Young man presenting his ideas to his business team

Coaching in kleinen und mittelständischen Unternehmen- warum eigentlich nicht?

Viele mittelständische Unternehmen scheuen den Einsatz von Business Coaching zur eigenen Führungskräfteentwicklung. Dabei kann gerade in diesen Strukturen die individuelle Unterstützung eines externen Beraters enorm viel Wirkung erzielen. Beispielsweise bei der Mitarbeiterbindung. Dank gezielter Führungskräfte-entwicklung können Unternehmen so auf den eigenen Nachwuchs setzen. Und passgenau auf die spezielle Karriere- und Organisationsstruktur vorbereiten.

Mitarbeiterbindung kommt in Zeiten des drohenden Fachkräftemangels eine immer größere Bedeutung zu. Auch wenn ein Business Coaching auf den ersten Blick als teure Maßnahme erscheint – einen erfahrenen Mitarbeiter dauerhaft im Unternehmen zu halten ist im Vergleich zu Personalsuche,  Neueinstellung und Einarbeitung am Ende günstiger.

Ein guter Berater ist dabei sowohl Sparringspartner für die Führungskräfte oder Mitarbeiterteams. Als auch für die Unternehmen selbst. „Was ist Ihr Anliegen?“  oder „Wo genau drückt der Schuh?“ sind Fragen, die aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu unterschiedlichen Antworten und Erkenntnissen führt.

Fachkräftemangel, demografische Entwicklung, digitale Transformation: All das sind aktuelle Themen, die auch mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen stellen.  Diese zu bewältigen – im Einklang mit dem Mitarbeiterstab – ist für den Mittelstand genauso existenziell wie für Großkonzerne. Und kann mit einem externen Berater effizient und professionell gelingen.

Einige gelungene Beispiel aus der IPA Praxis beschreibt der Artikel Training für Entscheider erschienen in Profits – Das Unternehmermagazin der Sparkassen-Finanzgruppe, Ausgabe 1/2015.

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Holokratie – Ein neuer Stern am Führungshimmel

Holokratie heißt eine neue „Zauberformel“ für moderne Unternehmen. Die Idee geht auf den amerikanischen Unternehmer Brian Robertson zurück. Einfach gesagt, soll die hierarchische Führung mit demokratischen Idealen kombiniert werden. An seiner eigenen Firma hat er das Konzept erfolgreich ausprobiert. Nun geht die Idee um die Welt. Fragt sich nur, wohin das führt?

Mit seiner Software-Firma hat Robertson gezeigt, dass der Ansatz funktioniert. Umsatz und Beschäftigungszahlen sind stetig gestiegen, die Mitarbeiter motiviert und loyal. Wer kann da schon Nein sagen?

Gerade im US-amerikanischen Raum gibt es bereits viele Nachahmer: Der Online-Schuhshop Zappos mit insgesamt 1.500 Mitarbeitern setzt seit diesem Jahr auf ein holokratisches System und schaffte das Management kurzerhand ab. Wer nicht mitziehen wollte, „durfte“ gehen – und bekam dafür eine Abfindung. Immerhin – 86% der Mitarbeiter sind geblieben.

 Hierarchie und Selbstbestimmung im Einklang

Kern der Struktur sind halb-autonome, sich selbst organisierende sog. Kreise oder auch Zirkel genannt. Jeder Zirkel hat ein definiertes Ziel und ist für dessen Erreichen verantwortlich. Die Mitglieder der Zirkel entscheiden über die jeweils notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Hierarchie der Zirkel: Jeder Zirkel entsendet ein Mitglied in den nächsthöheren und eines in den nächst niedrigeren Zirkel. Dort sind sie voll diskussions- und stimmberechtigt. Dadurch bleiben die Zirkel im Kontakt und sind untereinander verbunden.

 Wer nicht dagegen ist, ist dafür

Holokratie setzt auf eine Entscheidungsfindung im KonsenT – nicht zu verwechseln mit dem viel bekannteren KonsenS. Eine Entscheidung gilt dann als getroffen, wenn kein Teilnehmer mehr einen wichtigen Einwand dagegen hat. Einwände führen zu einer modifizierten Fassung des Vorschlags oder einem ganz neuen Vorschlag, der wiederum zum Konsent gebracht wird.

Keine Frage, ein interessanter Ansatz. Radikal, ja. Mutig, auch. Und damit sicher nicht für jede Organisation geeignet. Die Praxis wird zeigen, was dem noch jungen System tatsächlich möglich ist. Und ob es wirklich „automatisch“ zu mehr Innovation, Motivation und Zufriedenheit führt.

