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Digital Leadership im entwicklergetriebenen Enterprise – Interview mit Seriengründer Oliver Thylmann

Oliver Thylmann ist Vater, Geek, First Adopter und Seriengründer. Seit 1995 im Internet geschäftlich unterwegs, hat er diverse Firmen gegründet, im SEO/SEM Bereich gearbeitet als Google noch keiner kannte, lokale und internationale Werbeplattformen gebaut und nach dem Verkauf von Adcloud 2 Jahre bei DPDHL gearbeitet.

Hallo Oliver, Du bist dieses Jahr einer der Top-Speaker auf dem ersten Digital Leadership Summit, den das IPA zusammen mit Web de Cologne  am 21.6.2016 in Köln ausrichten.

Du hast der Einladung gleich zugestimmt- warum ist das Thema „Leadership“ für dich wichtig?

Für mich hängt der Erfolg eines Unternehmens stark mit seiner Führungsstruktur zusammen. Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Frage, wie muss eine Firma aussehen, um Mitarbeiter zu begeistern und ihre intrinsische Motivation zu fördern.

Wir beschäftigen bei Giant Swarm  alles hochkarätige Softwareentwickler, die nur ihre Leistung bringen, wenn es uns gelingt eine Atmosphäre zu schaffen, in dem sie sich wohl  fühlen und entfalten können.

Diesen Leuten Vorgaben  á la „command und  control“  zu machen,  wäre aberwitzig. Sie wissen selber am besten was zu tun ist und vor allem auch wie.

Für mich funktioniert gute Führung nur über die Ausrichtung an einer glaubwürdigen Vision und Sinnstiftung. Erst wenn wir es schaffen  unsere Ziele verständlich zu machen und  unsere Leute an die Produktidee zu 100% glauben, werden wir erfolgreich sein.

Sehr gute Softwareentwickler wollen an Herausforderungen arbeiten, sich mit den Besten messen und austauschen – das sind die Motivatoren, die wir in der Führung berücksichtigen müssen.

Wir sind als Führungskräfte eher als Trainer und Coaches gefragt und müssen für die richtige Arbeitsatmosphäre und eine gute Infrastruktur sorgen.

Du hast schon mehrere Firmen gegründet und geführt, was sind die Führungsprinzipien, die sich für Dich bewährt haben?

Hier sehe ich 3 wesentliche Aspekte:

Führen durch Feedback

Zunächst sehe ich, wie wichtig es ist regelmäßiges und gutes Feedback zu geben. Ob bei Adcloud oder jetzt bei Giant Swarm die Kollegen haben großes Interesse daran und erwarten auch Feedback, um sich weiter zu entwickeln. Anderes wäre Spitzenleistung aus meiner Sicht nicht möglich.  Bei uns ist das Bestandteil unserer täglichen Kommunikation, aber wir haben es auch systematisch in unseren Systemen hinterlegt.

Führen durch Freiräume

Freiräume sind total wichtig um Neues zu denken und auch die Firma weiter zu entwickeln. Hier habe ich allerdings festgestellt, dass nicht jeder den gleichen Freiheitsgrad braucht oder auch anstrebt. Ich habe gelernt, die Freiräume individuell zu graduieren und darauf zu achten, wer sich wann mehr Anleitung oder Aufmerksamkeit wünscht.

Führen durch Transparenz

Bei uns haben wir maximale Transparenz über alle Information für jeden, d.h. auch über die Gehälter. Wir wollen das interne Unternehmertum fördern, in dem jeder alle relevanten Informationen hat und auf der Basis auch besser entscheiden kann. Ich bin davon überzeugt nur wenn die Leute komplett Bescheid wissen, können Sie auch im Namen der Firma agieren und sinnvolle Entscheidungen treffen. Das ist natrülich ein Prozess, den wir alle jeden Tag noch lernen müssen, aber die Richtung stimmt.

 Welche Rolle spielt Geld und Gehalt für die Motivation bei Euch?

Sehr gute Entwickler haben ihren Preis und sind im Zweifel  5x mehr wert als ein guter Entwickler. Das heißt aber nicht, dass das Gehalt auch 5x so hoch liegen muss. Hier geht es um  Angemessenheit und die Einordnung des individuellen Gehalts in das Teamniveau.

Deswegen haben wir uns entschlossen alle Gehälter transparent zu machen. Jeder weiß von jedem was er verdient und auch warum. So kann sich jeder mit seinen Kompetenzen einordnen und bekommt auch  Feedback an welchen Skills er ggf. noch arbeiten muss.

