden als der Primärmarkt selbst.

Viele Experten warnen heute schon vor der Vernichtung zahlreicher Arbeitsplätze durch die fortschreitende Digitalisierung. Droht uns die nächste Revolution im Arbeitsalltag?

Der Begriff Revolution klingt sehr brachial. Vielleicht sollte man den Buchstaben „R“ streichen, so dass „Evolution“ übrig bleibt. Nicht auszuschließen, dass im Zuge von Industrie 4.0 ein Produktivitätsfortschritt von 30% erreicht werden wird. Das bedeutet, dass menschliche durch maschinelle Arbeit massiv ersetzt wird und impliziert einen weiteren Rückgang des prozentualen Anteils der in der Industrie beschäftigten Menschen. Von 1991 bis 2007 fiel dieser Anteil bereits von 29 auf 20 %. Bis 2020 wird er Schätzungen zufolge nochmals um 5 Punkte sinken. Ohne Berücksichtigung weiterer, aus Industrie 4.0 resultierender, Zusatzeffekte.

Glauben Sie, dass dieser Prozess noch aufzuhalten ist?

Fast zeitgleich zu Beginn der Diskussion um Industrie 4.0 gaben zwei renommierte Arbeitsmarktforscher des Massachusetts Institute of Technology (MIT), McAfee und Erik Brynjolfson, ihre Untersuchungsergebnisse über den Zusammenhang von Digitalisierung und Arbeitsabbau bekannt: Sie kamen zu dem Ergebnis, dass die digitale Revolution mehr Jobs vernichten würde, als sie neue schaffe. Die Ökonomen warnten vor tektonischen Verschiebungen in der Arbeitswelt. Natürlich wissen die MIT-Forscher, dass die digitale Revolution weltweit neue Arbeitsplätze schuf. Jede Arbeit brachte neue Arbeit hervor. Aber was ist, wenn auch die neu geschaffene Arbeit größtenteils informatisiert und automatisiert verrichtet wird? Viele IT-basierte Tätigkeiten befassen sich letztendlich mit Algorithmen. Je nach dem Grad ihrer Strukturierung können solche Jobs auch von einer Maschine verrichtet werden. Die Liste der Tätigkeiten, in denen Maschinen besser sind als Menschen, wird immer länger. Der Kampf „Mensch gegen Technik“ könnte zugunsten der Technik entschieden werden.

 

Über Walter Simon:

Prof. Dr. Walter Simon gilt als Querdenker unter Deutschlands Managementexperten. In über dreißig Berufsjahren trainierte er etwa 12.000 Manager, schrieb 200 Artikel und 20 Bücher zu gesellschafts- und personalpolitischen Themen. Seit 2002 leitet er das Corporate University Centers, Bad Nauheim. Mehr Informationen zu seiner Arbeit auch auf virtual-uni.de

*Das Interview erschien erstmalig im August 2015 auf dem IPA- Blog.

Ankündigung:

Freuen Sie sich auf Prof. Andreas Syska, der am 21.6.2017 auf dem Digital Leadership Summit das Thema aufnimmt und in seinem Vortrag vertieft:

INDUSTRIE 4.0 – Die Illusion vom Mitarbeiter als Dirigent der Wertschöpfungskette.  

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Top Bücherliste Digitalisierung- einfach lesen!

Dank einer Blitzumfrage im Netz bei hochrangigen Digital-Experten, Netzwerkern, Nerds  & Kollegen, konnte ich auf vielfachen Wunsch eine tolle Literaturliste zum Thema “Digitalisierung” zusammenstellen.