Der Anspruch an die Führungsmannschaft, sofern es diese nich gibt, wird dadurch sicher nicht geringer. Sondern eher noch wachsen. Der Aufbau einer konsequent selbstorganisierten, holokratischen und dynamischen Organisation ist mit vielen Unsicherheiten verbunden und ein stetiger Prozess, der Begleitung, Coaching und Beharrlichkeit braucht. Hier sind Führungspersönlichkeiten gefragt, die Orientierung im Diskussions-Dschungel geben.

In unserem Institutsbrief „New Work, Führung und Empowerment“ beschreiben wir die holokratische Arbeit der Agentur The Dark Horse. Lesen Sie das Interview mit der Mit-Gründerin Monika Frech.

Giese Mirko

CTO- was macht der eigentlich? Fragen an Mirko Giese

Es gibt viele Jobs in der neuen digitalen Welt. Ein Job, der mit Sicherheit zu den spannendsten gehört ist die Rolle des Chief Technoloy Officer. Wir vom IPA wollten es einmal genau wissen. Was macht denn eigentlich ein CTO und welche Aufgaben und Herausforderungen hat er zu bestreiten. Wir sprachen mit einem der es wissen muss, nämlich mit Mirko Giese, der CTO des bekannten Portals billiger-mietwagen.de.

Mirko , wie sieht Dein “Tagesgeschäft” als CTO aus?

  • Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche zusammen bringen
  • Zuhören, moderieren und Feedback geben
  • Beraten für Ideen + Konzepte
  • Reportings und Kennzahlen interpretieren
  • Projektfortschrittskontrolle

Welche Kernfähigkeiten sollte ein CTO aus Deiner Sicht mitbringen ?

  • Strategisches Denken
  • Kommunikation und Lösungsorientierung
  • Kundenorientierung
  • Coaching- Fähigkeiten
  • Ergebnisorientierung
  • Blick über den Tellerrand
  • Dolmetscher Tech to  Business sein

Wie wird man CTO?

  • In dem man Wege findet, Dinge zu tun anstatt Gründe, etwas nicht zu tun

Wie müssen „Techis“ geführt werden? Auf was kommt es an?

  • Techis möchten denn Sinn von Aufgaben verstehen, die dahinterstehenden Ziele begreiflich gemacht bekommen und mit ihrer Meinung und Einschätzung wahrgenommen werden. Sie benötigen manchmal Unterstützung, ihre Meinung verständlich kundtun zu können. Für Techis ist es sehr wichtig, Teams zusammen zu stellen, die die richtige Balance zwischen Hetero- und Homogenität haben. Für Konflikte brauchen Techis einen kompetenten Moderator.

Welche agile Methoden nutzt Ihr?

  • Scrum und  Kanban

Wo siehst Du den Nutzen und Gefahren?

  • Nutzen ist ganz klar, dass Business und Technik näher zusammen kommen und gemeinsam bessere Produkte entwickeln. Gefahr ist, dass sich die Firma mit zu vielen zu kleinen Aufgaben verzettelt und dabei größere, strategischere Themen aus dem Fokus geraten.

Was ist der größte Irrglaube über agile Methoden?

  • Das sie einfach so funktionieren. Nur, weil ein Team eine Retro macht heisst das noch lange nicht, dass es Lösungen für Probleme findet. Ohne harte Arbeit an sich selbst funktionieren agile Methoden auch nicht.

Was ärgert Dich in Deiner Rolle als CTO? 

  • Das gar keine Zeit mehr für programmieren bleibt.

Was macht am meisten Spaß?

  • Wenn im Team Lösungen erarbeitet werden, die weit über das ursprüngliche Problem hinaus gehen und der Stolz in den Gesichtern der Entwickler, die daran beteiligt waren.

Was sollte jeder wissen, der sich für die Rolle des CTO bewirbt?

  • Als CTO wirst du schon bald von deinen Mitarbeitern überholt, wenn es um technisches KnowHow geht. Das solltest du von vornherein akzeptieren und es wertschätzen. Wenn du daran festhälst, der Beste zu sein, wirst du deinem Team im Weg stehen statt es nach vorne zu bringen

Wir danken Dir für das Gespräch.