Das Gehalt muss am Ende natürlich für jeden stimmen, spielt aber als Motivationsfaktor nur eine sehr untergeordnete Rolle

 Welche Führungstipps hast Du für Gründer?
  1. Stelle nur Leute ein, die an Deine Geschäftsidee glauben und von selber in die richtige Richtung rennen.
  2. Lerne von Anfang an zu delegieren und rekrutiere dafür die Besten.
  3. Wenn das Unternehmen wächst, verpasse nicht den Zeitpunkt an dem es mehr Struktur und Führung braucht.

Oliver, vielen Dank für das Interview und wir sind gespannt auf Deinen Vortrag am 21.6 zum Thema:

Führen von Wissensarbeitern – Wie das Management in einer durch Software betriebenen Welt funktioniert”

 

Auch interessant zum Thema: Digital People Management – 4 Gründe warum es nicht mehr ohne geht

 

 

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Review Cologne IT Summit: ‘Personal 4.0 – digital vernetzt & virtuell geführt’

“Digitalisierung – von Branchen lernen” – so das Kongress-Motto des mittlerweile 6. Cologne IT Summit am 28. Januar 2016 in der Kölner IHK  mit 450 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Die Themenpalette rund um die Digitale Transformation reichte von Mobilitätsstrategien für Automotive, Finanzdienstleistungen, Fintech über Smartcommerce und IT-Sicherheit für Transport und Logistik – bis hin zu wichtigen Impulsen für die Personalwirtschaft. IPA-Institut Geschäftsführerin Ursula Vranken diskutierte beim Panel “Personal 4.0 – digital vernetzt und virtuell geführt’ mit HR-Experten wie Stefan Riese, Geschäftsführer DB-Training und Dr.-Ing. Alexander Brändle, Leiter Campus Bergisch Gladbach, Fachhochschule der Wirtschaft Nordrhein-Westfalen gGmbH – moderiert von Erwin Stickling, Chefredakteur des Fachmagazins ‘Personalwirtschaft‘. Die Thesen im Überblick…

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Digital Leadership Nachholbedarf für Unternehmen – IPA Workshop bietet Lösung

Studie betont Nachholbedarf in Sachen Digital Leadership

Die jüngste Studie des Center for Leadership and Behavior in Organization (CLBO) hat in Zusammenarbeit mit 4 Partnern (DGFP, PersonalWirtschaft, Groß &Cie) die Bedeutung und Rahmenbedingungen der Digitalisierung auf den Führungsalltag untersucht.

Digital Leadership kaum in Unternehmen angekommen

Zentrales Ergebnis der Studie: Deutsche Unternehmen haben hinsichtlich Digital 
Leadership einen hohen Nachholbedarf. Es wird höchste Zeit sich fit für die Zukunft zu  machen und das bedeutet vor allem eins: Führungskräfte und Manager müssen die Führungs- und Unternehmenskultur ihrer Organisation auf das digitale Zeitalter ausrichten.

Wissens- und Kompetenzdefizite bei Managern

Die 325 Studienteilnehmer schätzen die Bedeutung der Digitalisierung übergreifend in allen Unternehmensbereichen als hoch ein. Gleichzeitig räumen  sie Wissensdefizite in den Bereichen digitale Methoden und Instrumente, Einsatz und Nutzung sozialer Medien oder auch neue Formen der Kollaboration ein.

Die Selbsteinschätzung der Befragten (Geschäftsführer und Führungskräfte) zeigt, dass die eigenen Fähigkeiten am geringsten in der Nutzung von Digital Leadership für Koollaboration oder Leistungsbewertung, bei der Entwicklung neuer Führungskompetenzen oder der Führungskommunikation bestehen.

Handlungsbedarf besteht – Widerspruch zwischen Bedeutsamkeit und Kompetenzaufbau

Die Befragten wollen das Thema Digital Leadership zwar aufnehmen, bevorzugt durch Austausch und Learning by doing, aber nur wenige haben bereits Schulungen geplant. Dies wird von den Studienautoren auch als “Henne-Ei-Problem” beschrieben.

Auch hier besteht die Gefahr, dass das Thema Digitalisierung als “rein technisches Problem”(IT Systeme) und weniger als Führungsherausforderung.