Die Liste erhebt natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit (kann ja noch werden) und kann durch Euch jederzeit ergänzt werden. Auch ist noch keine “Ordnung” drin, aber wer braucht die schon… einfach lesen, einfach anfangen, einfach weitermachen:

  • “Deutschland 4.0″ von Kollmann/Schmidt
  • “Digitale Transformation von Geschäftsmodellen” Grundlagen, Instrumente und Best Practices Herausgeber: Schallmo, D., Rusnjak, A., Anzengruber, J., Werani, Th., Jünger, M. (Hrsg.)
  • “Deutschland digital”,  Unsere Antwort auf das Silicon Valley von Beise, Schäfer (ebook)
  • “Digitale Aufklärung”, Tim Cole, Ossi Urchs (Klassiker)
  • “Die Vierte Industrielle Revolution” von Klaus Schwab
  • “Digitale Disruption”: Die nächste Stufe der Innovation” von Jens-Uwe Meyer
  • Das agile Unternehmen: Wie Organisationen sich neu erfinden Mit vielen Beispielen aus der Praxis bekannter TopmanagerGebundene Ausgabe von Kai Anderson
  • Platform Revolution von Parker, Alstyne, Choudary
  • Arbeitsfrei, Constanze Kurz, Frank Rieger
  • Digital Transformation Playbook von Rogers
  • “Plan B – Management reloaded” von Martin Kornberger
  • Informationsmanagement 2.0: Neue Geschäftsmodelle und Strategien für die Herausforderungen der digitalen Zukunft von Lutz Becker (Herausgeber), Walter Gora (Herausgeber), Matthias Uhrig (Herausgeber)
  • “Schwarmdumm” So blöd sind wir nur gemeinsamvon von Günther DückLeadership und Arbeitsorganisation:
  • “Das demokratische Unternehmen”, Sattelberger, Welpe, Boes
  • “Digital Leadership”: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy” von Thorsten Petry;
  • “ArbeitsVisionen2025″ von G. Bosbach
  • Digitale Führung: Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen
    von Martin A. Ciesielski und Thomas Schutz
  • Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt von Brian J. Robertson
  • Selbstorganisation braucht Führung von Boris Gloger
  • Digital Innovation Playbook von Dark Horse (Arbeitsbuch für Gründer, Macher und Manager)
  • Schnelles Denken, langsames Denken  von Daniel Kahnema
  • Digital Innovation Playbook von Dark Horse (Arbeitsbuch für Gründer, Macher und Manager)

ENGLISH

  •  “Exponential Organizations” von Ismail
  • “Competing Against Luck”
  • “The Third Wave”
  • “The New Digital Age”
  • “The Seventh Sense”
  • “The Industries of the Future”
  • “Abundance”
  • “Seeing What’s Next”
  • “The Second Machine Age” von Brynjolfsson, McAfee
  • “The Second Machine Age”
  • “Illusion 4.0″
  • “Competing against Luck”
  • Management: “Reinventing Organizations”
  • “The Connected Company”
  • “”Joy at work”
  • “Theorie U”, “Work rules”
  • “Management Design”
  • “The Management Shift”
  • “Joy Inc.”telligenz als Einsteigerbuch
  • Work Rulez! By Laszlo Bock.
  • Re-Work, The Lean Startup
  • The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion (Englisch)

Ich danke u.a. Vidar Andersen, Gunnar Sohn, Gudio Bosbach, Klaus Janowitz, Christop Plamper, Lutz Becker, Franz-Peter Staud, Oliver Thylmann, Daniel Attallah, Winfried Felser für Ihre Untersützung.

Fortsetzung folgt. Status: 19.12.16

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Digital Leadership Summit #1 – Erfahrungen, Experten, Ergebnisse

Ein Event der Extra Klasse, das war der 1. Digital Leadership Summit in Köln. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt traf auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker. Eingeladen hatte das führende digitale Branchennetzwerk Web de Cologne.

Digital Leadership ist Chefsache

In der Keynote von Kerstin Lomb (Boardreport) wurde gleich klar, dass Digital Leadership Chefsache ist und einer kulturellen Durchdringung von ganz oben bedarf. Sie ruft nach Role Models und  Social Media Rockstars, die nicht nur von digital reden, sondern dieses auch vorleben.