 

 

 

Happy man driving an hand drawn car on the wall

Digital Leadership– Fahren ohne Führerschein

Digital Leadership– gute Führung ändert sich 

Es gibt kein einzig richtiges, immerwährendes Modell guter Führung – Führung ändert sich mit den Generationen der Menschen, die sie ausüben und die geführt werden. Denn jede Generation wächst mit einer anderen Geschichte auf, mit einer anderen Sozialisation, mit anderen Werten. Die heutige Gen Y hat andere Vorstellung von Arbeiten, Führen und Work Life Balance als Ihre Vorgänger und wer weiß was die Generationen Z und NN noch für Erwartungen mitbringen. Führung heute ist nicht einfacher als vor 5,10 oder 20 Jahren-Digital Leadership ist anders.

Start Up oder Konzern Karriere

Neben dem Einstieg in die  klassischen Konzernkarriere gibt es immer Menschen , die Ihre eigen Company aufbauen wollen. Gemeinsam mit Ihren Peers und Mitarbeitern wollen sie nicht nur Erfolg am Markt haben, sondern auch eine nachhaltige Firma mit eigener Kultur und eigenen Wertvorstellungen aufbauen und führen.

Nicht selten handelt es sich dabei um technologiegetriebene StartUps, die sich in kürzester Zeit zu erfolgreichen Unternehmen entwickeln.

Die Extrameile gehen- Verantwortung übernehmen

Gründer scharen schnell Kollegen um sich, die bereit sind die Extrameile zu gehen  und Verantwortung für Ergebnisse und Mitarbeiter zu übernehmen. Egal ob als Teamlead, Scrum Master oder Projektleiter. Ihr Aufgabe ist es dann in oftmals unklaren Ablaufprozessen und Start-up Kreativität für Strukturen zu sorgen und virtuelle Teams zu führen. Gerade in den „schnell drehenden“ Unternehmen der Informations- und Kommunikations- Technologie-branche (ITK) werden oft Expertinnen oder Fachspezialisten wegen ihres ganz besonderen Wissens eingekauft – und müssen dann in Rekordzeit ein Team oder eine ganze wachsende Abteilung führen.

Digital Leader moderieren

Nicht immer ist es einfach im operativen Alltag alle zu beteiligen, allen gerecht zu werden. Mitarbeiter wollen wissen, was die Gründe für bestimmte Entscheidungen sind, was wirklich dahinter steckt. Sie wollen nicht nur gefragt werden, sondern auch mitbestimmen. Kein einfacher Spagat.

Für dessen Beherrschung braucht es Training, Übung und vor allem auch Zeit. Man muss sich aus dem operativen Druck zum Teil rausnehmen und immer wieder sehr klar auf die Ziele, Erwartungen  und Bedürfnisse aller Beteiligten eingehen, um wirklich zu führen. Heute heißt führen nicht selten moderieren, balancieren und für Interessensausgleich zwischen Unternehmens-Vorgaben und Mitarbeiter-Wünschen zu sorgen.

Digital Leader – Fahren ohne Führerschein

Wann und wo aber haben die „Digital Leader“, das Führungshandwerk erlernen können? Oft eben gar nicht. Sie müssen unvorbereitet  Führungsverantwortung übernehmen und die Führung eines Teams mal eben so mitmachen.

Für Training, Einarbeitung und Coaching fehlt die Zeit. Das “Fahren ohne Führerschein”  macht anfangs auch Riesenspaß,  aber schnell merken die jungen Leader, dass nur Bauchgefühl und guter Wille nicht reichen für komplexe Führungssituationen. Dem anfänglichem Enthusiasmus weicht die Einsicht: „Mir  fehlt das Handwerkszeug. Ich habe zwar viele Bücher gelesen und will ja auch alle miteinbeziehen,  aber irgendwie gelingt es mir nicht das Team mitzunehmen. Es ist Sand im Getriebe und es reibt mich auf. Führung ist viel anstrengender als ich gedacht hätte.“

Praxis statt Theorie – Digital Leader Development Programm 

Halten wir also fest: Blogs und Bücher lesen über agiles Führen, Management 3.0 usw. ist gut, aber nicht ausreichend für den Erfolg im betrieblichen Alltag.

Einen erfolgreichen Digital Leader zeichnet weit mehr aus als das Wissen um Prozesse und Technik. Die oft  technologiegetriebenen Team- oder Projektleiter brauchen praxistaugliche, moderne Führungswerkzeuge. Das Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln hat  ein zeitgemäßes Programm zur Schulung von IT- Fach- und Führungskräften entwickelt. Im Kreise Gleichgesinnter, werden in verschiedenen Trainings- Modulen die entscheidenden Führungskompetenzen weiterentwickelt und erprobt. Praxis statt Theorie, Machen statt Reden.