DGFP-Geschäftsführerin Katharina Heuer stellt dem gegenüber: “Die digitale Transformation braucht individuellere Führungsmodelle. Das Selbstmanagement ist dabei eine der Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte.“

Workshop Angebot des IPA – Digital Leadership

Für Fach- und Führungskräfte, die jetzt Ihre Kompetenzen  weiterentwickeln wollen und sich über die digitalen Trends informieren wollen, hat das IPA ein eigenes Kompetenz-Programm entwickelt.

Kompakt & komprimiert gibt es den halbtägigen ORIENTATION WORKSHOP – Digital Leader- in Köln.

Für intensives Training und Auseinandersetzung mit dem Thema Führung gibt es die Weiterbildung zum Digital Leader.

Mehr Infos

 

 

 

 

 

 

 

 

Businesswoman Addressing Multi-Cultural Office Staff Meeting

Laterale Führung – Die Königsdisziplin für Digital Leader

Ob Projektmanager, Teamleiter oder Fachkraft die Arbeit in Projekten ist normal. Damit leiten auch immer mehr Personen Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sie nicht sind. Geführt wird auf gleicher Hierarchie-Ebene, von Peer to Peer oder gar Hierarchie übergreifend. Das Führen von der Seite, auch laterale Führung genannt, hat es in sich. Wir verraten Ihnen, wie  das “Führen von der Seite” gelingt.

 Trotz unterschiedlicher Interessen zum Ziel kommen

Während die hierarchische Führung sich auf die disziplinarische Weisungsbefugnis berufen kann, müssen Sie bei der lateralen Führung überwiegend auf Vertrauen und Verständigung bauen. Ein gemeinsamer Denkrahmen ist eine gute Grundlage, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten tragfähig zu verbinden. Denn bei der lateralen Führung leiten Sie Menschen an, die

  • nicht mehr nur einem einzigen Vorgesetzten verpflichtet, sondern je nach Aufgabe und Projekt mehreren Stellen
  • Ihnen nicht direkt unterstellt sind und deshalb womöglich weniger Respekt zeigen
  • Ihnen über größere Entfernungen zugeordnet sind.

Exzellent kommunizieren

Die (Projekt-)Beteiligten vertreten häufig die Interessen ihrer eigenen Bereiche, haben konträre Ziele und unterschiedliche Auffassungen über Vorgehensweisen und Dringlichkeit von Aufgaben. Das alles muss zusammengeführt werden –  Konflikte und Reibungen sind dabei vorgezeichnet. Wer in diesen Konstellationen seine Ziele erreichen will, sollte exzellent kommunizieren und Flexibilität zeigen, ohne die eigenen Interessen aufzugeben.

 Kennzeichen  lateraler Führung:

  • Laterale Führung heißt Projektarbeit. Diese ist von Natur aus durch hohe Unsicherheit geprägt. Lateral Leader müssen also Unsicherheit managen.
  • Fehlende Durchgriffsmöglichkeiten: Lateral Leader können Teammitglieder zu nichts “zwingen“, sie sind vielmehr auf freiwillige Kooperation angewiesen.
  • Unterproportionale Motivation der Teammitglieder: Nicht jeder ist mit der gleichen Begeisterung und dem gleichen inneren Feuer im Projekt engagiert wie der Lateral Leader. Manche Projektmitglieder sehen keinen besonderen Nutzen für sich selbst in dem Projekt – sie sind „abgeordnet“ worden und nur bedingt am Projekterfolg interessiert.
  • Häufig bestehen Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt – und damit auch zwischen Lateral Leader und Linienführungskräften.

 Tipps, damit laterale Führung gelingt

  1. Fehlende Weisungsbefugnis akzeptieren: Entwickeln Sie ein neues Selbstverständnis von Ihrer Führung.
  2. Unterschiedliche Interessenlagen berücksichtigen: Es gibt mehr als nur eine „Wahrheit“ und Perspektive.
  3. Akzeptanz schaffen: Wer nicht befehlen kann, braucht Akzeptanz.
  4. Unterschiede wertschätzen: Je mehr Expertise aus verschiedenen Richtungen zusammenkommt, je besser gelingt die Lösung.
  5. Ziele aushandeln: Eigene Ziele haben, aber offen bleiben für neue Denkansätze
  6. Regeln verändern: Wenn es hakt, ändern Sie Routinen und starre Projektabläufe.
  7. Machtstrukturen berücksichtigen: Machen Sie sich bewusst, wer die Stakeholder inner- und außerhalb Ihres Projektes sind.