Mutig vorangehen

Als Role Model darf durchaus der zweite Speaker des Tages gelten, Harald Schirmer (Continental) , der mit seinem interaktiven Vortrag das bundesweit angereiste Publikum an seinem unermüdlichen Einsatz für eine neue Arbeits- und Führungskultur teilhaben ließ. Einfach mal machen, statt immer auf das eine große Konzept für alle zu warten und sich nicht von den Zögerern und Zauderern aufhalten lassen, das waren klare Botschaften.

Führen braucht Zeit zum Träumen

Stephan Grünewald, von der FAZ als “Psychologe der Nation” bezeichnet und Mitgründer des Kölner Rheingold Instituts, warf einen durchaus kritischen, und auch selbstkritischen, Blick auf die digitale Betriebsamkeit und das Leben im Hamsterrad – welches zuweilen von der Binnenperspektive mit der Karriereleiter verwechselt wird. Sein Plädoyer geht klar in die Richtung: Manager, nutzt die Stärke der deutschen Effizienz und Ergebnisorientierung, aber nehmt Euch auch Zeit zum Träumen. Hier entsteht Neues, Kreatives und last but not least sorgt das auch für ein gesundes Manager- und Familienleben.

Nach einer ausführlichen Netzwerkpause ging es mit dem Track 2 #Leadership weiter.

Vom Tanker zum Schnellboot

Judith Jungmann von der Scout 24 Gruppe, Oliver Thylmann von Giant Swarm und Daniel Rolle von movingimage24 bestritten den zweiten Teil und gaben tiefe Einblicke in die Herzen Ihrer kulturellen Firmen-DNA.

Von Judith Jungmann lernten wir, dass auch ein so junges, digitales Unternehmen (14 Jahre) wie die Scout Gruppe durchaus in Sachen agile, partizipative Führung weiter lernen muss und sich gerade in der Entwicklung vom Tanker zum Schnellboot befindet.

Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld

Wie Entwickler und Nerds ticken und was die Hidden Heroes nicht motiviert (z.B. Geld)  wurde von Oliver Thylmann ebenso eindrucksvoll wie unterhaltsam dargestellt. Als Seriengründer weiß er wie Leadership in einem entwicklergetriebenen Umfeld aussehen muss: absolut transparent, mit viel Kommunikation und intensiven Feedbackschleifen.

Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft

Daniel Rolle überzeugte mit Wort und Video und ließ keinen Zweifel daran, dass Arbeiten mit der Scrum Methode im ganzen Unternehmen funktionieren kann und die Verantwortungsbereitschaft und -lust bei den Beteiligten steigert.

Kein Digital Leadership ohne New Work

Im Track #People Management fasste Marc Sven Kopka (XING) noch mal zusammen: Digital Leadership und New Work sind zwei Seiten einer Medaille. Besonders der gesellschaftliche Wertewandel ruft nach einer neuen Führung auf Augenhöhe und das gelte ausdrücklich nicht nur für eine Generation Y. Diese gelte es durch Social Recruitment in den Netzwerken zu finden und Employer Branding sei zwar notwendig, aber nur wenn auch hinterher “in der Packung drin ist, was sie verspricht”.

Führen auf Augenhöhe

Karl Heinz Reitz ließ keinen Zweifel daran, dass Führen auf Augenhöhe ein neues Performance System braucht und der von Unitymedia beschrittene Weg durchaus als Best Practise gelten könnten – ja wenn nicht Karl Heinz (O-Ton) eigentlich nichts von Best Practise hält.

Paradoxien produzieren

Aber Paradoxien aushalten oder gar zu produzieren das sind vielleicht genau die Ingredienzien, die neues Denken und Handeln provoziert. Das Publikum fand nicht nur bei Karl Heinz Reitz gefallen an dieser Mischung.

People Management- HR von allen für alle

Abschließend konnte Dr. Ralf Grässler (Veda)  die Verbindung von Software und gutem People Management herstellen. Wer bislang dachte, dass Software nur was mit Technik zu tun hat, der wurde hier eines Besseren belehrt. Gräßler’s Devise lautet: wir brauchen HR von allen für alle und Software ist das notwendige Tool dafür, aber kein Selbstzweck.