Im Digital Leader Development Programm werden aus guten Fachkräften hervorragende Führungskräfte. Mit dem Digital Leader Development Programm sind sie bestens aufgestellt für die Führungsherausforderungen der digitalen Arbeitswelt.

Digital Leader sagen 

“Die einjährige Fortbildung hat geholfen, meine Teamführung in allen Bereichen zu optimieren. Von den Themen Kommunikation, Konflikt- und Change Mangement bis hin zur Teamentwicklung hatte alles einen großen Mehrwert.  Die Methodenauswahl war vielfältig und konkrete Situationen konnten geübt werden. Meine Bewertung: Das Training hat in hohem Maß genutzt (…)” 

Portrait of two happy business people

Business Coaching Praxisfall: vom Kollegen zum Chef

Mit Business Coaching den Wechsel vom Kollegen zum Chef schnell und erfolgreich meistern.

Endlich Aufstieg- Was nun Jens?

Eigentlich läuft es prächtig für den IT-Fachmann eines erfolgreichen Start-up-Unternehmens. Nennen wir ihn Jens Meyer. Die Firma wächst, neue Kollegen werden gesucht und gefunden, Strukturen geschaffen. Sein Engagement für die Firma hat sich gelohnt und wird belohnt: mit dem Aufstieg zum Abteilungsleiter. Alles gut, oder?

Unsicherheit am Anfang

Aber Jens fährt von nun an öfter mit einem mulmigen Gefühl im Magen zur Firma. Unsicherheit überwiegt an diesen Tagen die Freude über den gelungenen Karriereschritt. In seinem Kopf kreisen viele Fragen:

  • Werden mich die alten Kollegen als Abteilungsleiter akzeptieren?
  • Wie schaffe ich selbst den Perspektivwechsel? So der Typ ‚Big Boss‘ bin ich ja eigentlich gar nicht…
  • Wie bekomme ich den nötigen Respekt als Führungskraft – ich möchte meinen Mitarbeitern doch gerne viel Freiraum und Eigenverantwortung geben und kein Kontrollfreak werden?
  • Wie kann ich meine Ziele umsetzen und gleichzeitig das Team ausreichend beteiligen?

Wie gut, dass die Unternehmenskultur in Jens Meyers Firma Platz für solche Fragen bietet. In einem offenen Gespräch mit HR entscheiden sie gemeinsam, Jens  für die ersten Wochen in seiner neuen Rolle einen erfahrenen Coach an die Seite zu stellen.

Einfach mal die Welt von oben betrachten…

In intensiven Gesprächen mit seinem Coach, kann Jens alle Gedanken, die ihm im Kopf herumgehen, los werden  – und hat damit schon einen ersten entscheidenden Schritt in die richtige Richtung gemacht. Als Sparringspartner hilft der Coach, die eigene Rolle aus einer anderen Perspektive heraus zu sehen und zu beurteilen – beispielsweise von oben wie ein Adler oder aus Sicht eines enttäuschten Mitbewerbers. Wichtig ist, dass man die eigenen Stärken und Schwächen erkundet, die sich auf die neue Position auswirken, und weiß, an welchen Punkten man noch arbeiten muss. Wer für sich definiert hat, wie er eine solche Position ausfüllen möchte, wie er führen will und welche Werte ihn eigentlich antreiben, gewinnt einen enormen Vorsprung und die notwendige Sicherheit in der eigenen Rolle.

 Planung statt Aktionismus

So präpariert sich auch Jens Meyer für seine neue Führungsrolle. Im Coachinggespräch hat er sich die Sicherheit geholt, dass er sich Zeit nehmen soll, in seine neue Rolle hineinzuwachsen: Aktionismus führt nämlich gerade in der Anfangsphase eher zu Irritationen im Team. Das wiederum oftmals zu  Ärger, der erst wieder auf die lange Frist zu befrieden ist. Das möchte Herr Meyer unbedingt vermeiden. Behutsam mit den neuen Mitarbeitern umgehen und aktives, aufmerksames Zuhören, sind vielmehr wichtige Anker für seine erste Zeit als Führungskraft. Keine großen Verkündungen und Versprechungen machen, sondern sich erst einmal ein umfassendes Bild von dem neuen Team machen, sind keineswegs ein Zeichen von Unfähigkeit oder Schwäche, bestärkt ihn auch sein Coach in seinem Vorhaben.