Wem das noch nicht reicht, der findet HIER das passende Seminars zum Thema laterale Führung.

Tijen Onaran

Digital Women auf der Überholspur – Tijen Onaran über weibliche Führung

WIE – Women in E-Commerce – will Frauen aus der digitalen Branche miteinander vernetzen und Raum für Kooperationen schaffen. Wir wollten wissen, was die WIE-Frauen erfolgreich macht und sprachen mit Tijen Onaran, Initiatorin des Netzwerks und Leiterin Kommunikation beim Händlerbund.

Warum sind Sie auf die Idee gekommen, eine neue Initiative für Frauen zu gründen?

Weil es eine Initiative, die die Frauen aus der digitalen Branche miteinander vernetzt und zwar unabhängig davon, ob sie Gründerinnen oder Entscheiderinnen aus Unternehmen sind, in der Form noch nicht gab. Und da ich es bei dieser Feststellung nicht einfach belassen wollte, habe ich es selbst in die Hand genommen und WIE gegründet.

Was macht E-Commerce für Frauen interessant?

Die E-Commerce Branche ist vielseitig und innovativ. Nicht nur für Frauen, sondern auch für Männer bietet E-Commerce viele Chancen, insbesondere dann, wenn eine gute Geschäftsidee vorliegt. Zu Beginn ist es möglich, mit überschaubarem Aufwand ein Online-Business zu starten und die eigene Idee schnell zu realisieren. Und: E-Commerce ist nicht nur für diejenigen spannend, die ein eigenes Business etablieren möchten, sondern auch für die, die in Unternehmen die Digitalisierung verfolgen. Es ist also eine verbindende und übergreifende Branche, die für ein Netzwerk wie WIE eine spannende Grundlage bietet.

Warum gründen Frauen? Was sind die Hauptmotive, den scheinbar sicheren Angestellten-Job für das Abenteuer „Gründen“ aufzugeben?

Der Dreh- und Angelpunkt beim Gründen ist sicherlich die gute Geschäftsidee – verbunden mit der Leidenschaft für ein Business. Wer gründet, glaubt an den Erfolg der eigenen Idee und hat alle Worst-Case-Szenarien durchgespielt. In dem Moment ist der sichere Angestellten-Job zwar präsent, aber nicht ausschlaggebend. Es geht dann vielmehr darum, ob die Geschäftsidee realisierbar ist und es sich um ein tragfähiges Modell handelt oder doch nur eine Spielerei ist.

Was braucht eine Gründerin, um erfolgreich zu sein?

Wer gründet nur um sich selbst zu verwirklichen wird nicht erfolgreich sein. Der Erfolg liegt in der Entwicklung eines tragfähigen Business und darin seine eigenen Stärken und auch Schwächen realistisch einzuschätzen. Wen ich eher die Strategin bin, brauche ich noch Verstärkung im Bereich Umsetzung und im Operativen. Bin ich eher ein Organisationstalent, braucht es noch einen analytischen und strategischen Kopf. Sprich: die ehrliche Auseinandersetzung mit dem was ich will und was ich kann, ist entscheidend.

Welche 3 Kernkompetenzen sollte eine „Leaderin“ mitbringen?

Durchhaltevermögen, Leidenschaft und eine gute Distanz zu sich und anderen. Gerade wenn es darum geht, die eigene Idee in die Wirklichkeit umzusetzen, ist die Begeisterung vom geplanten Business groß. Doch es gibt Menschen, die diese Begeisterung zwar teilen, aber nicht mit der Leidenschaft, die man selbst an den Tag legt. Hier eine gesunde Distanz zum eigenen Tun und Handeln zu haben und immer auch den Blick der Gegenseite einzunehmen, hilft sicher.

Ist das Arbeitsklima in den von Frauen geführten Unternehmen anders?

Entscheidend ist hier nicht das Geschlecht, sondern die Persönlichkeit und die berufliche Sozialisierung. Wer in einem Konzern gelernt hat, wird anders führen als jemand, der in der Startup-Szene Erfahrungen gesammelt hat. Strukturen prägen den eigenen Führungsstil: sowohl in dem Sinne, dass im eigenen Unternehmen der erlernte Führungsstil weitergeführt wird, als auch dass das Erlebte einem genau zeigt, wie es nicht gehen kann.

Funktioniert hier die Vereinbarkeit von Beruf und Familie besser?