Dank eines lebendigen Publikums mit vielen Fragen und eigenen Statements wurden die Speaker ausreichend herausgefordert. Ursula Vranken vom IPA Institut und Sprecherin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sorgte als fachkundige Moderatorin für Vernetzung und Tiefgang der Debatten.

Digital Leadership Summit – wir kommen wieder

Die große Resonanz auf die Veranstaltung mit über 120 Teilnehmern in Köln zeigt, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Hierzu gibt es ein großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Die Learning Journey geht weiter und wir sehen uns auf dem  nächsten Digital Leadership Summit am 21.6. 2017 in Köln mit Deutschlands innovativsten Leadership und HR -Experten. Hier geht es zum Programm.

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Wir investieren in Teams – Interview mit Capnamic Ventures Partner Jörg Binnenbrücker

Als unabhängiger Multi Company Venture Capital Fund im Bereich Digital Tech vereint Capnamic Ventures das Know-how, Netzwerk und die Finanzkraft zahlreicher etablierter Unternehmen und erfolgreicher Unternehmer in einem Fonds.

Capnamic Ventures setzt auf wachstumsstarke Unternehmen in einer frühen Unternehmensphase. Aber auch Unternehmen, die bereits erfolgreich im Markt etabliert sind, denen jedoch das Kapital fehlt, um einen weiteren Wachstumsschub zu erreichen können auf eine Unterstützung hoffen.

Wir sprachen mit Jörg Binnenbrücker, General Partner von Capnamic, welche Rolle die Gründer und das Team bei dem Auswahlprozess spielen und warum gutes People Management von Anfang an wichtig ist.

Jörg, sicher braucht man zum Gründen einer Company eine gute Geschäftsidee. Aber was braucht es sonst noch?

Wir investieren in neue, disruptive Ideen und Geschäftsmodelle. Nur eine gute Idee reicht nicht. Sie muss extrem gut durchdacht sein, nachhaltig überzeugen und vor allem muss das dahinter liegende Geschäftsmodell  einen echten und innovativen Mehrwert bieten.

Ihr seht jährlich viele Bewerber für Euren Fonds. Wie wichtig ist das Team in Bezug auf die Gesamtentscheidung für das Investment?

Am Ende zählt das Team und wie es zusammen wirkt. Wir entscheiden grundsätzlich mit Blick darauf, ob wir es dem Mensch – also dem Team –  zutrauen, die Ideen auch zu exekutieren. Wenn wir die Wahl haben zwischen einer A-Idee mit einem B- Team oder einem A-Team mit einer B-Idee, nehmen wir letztere Kombination.

Wie findet Ihr heraus, ob Eure Gründer die Richtigen sind und die richtigen Skills mitbringen?

Natürlich machen wir einen „Deep Dive“ durch das Geschäftsmodell: die Annahmen werden kritisch hinterfragt, Dokumente und Unterlagen gecheckt. Außerdem führen wir zahlreiche Gespräche, in denen wir schauen, wie tief und detailliert sich das Team mit Zielen, Produkten, Märkten und Kunden beschäftigt hat.

Besonders wichtig ist aber für uns die Frage: Haben wir die richtigen Persönlichkeiten an Board? Wie kommunizieren sie mit uns und innerhalb des Teams, was sagen Kollegen, (Ex) Chefs und andere Referenzgeber über sie? Wie selbstkritisch und ehrlich sehen sie ihre eigenen Stärken und Schwächen? Wie gehen Sie mit ihren eigenen Ressourcen um und welchen Rückhalt haben sie im privaten Umfeld für die Gründungsphase? Dies sind die Themen, die wir beleuchten und daraus machen wir uns ein ganzheitliches Bild.

Was erwartet Ihr von Euren Gründern?