 Zum Start ein Mannschafts-Event

Nach den ersten beiden Wochen konkretisiert sich die „Marschrichtung“ für die nächsten zwölf Monate und mit Unterstützung seines Coachs überlegt Jens nun intensiv, wie er seine Mitarbeiter für seine Ideen, seine Strategie und deren Umsetzung gewinnen kann. Als ehemaliges Teammitglied weiß er ja nur zu gut, dass Anordnungen per ordre mufti zu Widerständen in der Abteilung führen. So legt er einen ersten Aktivitätenplan vor und vereinbart mit den verantwortlichen Mitarbeitern gleich entsprechende Feedback- und Controlling-Schleifen. Helfen wird ihm ein gemeinsames Start-Event, das er mit Unterstützung von HR in einem Tagungshotel realisieren kann. Unter Einsatz eines Moderators möchte er die Zeit dort nutzen, die Diskussion frei laufen zu lassen und sich selbst als neue Führungskraft und Teamleader zu positionieren  – beispielsweise durch die Formulierung und Ausgestaltung von  Werten der Mitarbeiterkultur, wie etwa „hart in der Sache, fair im Umgang miteinander“ oder „Teamziele gehen vor Einzelinteressen“. Kurz: Es herrscht Klarheit über die Art, wie die Abteilung in Zukunft geführt werden wird.

Der Anfang ist geschafft. Jetzt gilt es, die gewonnen Werte und Ziele mit Leben zu füllen. Und jenseits der bunten Kärtchen erlebbar zu machen.

Mehr Infos zum Thema Business Coaching lesen Sie in der IPA-Coaching Themenbroschüre 2015 und dem Institutsbrief vom Kollegen zum Chef.

Sie brauchen lieber gleich einen guten Coach? Dann rufen Sie uns einfach an. 0221- 5509476

Man turning the word "Impossible" into "Possible"

Managen ohne Manager? Warum das keinen Sinn macht.

Spielen Sie mit dem Gedanken, Manager und Führungskräfte abzuschaffen und durch selbstorganisierte Teams zu ersetzen? Diskutiert wird dieser Weg aktuell auf vielen Podien, da sind Sie durchaus in guter Gesellschaft. Doch was ist wirklich dran an den Postulaten und der Idee, Manager durch Maker zu ersetzen? Ein Besuchsbericht.

Neulich auf einem Kölner Kongress. Auf der Agenda stehen Themen wie Zukunft und Veränderung. Ein Vortrag dreht sich dabei genau um die Frage: Braucht die Welt von Morgen überhaupt noch Manager? Das Publikum, bestehend aus Managern, Nachwuchsführungskräften und High Potentials, hört aufmerksam zu, warum „Managing without Managers“ das Führungsmodell der Zukunft ist. Und nimmt mit: Die Welt ändert sich. Alles wird viel flexibler und digitaler. Altes Denken ist out und die Manager von heute  planen und controllen zu viel. Mehr noch: Echte Innovationen sind Fehlanzeige, heutzutage denken Manager unentwegt nur an Geld  und ihren Status. Deswegen, so das Fazit des engagierten Referenten, kann man sie auch gleich abschaffen.

Machen ist in, Planen out

Der Manager von morgen, so der Referent, heißt  ” Maker”.  Da kommt die neue Generation Y gerade recht. Selbstbestimmtheit ist ihnen quasi in die Wiege gelegt. Daher muss man sie nur in Ruhe denken und arbeiten lassen, sie fair bezahlen, ihnen vertrauen und der Laden läuft. Planung gehört der Vergangenheit an, da ist der Referent sich sicher. Denn die Zukunft ist ohnehin immer weniger verlässlich planbar. Ohne Planung bleibt mehr Zeit für das Wesentliche: das Machen. Intensives Grübeln darüber, was die eigenen Kunden glücklich macht zum Beispiel. Oder welche Probleme von morgen heute schon gelöst werden können. Die vielen motivierten Mitarbeiter der neuen Generation – die Maker – können das alles. Sie lieben die Arbeit, die sie tun und die Firma, für die sie arbeiten. Scheinbar von Zauberhand organisieren diese neuen Teams sich ganz von selbst. Die Firma wächst, die Stakeholder freut’s – Happy End inklusive.

Jetzt mal ehrlich, liebe Leser!