Zum Teil besser, zum Teil aber auch schlechter. Die Nachvollziehbarkeit für die familiäre Situation ist sicherlich da, das heißt aber nicht, dass es automatisch dazu führt, dass weibliche Chefs mehr Verständnis haben. Ich glaube, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Unternehmen funktioniert dann, wenn es bereits eine gewisse Grundstruktur gibt, die Raum für unterschiedliche Arbeitszeitmodelle lässt. Viel hängt auch von der Branche ab, in der ich arbeite. Ist es eine, die sich hauptsächlich im digitalen Raum abspielt, ist das Thema Präsenzkultur sicherlich ein anderes als bei einer Branche, die von der Präsenz der Mitarbeiter lebt.

Gibt es aus Ihrer Sicht so etwas wie einen weiblichen Führungsstil oder einen Stil, der über die Unternehmen hin weg als „common sense“ erkennbar ist?

Auch hier würde ich es nicht aus der Geschlechter-Perspektive sehen, sondern die individuellen Persönlichkeiten betrachten. Der Leadership-Experte Prof. Dr. Thomas Armbrüster plädiert beispielsweise für Professionalität und Integrität von Führungskräften und sagt, dass der Ruf nach Authentizität ein Irrweg ist. Dem würde ich mich anschließen, wenn es darum geht einen guten Führungsstil zu definieren. Das bedeutet nicht, dass man sich ständig verbiegen sollte. Sondern vielmehr, dass gerade im beruflichen Umfeld professionelles Verhalten zielführender ist als sich in beruflichen Situationen ständig selbstverwirklichen zu wollen. Die Gründerinnen, die mir über WIE begegnen, haben diesen „kühlen Kopf“ und sind in ihrem Denken und Handeln professionell und integer.

Wenn Sie einen Tipp geben würden für Frauen, die noch zögern sich selbständig zu machen:

Zögern ist per se nicht schlecht – im Gegenteil, es hilft auch, die Idee noch einmal zu durchdenken. Zu reflektieren, was es noch braucht, damit ich starten kann. Wenn dieser Punkt gekommen ist, direkt in die Umsetzung gehen und sich nicht darüber Gedanken machen, dass es nicht klappt, sondern wie es klappen kann!

Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Netzwerkes? Was steht als nächstes auf der Agenda?

WIE soll wachsen und über verschiedene Formate in unterschiedlichen Städten zur Sichtbarkeit der Frauen aus dem E-Commerce beitragen. Wichtig ist mir, Frauen zu inspirieren und die Geschichten von Frauen zu erzählen! Als konkreter nächster Punkt steht ein Event in Hamburg im Februar 2016 auf der Agenda.

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Schlechter Chef- ein Kündigungsgrund?

 

“Ja, ein schlechter Chef ist ein Grund zum Wechseln”, sagen ein Großteil der 7000 Beschäftigten und rund 700 Personalverantwortliche, die in einer Studie zur Arbeitsqualität in Deutschland im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums befragt wurden.

Geld motiviert nicht (genug)

Es ist eben nicht das Geld, die Entlohnung, sondern ein guter Chef und nette Kollegen, die für die Entscheidung „Bleiben oder Gehen“ verantwortlich sind.

Fragt man Jobwechsler sagen rund drei Viertel (76%)  „bessere Vorgesetzte” und “faire Behandlung durch Kollegen” waren der Hauptgrund für die neue Stelle.

Faire Behandlung gewünscht

Danach folgen “veränderte Arbeitsinhalte” (72%) und “bessere Karrieremöglichkeiten”. Erst an fünfter Stelle (61%) wird das Motiv “bessere Bezahlung und Zusatzleistungen” genannt.

Nicht verbunden

Erschreckend ist auch die Tatsache, dass fast ein Drittel der motivierten Leistungsträger sich seinem Arbeitgeber der Studie zufolge nicht verbunden fühlen. Diese Mitarbeiter können sich nicht vorstellen, den Rest ihres Arbeitsleben bei dem Unternehmen zu verbringen und sehen die Probleme ihres Arbeitgebers auch nicht als die eigenen an.

Fahren ohne Führerschein

Tipp für alle guten Chefs zum Führen in digitalen Unternehmen finden Sie hier.

 

Young man presenting his ideas to his business team

Coaching in kleinen und mittelständischen Unternehmen- warum eigentlich nicht?