  1. Offene Kommunikation, d.h. auch frühzeitig Probleme ansprechen, statt sie zu verschleiern! So können wir frühzeitig unterstützen und gemeinsam nach Lösungen suchen.
  2. Gründen heißt, die Extrameile zu gehen, also erwarten wir überproportionales Engagement, unbedingten Willen schnell und viel zu Lernen.
  3. Gründen heißt auch Fehler zu machen und immer wieder aufzustehen. Also die Bereitschaft zu Leiden ist ganz wichtig.
  4. Unsere Gründer brauchen Leadership Skills, d.h. der Wille, in Führung zu gehen und sich auch der Verantwortung für das Team, die Menschen in dem Unternehmen zu stellen.

 Welche typischen Führungsfehler entstehen oft aus Deiner Sicht?

Wir sehen generell 3 Dinge:

  1. Es gibt zu wenig Führung. Mit der Folge, dass die klare Ausrichtung und Zielorientierung verloren geht.
  2. Es gibt zu viel Führung. Das nennen wir dann Mikromanagement. Der Gründer macht zu viel selbst und delegiert nicht ausreichend bzw. beteiligt seine Leute nicht genug. Das führt zu Demotivation des Teams.
  3. Es fehlt ein einheitliches Verständnis von der Unternehmenskultur. Darüber, wer sind wir, wofür stehen wir ein und mit welchen Werten arbeiten wir zusammen. Hier fehlt auf Dauer das gemeinsame tragende Element, was besonders wichtig ist, wenn es mal zu Konflikten oder Krisen kommt.

Wie unterstützt Ihr die Teams im Wachstumsprozess?

Wir stehen mit unserer Erfahrung zur Verfügung und coachen das Team. Wir verbinden sie mit wichtigen Netzwerkpartnern und bieten durch Gespräche, Austausch und kritische Reflektion Hilfe zur Selbsthilfe. So unterstützen wir im Recruitingprozess, im Teamaufbau und der strategischen HR-Planung.

Wir danken Dir für das Interview und dass Du mit uns den Investorenblick geteilt hast.

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Schlechter Chef- ein Kündigungsgrund?

 

“Ja, ein schlechter Chef ist ein Grund zum Wechseln”, sagen ein Großteil der 7000 Beschäftigten und rund 700 Personalverantwortliche, die in einer Studie zur Arbeitsqualität in Deutschland im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums befragt wurden.

Geld motiviert nicht (genug)

Es ist eben nicht das Geld, die Entlohnung, sondern ein guter Chef und nette Kollegen, die für die Entscheidung „Bleiben oder Gehen“ verantwortlich sind.

Fragt man Jobwechsler sagen rund drei Viertel (76%)  „bessere Vorgesetzte” und “faire Behandlung durch Kollegen” waren der Hauptgrund für die neue Stelle.

Faire Behandlung gewünscht

Danach folgen “veränderte Arbeitsinhalte” (72%) und “bessere Karrieremöglichkeiten”. Erst an fünfter Stelle (61%) wird das Motiv “bessere Bezahlung und Zusatzleistungen” genannt.

Nicht verbunden

Erschreckend ist auch die Tatsache, dass fast ein Drittel der motivierten Leistungsträger sich seinem Arbeitgeber der Studie zufolge nicht verbunden fühlen. Diese Mitarbeiter können sich nicht vorstellen, den Rest ihres Arbeitsleben bei dem Unternehmen zu verbringen und sehen die Probleme ihres Arbeitgebers auch nicht als die eigenen an.

Fahren ohne Führerschein

Tipp für alle guten Chefs zum Führen in digitalen Unternehmen finden Sie hier.

 

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Jobmotor ITK-Branche- mehr als eine Million Beschäftigte

Laut der aktuellen Herbst-Konjunkturprognose des Digitalverband Bitkom  beschäftigt die ITK-Branche in Deutschland erstmals mehr als eine Million Menschen und übernimmt damit die Rolle des Jobmotors. Die Unternehmen der Informationstechnologie, Telekommunikation und Unterhaltungselektronik werden Ende des Jahres 1,002 Millionen Mitarbeiter zählen.