Glauben Sie das wirklich? Einfach alt gegen neu tauschen – und schon geht´s mit Hochdruck in Richtung Wachstum und Erfolg? Nicht, dass ich nicht auch ein großer  Freund von Partizipation, Delegation und Selbstorganisation bin. Aber das Aufbauen von einfachen Gegensätzen wie hier „die kontrollierenden (bösen) Manager von heute“ und dort „die selbstorgansierten (guten) Maker von morgen“ ist mir zu simpel. Selbstorganisation ist kein Selbstläufer! Meine Erfahrung zeigt, dass gerade diese Organisationsformen Führung ganz dringend brauchen – qualitativ, professionell und ernsthaft.

Mehr Führung wagen

Ich bin überzeugt, dass wir in Zukunft nicht weniger, sondern sogar mehr Führung brauchen. Und vor allen Dingen bessere. Eine, die sich nicht auf Planung und Kontrolle beschränkt. Sondern eine Führung die PEOPLE MANAGEMENT als zentrales Anliegen begreift. Wir brauchen Manager, die Menschen motivieren und begeistern können. Manager, die weil sie empathisch und inspirierend sind als echte Rollenvorbilder – gerade auch für die jüngere Generation – taugen. Die gute Nachricht: Es gibt diesen Typ Manager heute schon. Ich rede von Managern, die nicht nur verantwortlich sind, sondern sich rundum verantwortlich fühlen.

Mehr gute Führung ist gefragt, nicht weniger oder gar keine. Beschwerden von Mitarbeitern kommen nie, weil es zu viel Führung gibt, sondern zu wenig gute Führung. Die Frage ist daher nicht, ob wir zukünftig mit oder ohne Manager arbeiten. Die Fragen lauten vielmehr: Wie gelingt es Unternehmen, ihre Führungskräfte systematisch auf diese Aufgaben vorzubereiten? Welche Unternehmenskultur braucht es, damit Mitarbeiter nicht nur mit gutem Willen, sondern vor allem mit sinnvollen Zielen und qualitativen Feedback geführt werden können? Bei der Suche nach den richtigen Antworten für genau Ihr Unternehmen unterstütze ich Sie gerne!

Warum gerade digitale Unternehmen eine starke Unternehmenskultur brauchen, lesen Sie auch im IPA- Interview mit dem eco-Geschäftsführer Harald Summa, erschienen im IPA Institutsbrief New Work & Empowerment.

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New York, Rio, Tokio, Bielefeld – Was macht eigentlich mein Team?

Als international agierender Geschäftsmann/-frau und Manager eines Teams haben Sie viel zu tun. Die Bindung zu Ihren Mitarbeitern dennoch aufrecht zu erhalten und den Kontakt zu pflegen, ist nicht einfach. Wie gute Führung gelingt, lesen Sie heute in der Gebrauchsanleitung für die Führung auf Distanz. 

Führungsalltag zwischen Take-off und Jour Fix

Sie jetten von Meeting zu Meeting, um Kunden, Lieferanten und Stakeholder zu treffen oder sind auf der Suche nach neuen Märkten und Trends. Ihre Reise-Geschwindigkeit ist enorm und dank Smartphone oder Tablet ist das Office online immer mit dabei.

Wieder im Büro, gibt es für Sie viel nachzuarbeiten und „upzudaten“. Damit das Business läuft, werden neue Informationen eingefordert oder weitergegeben. Gleichzeitig wollen Sie Ihr Gesicht bei den Kollegen und Vorgesetzten zeigen, um die eigenen Ideen und Projekte optimal zu verkaufen. Vielleicht muss sogar politisches Terrain (zurück) gewonnen werden. Ihr Heimspiel heißt: Macht aufbauen und behalten. Nicht zu vergessen die wenig erbauliche Routinearbeit. Turnusmäßige Gespräche mit dem Betriebsrat über die neue Datenschutzrichtlinie stehen an und HR wartet auf Feedback zu den Zielvereinbarungen.

All das reicht aus, um einen ganzen Arbeitstag zu füllen. Was bleibt, ist die immer viel zu knappe Zeit für das eigene Team und die individuellen Belange Ihrer Mitarbeiter. Der eine kommt im Projekt nicht weiter, der andere wird gerade vom Machtgehabe des Vertriebs aufgefressen, wieder andere nutzen Ihre Abwesenheit, um eigene Prioritäten zu setzen.