Viele mittelständische Unternehmen scheuen den Einsatz von Business Coaching zur eigenen Führungskräfteentwicklung. Dabei kann gerade in diesen Strukturen die individuelle Unterstützung eines externen Beraters enorm viel Wirkung erzielen. Beispielsweise bei der Mitarbeiterbindung. Dank gezielter Führungskräfte-entwicklung können Unternehmen so auf den eigenen Nachwuchs setzen. Und passgenau auf die spezielle Karriere- und Organisationsstruktur vorbereiten.

Mitarbeiterbindung kommt in Zeiten des drohenden Fachkräftemangels eine immer größere Bedeutung zu. Auch wenn ein Business Coaching auf den ersten Blick als teure Maßnahme erscheint – einen erfahrenen Mitarbeiter dauerhaft im Unternehmen zu halten ist im Vergleich zu Personalsuche,  Neueinstellung und Einarbeitung am Ende günstiger.

Ein guter Berater ist dabei sowohl Sparringspartner für die Führungskräfte oder Mitarbeiterteams. Als auch für die Unternehmen selbst. „Was ist Ihr Anliegen?“  oder „Wo genau drückt der Schuh?“ sind Fragen, die aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu unterschiedlichen Antworten und Erkenntnissen führt.

Fachkräftemangel, demografische Entwicklung, digitale Transformation: All das sind aktuelle Themen, die auch mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen stellen.  Diese zu bewältigen – im Einklang mit dem Mitarbeiterstab – ist für den Mittelstand genauso existenziell wie für Großkonzerne. Und kann mit einem externen Berater effizient und professionell gelingen.

Einige gelungene Beispiel aus der IPA Praxis beschreibt der Artikel Training für Entscheider erschienen in Profits – Das Unternehmermagazin der Sparkassen-Finanzgruppe, Ausgabe 1/2015.

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Holokratie – Ein neuer Stern am Führungshimmel

Holokratie heißt eine neue „Zauberformel“ für moderne Unternehmen. Die Idee geht auf den amerikanischen Unternehmer Brian Robertson zurück. Einfach gesagt, soll die hierarchische Führung mit demokratischen Idealen kombiniert werden. An seiner eigenen Firma hat er das Konzept erfolgreich ausprobiert. Nun geht die Idee um die Welt. Fragt sich nur, wohin das führt?

Mit seiner Software-Firma hat Robertson gezeigt, dass der Ansatz funktioniert. Umsatz und Beschäftigungszahlen sind stetig gestiegen, die Mitarbeiter motiviert und loyal. Wer kann da schon Nein sagen?

Gerade im US-amerikanischen Raum gibt es bereits viele Nachahmer: Der Online-Schuhshop Zappos mit insgesamt 1.500 Mitarbeitern setzt seit diesem Jahr auf ein holokratisches System und schaffte das Management kurzerhand ab. Wer nicht mitziehen wollte, „durfte“ gehen – und bekam dafür eine Abfindung. Immerhin – 86% der Mitarbeiter sind geblieben.

 Hierarchie und Selbstbestimmung im Einklang

Kern der Struktur sind halb-autonome, sich selbst organisierende sog. Kreise oder auch Zirkel genannt. Jeder Zirkel hat ein definiertes Ziel und ist für dessen Erreichen verantwortlich. Die Mitglieder der Zirkel entscheiden über die jeweils notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Hierarchie der Zirkel: Jeder Zirkel entsendet ein Mitglied in den nächsthöheren und eines in den nächst niedrigeren Zirkel. Dort sind sie voll diskussions- und stimmberechtigt. Dadurch bleiben die Zirkel im Kontakt und sind untereinander verbunden.

 Wer nicht dagegen ist, ist dafür

Holokratie setzt auf eine Entscheidungsfindung im KonsenT – nicht zu verwechseln mit dem viel bekannteren KonsenS. Eine Entscheidung gilt dann als getroffen, wenn kein Teilnehmer mehr einen wichtigen Einwand dagegen hat. Einwände führen zu einer modifizierten Fassung des Vorschlags oder einem ganz neuen Vorschlag, der wiederum zum Konsent gebracht wird.

Keine Frage, ein interessanter Ansatz. Radikal, ja. Mutig, auch. Und damit sicher nicht für jede Organisation geeignet. Die Praxis wird zeigen, was dem noch jungen System tatsächlich möglich ist. Und ob es wirklich „automatisch“ zu mehr Innovation, Motivation und Zufriedenheit führt.