 Neue Jobs

„Damit sind in den vergangenen fünf Jahren rund 135.000 neue Arbeitsplätze geschaffen worden. Allein im laufenden Jahr kommen fast 25.000 neue Jobs dazu“, sagte Bitkom- Hauptgeschäftsführer Dr. Bernhard Rohleder.

 Zweitgrößter Arbeitgeber

„Die Bitkom-Branche festigt ihre Rolle als zweitgrößter industrieller Arbeitgeber, knapp hinter dem Maschinenbau.“ Der Arbeitsplatzaufbau findet dabei ausschließlich in den Unternehmen der Informationstechnologie statt, auf die 794.000 Beschäftigte entfallen. Bei den Telekommunikationsanbietern (199.000) und in der Unterhaltungsindustrie (9.000) ist die Beschäftigtenzahl angesichts der wirtschaftlichen Entwicklung rückläufig. Für die Gesamtbranche hob der Verband seine Wachstumsprognose für das laufende Jahr leicht an. Der Umsatz mit ITK-Produkten und Diensten soll demnach 2015 um 1,9 Prozent auf 156 Milliarden Euro wachsen. (Quelle: Pressemitteilung Bitkom)

 Fachkräftemangel bleibt Top Thema

Damit dürfte für die gesamte Branche das Thema Fachkräftemangel weiterhin ganz oben auf der Agenda stehen. Die Branche wird das Wachstum nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern und Führungskräften gestalten können.

Wachstumsstrategien für die digitale Wirtschaft

Damit Unternehmen, aber auch Mitarbeiter wachsen können, braucht es eine systematische Personal- und Organisationsentwicklung . Damit aus Mitarbeitern aktive Mit-Unternehmer werden. Damit neue Denkweisen zu einer agilen Organisationskultur führen.

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Holokratie – Ein neuer Stern am Führungshimmel

Holokratie heißt eine neue „Zauberformel“ für moderne Unternehmen. Die Idee geht auf den amerikanischen Unternehmer Brian Robertson zurück. Einfach gesagt, soll die hierarchische Führung mit demokratischen Idealen kombiniert werden. An seiner eigenen Firma hat er das Konzept erfolgreich ausprobiert. Nun geht die Idee um die Welt. Fragt sich nur, wohin das führt?

Mit seiner Software-Firma hat Robertson gezeigt, dass der Ansatz funktioniert. Umsatz und Beschäftigungszahlen sind stetig gestiegen, die Mitarbeiter motiviert und loyal. Wer kann da schon Nein sagen?

Gerade im US-amerikanischen Raum gibt es bereits viele Nachahmer: Der Online-Schuhshop Zappos mit insgesamt 1.500 Mitarbeitern setzt seit diesem Jahr auf ein holokratisches System und schaffte das Management kurzerhand ab. Wer nicht mitziehen wollte, „durfte“ gehen – und bekam dafür eine Abfindung. Immerhin – 86% der Mitarbeiter sind geblieben.

 Hierarchie und Selbstbestimmung im Einklang

Kern der Struktur sind halb-autonome, sich selbst organisierende sog. Kreise oder auch Zirkel genannt. Jeder Zirkel hat ein definiertes Ziel und ist für dessen Erreichen verantwortlich. Die Mitglieder der Zirkel entscheiden über die jeweils notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Hierarchie der Zirkel: Jeder Zirkel entsendet ein Mitglied in den nächsthöheren und eines in den nächst niedrigeren Zirkel. Dort sind sie voll diskussions- und stimmberechtigt. Dadurch bleiben die Zirkel im Kontakt und sind untereinander verbunden.

 Wer nicht dagegen ist, ist dafür

Holokratie setzt auf eine Entscheidungsfindung im KonsenT – nicht zu verwechseln mit dem viel bekannteren KonsenS. Eine Entscheidung gilt dann als getroffen, wenn kein Teilnehmer mehr einen wichtigen Einwand dagegen hat. Einwände führen zu einer modifizierten Fassung des Vorschlags oder einem ganz neuen Vorschlag, der wiederum zum Konsent gebracht wird.