Abwesend sein mit gutem Gefühl – so funktioniert´s

Zunehmend leben Mitarbeiter und Führungskräfte sprichwörtlich in anderen Welten. Im schlimmsten Fall sogar faktisch aneinander vorbei: Den Alltag bestimmen unterschiedliche Geschwindigkeiten, andere Realitäten und Sorgen sowie abweichende Perspektiven. Das Ergebnis ist oft eine Entfremdung zwischen Teams und ihren Vorgesetzen – nicht nur räumlich, sondern auch gefühlt. Was können Sie tun, um diesen Spagat zu meistern und vor allem eine gute und erfolgreiche Führungskraft zu bleiben?

Tipp 1: Emotionen managen – Committment bekommen

Ihr Führungserfolg ist zu 80% abhängig von einem guten emotionalen Klima zwischen Ihnen und Ihrem Team. Wenn Sie nichts Persönliches hineingeben, werden Sie auch nicht erfahren, wie es Ihren Mitarbeitern geht und womit diese sich beschäftigen. Geben Sie einen Einblick in Ihre Gefühlswelt und verlieren Sie mal ein Wort darüber, wie es Ihnen im Projekt geht oder mit welchen Problemen Sie zu kämpfen haben.

Wer nicht investiert in Vertrauen, Offenheit und Transparenz bekommt auch nichts zurück. Und schon gar nicht das vielzitierte Committment. Vergessen Sie nicht: Sie arbeiten mit Menschen und nicht mit Maschinen!

 Tipp 2: Persönliches Lob statt kollektives „Toll gemacht“

Menschen wollen als Individuen wahrgenommen werden. Sie suchen nach persönlicher Wertschätzung und Feedback ihrer Vorgesetzten. Teammeetings eröffnen mit: „Ihr habt ja ganz toll gearbeitet während ich unterwegs war“, kommen beim Einzelnen kaum motivierend an. Sondern erinnern eher an Muttis Lob nach dem Aufräumen des Kinderzimmers. Also nicht wundern, wenn solche „Lobeshymnen“ keine Wirkung zeigen.

Tipp 3: Echte Unterstützung statt Durchhalteparolen.

Wenn Sie denn mal da sind, erwarten Mitarbeiter von Ihnen Hilfe zur Selbsthilfe und Anregungen. Zeigen Sie Ihnen Wege auf, wie sie weiterkommen oder stellen Sie ihnen die richtigen Mittel oder Netzwerke für einen Lösung zur Verfügung. Die rhetorische (Test-) Frage: „Was schlagen Sie denn vor?“ hilft nicht weiter. Es recht nicht, wenn nur wenig Zeit zur Verfügung steht.

Tipp 4: Loslassen und Abgeben.

Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsbefugnisse. Denn damit können in Ihrer Abwesenheit echte Projektfortschritte gemacht werden. Trauen Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu – und etablieren Sie eine gesunde Fehlerkultur. Davon profitieren beide: Ihre Mitarbeiter und Sie.

Tipp 5: Technik hilft – wenn man´s richtig macht.

Nie gab es so viele technische Möglichkeit, trotz Abwesenheit in ständigem Kontakt zu bleiben. Vergessen Sie dennoch nicht, dass Ihre Kommunikation zu Mitarbeitern immer von potentiellen Fallstricken begleitet wird. Eine unbeabsichtigte Ironie in der SMS, ein unglücklicher Kommentar in der Skype-Konferenz, eine Mail im Stakkato-Stil spätabends – das kann schnell missverstanden werden. Die Folgen: Irritationen, Verunsicherung oder gar Verärgerung. Seien Sie korrekt und konkret in Ihrer Formulierung und achten Sie auf die richtige Tonalität. Auch ein „Bitte“ und „Danke“ hilft – und kommt nicht nur in der Old Economy gut an.

Und wenn es doch mal schief gegangen ist?

Holen Sie sich lieber schnell und effektiv Hilfe von Mediatoren, einem Coach oder auch der HR-Abteilung. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Konflikt von alleine auflöst. Wird er nämlich nicht, sondern eskaliert meistens noch während Sie wieder im Flieger sitzen. Dann wird es teuer! Demotivation, Unzufriedenheit, innere Kündigung und Fluktuation sind nicht zu unterschätzen.

Und last but not least: Bleiben Sie in Kontakt!

 

Wir haben Lösungen

“Ich kann das selbst.” Warum Selbstorganisation trotzdem Führung braucht.