Der Anspruch an die Führungsmannschaft, sofern es diese nich gibt, wird dadurch sicher nicht geringer. Sondern eher noch wachsen. Der Aufbau einer konsequent selbstorganisierten, holokratischen und dynamischen Organisation ist mit vielen Unsicherheiten verbunden und ein stetiger Prozess, der Begleitung, Coaching und Beharrlichkeit braucht. Hier sind Führungspersönlichkeiten gefragt, die Orientierung im Diskussions-Dschungel geben.

In unserem Institutsbrief „New Work, Führung und Empowerment“ beschreiben wir die holokratische Arbeit der Agentur The Dark Horse. Lesen Sie das Interview mit der Mit-Gründerin Monika Frech.

Giese Mirko

CTO- was macht der eigentlich? Fragen an Mirko Giese

Es gibt viele Jobs in der neuen digitalen Welt. Ein Job, der mit Sicherheit zu den spannendsten gehört ist die Rolle des Chief Technoloy Officer. Wir vom IPA wollten es einmal genau wissen. Was macht denn eigentlich ein CTO und welche Aufgaben und Herausforderungen hat er zu bestreiten. Wir sprachen mit einem der es wissen muss, nämlich mit Mirko Giese, der CTO des bekannten Portals billiger-mietwagen.de.

Mirko , wie sieht Dein “Tagesgeschäft” als CTO aus?

  • Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche zusammen bringen
  • Zuhören, moderieren und Feedback geben
  • Beraten für Ideen + Konzepte
  • Reportings und Kennzahlen interpretieren
  • Projektfortschrittskontrolle

Welche Kernfähigkeiten sollte ein CTO aus Deiner Sicht mitbringen ?

  • Strategisches Denken
  • Kommunikation und Lösungsorientierung
  • Kundenorientierung
  • Coaching- Fähigkeiten
  • Ergebnisorientierung
  • Blick über den Tellerrand
  • Dolmetscher Tech to  Business sein

Wie wird man CTO?

  • In dem man Wege findet, Dinge zu tun anstatt Gründe, etwas nicht zu tun

Wie müssen „Techis“ geführt werden? Auf was kommt es an?

  • Techis möchten denn Sinn von Aufgaben verstehen, die dahinterstehenden Ziele begreiflich gemacht bekommen und mit ihrer Meinung und Einschätzung wahrgenommen werden. Sie benötigen manchmal Unterstützung, ihre Meinung verständlich kundtun zu können. Für Techis ist es sehr wichtig, Teams zusammen zu stellen, die die richtige Balance zwischen Hetero- und Homogenität haben. Für Konflikte brauchen Techis einen kompetenten Moderator.

Welche agile Methoden nutzt Ihr?

  • Scrum und  Kanban

Wo siehst Du den Nutzen und Gefahren?

  • Nutzen ist ganz klar, dass Business und Technik näher zusammen kommen und gemeinsam bessere Produkte entwickeln. Gefahr ist, dass sich die Firma mit zu vielen zu kleinen Aufgaben verzettelt und dabei größere, strategischere Themen aus dem Fokus geraten.

Was ist der größte Irrglaube über agile Methoden?

  • Das sie einfach so funktionieren. Nur, weil ein Team eine Retro macht heisst das noch lange nicht, dass es Lösungen für Probleme findet. Ohne harte Arbeit an sich selbst funktionieren agile Methoden auch nicht.

Was ärgert Dich in Deiner Rolle als CTO? 

  • Das gar keine Zeit mehr für programmieren bleibt.

Was macht am meisten Spaß?

  • Wenn im Team Lösungen erarbeitet werden, die weit über das ursprüngliche Problem hinaus gehen und der Stolz in den Gesichtern der Entwickler, die daran beteiligt waren.

Was sollte jeder wissen, der sich für die Rolle des CTO bewirbt?

  • Als CTO wirst du schon bald von deinen Mitarbeitern überholt, wenn es um technisches KnowHow geht. Das solltest du von vornherein akzeptieren und es wertschätzen. Wenn du daran festhälst, der Beste zu sein, wirst du deinem Team im Weg stehen statt es nach vorne zu bringen

Wir danken Dir für das Gespräch.