Keine Frage, ein interessanter Ansatz. Radikal, ja. Mutig, auch. Und damit sicher nicht für jede Organisation geeignet. Die Praxis wird zeigen, was dem noch jungen System tatsächlich möglich ist. Und ob es wirklich „automatisch“ zu mehr Innovation, Motivation und Zufriedenheit führt.

Der Anspruch an die Führungsmannschaft, sofern es diese nich gibt, wird dadurch sicher nicht geringer. Sondern eher noch wachsen. Der Aufbau einer konsequent selbstorganisierten, holokratischen und dynamischen Organisation ist mit vielen Unsicherheiten verbunden und ein stetiger Prozess, der Begleitung, Coaching und Beharrlichkeit braucht. Hier sind Führungspersönlichkeiten gefragt, die Orientierung im Diskussions-Dschungel geben.

In unserem Institutsbrief „New Work, Führung und Empowerment“ beschreiben wir die holokratische Arbeit der Agentur The Dark Horse. Lesen Sie das Interview mit der Mit-Gründerin Monika Frech.

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Future of Industrie 4.0 – Panel auf der Interactive Cologne

Der Standort Deutschland profitiert in den nächsten zehn Jahren deutlich von Industrie 4.0 und hat das Potential  bis zu 390.000 Arbeitsplätze zu schaffen.

Anfang 2015 hat die Boston Consulting Group (BCG) die Kernergebnisse ihrer Studie „Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries“ für Deutschland vorgestellt: ein voraussichtliches BPI-Wachstum um 30 Mrd. Euro und bis zu 390.000 neue Arbeitsplätze in den kommenden zehn Jahren. Die geschätzten Kosten: 250 Mrd. Euro. 

Nichts geht ohne IT-Kompetenz 

Mit Industrie 4.0 verändern sich auch die Anforderungen an die Arbeitnehmer. Einfache manuelle Tätigkeiten sind weniger gefragt, dafür steigt die Nachfrage nach Mitarbeitern mit IT-Kompetenz, die flexible und vernetzte Produktionsabläufe planen, simulieren und überwachen. Einerseits sieht BCG mehr Jobs neu entstehen, als durch Automatisierung etc. wegfallen. Andererseits werden die Anforderungsprofile deutlich schärfer: IT-Kompetenz ist nun auch in Berufen gefragt, die bisher höchstens am Terminal ihr Auftragsticket abnicken mussten  “Ohne IT- und Softwarekompetenz verliert Deutschland den Vorsprung bei Automatisierung und Arbeitsplätzen”, sagt Michael Rüßmann, BCG-Partner und einer der Studienautoren.

Investieren

Die digitale Transformation bedeutet Investitionen in Ausrüstung, Maschinen und IT-Infrastruktur. Die Studie nennt einen zusätzlichen Investitionsbedarf von 250 Milliarden Euro für Deutschland bis 2025, dies entspricht 1 bis 1,5 Prozent des Umsatzes von Unternehmen.(Quelle : BCG)

Veranstaltungstipp

Ursula Vranken, Geschäftsführerin des IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation  und Initiatorin und Moderatorin der Web de Cologne Fachgruppe Human Ressource, wird im Rahmen der Konferenz das Panel “The Future of  Industrie 4.0 “ gestalten.

Mit ihr diskutieren hochkarätige Experten, wie sich Industrie 4.0 auf unsere Arbeitswelt auswirkt, wie neue Arbeitsplatzkonzepte, neue Formen der Mitarbeiterbeteiligung und ein zukunftsorientiertes People Management aussehen müssen, um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen.

Diskutieren Sie  mit den Experten:

  • Christiane Flüter-Hoffmann, Institut der deutschen Wirtschaft
  • Winfried Felser, Netskill Solutions GmbH
  • Burkhard Röhrig, VDMA- Software und Geschäftsführer GFOS
  • Ursula Vranken, IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation

Weitere Informationen zur Anmeldung finden Sie hier: www.interactive-cologne.com

Save the date:  Mittwoch, den 10. Juni 2015, 12:00-13:00 Uhr.