Agilität verändert die Rolle des Managements in Unternehmen. Es bedarf neuer Führungsansätze, damit die Selbstorganisation der Teams auf der einen Seite nicht beschnitten, aber auf der anderen Seite nicht im Chaos endet. Für Führungskräfte stellt dies eine Herausforderung dar, an der sie oftmals scheitern. Stefan Roock, Management-Berater und Experte für agile Ansätze, verrät im Interview mit dem IPA Institut, worauf es ankommt.

Herr Roock, was heißt aus Ihrer Sicht Selbstorganisation in einem Unternehmen?

Für mich bedeutet Selbstorganisation im Unternehmen die massive Reduktion hierarchischer Steuerung und die Auflösung von Silo-Denken. Der Fokus liegt in der Regel auf Teams, die sich selbst organisieren, d.h., ihre Ziele und Aufgaben mit den geeigneten Methoden autonom verfolgen.

 Welche grundsätzlichen Rahmenbedingungen müssen für erfolgreiche Selbstorganisation erfüllt sein?

Zunächst ist wichtig, dass ein geeignetes Menschenbild existiert. Wenn Manager davon überzeugt sind, dass ihre Mitarbeiter prinzipiell daran interessiert sind, sich zum Wohle der Firma zu organisieren, werden sie ihnen Vertrauen und Freiräume gewähren. Selbstorganisation basiert auf diesen beiden Säulen.

 Welche Fehler werden bei der Umsetzung von Selbstorganisation gemacht?

In der Praxis schwanken die Unternehmen dabei zwischen zwei Extremen. Zunächst bleibt das Management häufig beim bisher üblichen Verhalten und gibt Anweisungen (Mikro-Management). Dann lernen die Manager, dass dieses Verhalten nicht mehr gewünscht ist und ziehen sich gänzlich zurück (No-management). Es kommt zu Problemen, und die Manager schwingen wieder zurück zum Mikro-Management, „weil Selbstorganisation nicht funktioniert“. Tatsächlich haben sie aber schlicht falsch geführt.

 Wie sieht die Führung von agilen Teams aus?

Will man Selbstorganisation über einzelne Teams hinaus implementieren, muss man dafür eine angemessene, unterstützende Führung aufsetzen. Denn Teams sind in der Regel nicht von heute auf morgen in der Lage, die Aufgaben des Managements mit zu übernehmen. Selbstorganisation braucht eine kooperative Führung, die den Mitarbeitern Unterstützung gibt und sie schrittweise ausbildet und ihnen hilft, Höchstleistungen zu erbringen.

 Was müssen Manager lernen – beziehungsweise vertiefen – beim Managen von Selbstorganisation?

Die Manager müssen ihren Führungsstil ändern. Es ist nicht mehr ihre Aufgabe, eine Unternehmensstrategie in Einzelteile zu zerlegen und diese Einzelteile an Mitarbeiter zuzuweisen und die Erledigung zu kontrollieren. Stattdessen muss die Unternehmensstrategie so kommuniziert werden, dass sie jeder Mitarbeiter versteht. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, wie sein eigener Beitrag zur Unternehmensstrategie aussieht. Um dies zu vermitteln, sollten Führungskräfte Coaching und Mentoring beherrschen. Auch ist es sinnvoll, dass sie sich selbst coachen lassen.

 Wie bekommt man als Unternehmer bzw. Entscheider die richtige Mischung zwischen Unternehmenszielen/-Ausrichtung und Autonomie der Mitarbeiter hin?

Wichtig ist, Ausrichtung/Alignment und Autonomie nicht als entgegengesetzte Pole zu betrachten. Autonomie ist vielmehr eine Folge von Alignment. Nur, wenn das Was und Warum ganz klar ist, können autonome Teams ihre Aktionen sinnvoll planen und anpassen.

 Sind Mitarbeiter eigentlich reif für so viel Selbstverantwortung? Wann übernehmen sie Verantwortung auch für das gesamte Unternehmen?

Wir gehen davon aus, dass Mitarbeiter motiviert sind, wenn sie den Zweck ihrer Arbeit verstehen. Sie müssen zudem selbst entscheiden können, wie sie die Ziele erreichen und dürfen mit der Aufgabe weder unter- noch überfordert sein. Wenn die Führungskräfte also einen geeigneten Kontext herstellen, werden die Mitarbeiter die mit Selbstorganisation einhergehenden Herausforderungen gerne annehmen.

Mehr zum Thema Selbstorganisation lesen Sie auch im  Beitrag „Ohne Chef geht´s auch“, erschienen im IPA Institutsbrief New Work & Empowerment.

 

 

Der Beitrag erschien im IPA Institusbrief q2-15