 

 

 

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Digital Leadership– Fahren ohne Führerschein

Digital Leadership– gute Führung ändert sich 

Es gibt kein einzig richtiges, immerwährendes Modell guter Führung – Führung ändert sich mit den Generationen der Menschen, die sie ausüben und die geführt werden. Denn jede Generation wächst mit einer anderen Geschichte auf, mit einer anderen Sozialisation, mit anderen Werten. Die heutige Gen Y hat andere Vorstellung von Arbeiten, Führen und Work Life Balance als Ihre Vorgänger und wer weiß was die Generationen Z und NN noch für Erwartungen mitbringen. Führung heute ist nicht einfacher als vor 5,10 oder 20 Jahren-Digital Leadership ist anders.

Start Up oder Konzern Karriere

Neben dem Einstieg in die  klassischen Konzernkarriere gibt es immer Menschen , die Ihre eigen Company aufbauen wollen. Gemeinsam mit Ihren Peers und Mitarbeitern wollen sie nicht nur Erfolg am Markt haben, sondern auch eine nachhaltige Firma mit eigener Kultur und eigenen Wertvorstellungen aufbauen und führen.

Nicht selten handelt es sich dabei um technologiegetriebene StartUps, die sich in kürzester Zeit zu erfolgreichen Unternehmen entwickeln.

Die Extrameile gehen- Verantwortung übernehmen

Gründer scharen schnell Kollegen um sich, die bereit sind die Extrameile zu gehen  und Verantwortung für Ergebnisse und Mitarbeiter zu übernehmen. Egal ob als Teamlead, Scrum Master oder Projektleiter. Ihr Aufgabe ist es dann in oftmals unklaren Ablaufprozessen und Start-up Kreativität für Strukturen zu sorgen und virtuelle Teams zu führen. Gerade in den „schnell drehenden“ Unternehmen der Informations- und Kommunikations- Technologie-branche (ITK) werden oft Expertinnen oder Fachspezialisten wegen ihres ganz besonderen Wissens eingekauft – und müssen dann in Rekordzeit ein Team oder eine ganze wachsende Abteilung führen.

Digital Leader moderieren

Nicht immer ist es einfach im operativen Alltag alle zu beteiligen, allen gerecht zu werden. Mitarbeiter wollen wissen, was die Gründe für bestimmte Entscheidungen sind, was wirklich dahinter steckt. Sie wollen nicht nur gefragt werden, sondern auch mitbestimmen. Kein einfacher Spagat.

Für dessen Beherrschung braucht es Training, Übung und vor allem auch Zeit. Man muss sich aus dem operativen Druck zum Teil rausnehmen und immer wieder sehr klar auf die Ziele, Erwartungen  und Bedürfnisse aller Beteiligten eingehen, um wirklich zu führen. Heute heißt führen nicht selten moderieren, balancieren und für Interessensausgleich zwischen Unternehmens-Vorgaben und Mitarbeiter-Wünschen zu sorgen.

Digital Leader – Fahren ohne Führerschein

Wann und wo aber haben die „Digital Leader“, das Führungshandwerk erlernen können? Oft eben gar nicht. Sie müssen unvorbereitet  Führungsverantwortung übernehmen und die Führung eines Teams mal eben so mitmachen.

Für Training, Einarbeitung und Coaching fehlt die Zeit. Das “Fahren ohne Führerschein”  macht anfangs auch Riesenspaß,  aber schnell merken die jungen Leader, dass nur Bauchgefühl und guter Wille nicht reichen für komplexe Führungssituationen. Dem anfänglichem Enthusiasmus weicht die Einsicht: „Mir  fehlt das Handwerkszeug. Ich habe zwar viele Bücher gelesen und will ja auch alle miteinbeziehen,  aber irgendwie gelingt es mir nicht das Team mitzunehmen. Es ist Sand im Getriebe und es reibt mich auf. Führung ist viel anstrengender als ich gedacht hätte.“

Praxis statt Theorie – Digital Leader Development Programm 

Halten wir also fest: Blogs und Bücher lesen über agiles Führen, Management 3.0 usw. ist gut, aber nicht ausreichend für den Erfolg im betrieblichen Alltag.

Einen erfolgreichen Digital Leader zeichnet weit mehr aus als das Wissen um Prozesse und Technik. Die oft  technologiegetriebenen Team- oder Projektleiter brauchen praxistaugliche, moderne Führungswerkzeuge. Das Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln hat  ein zeitgemäßes Programm zur Schulung von IT- Fach- und Führungskräften entwickelt. Im Kreise Gleichgesinnter, werden in verschiedenen Trainings- Modulen die entscheidenden Führungskompetenzen weiterentwickelt und erprobt. Praxis statt Theorie, Machen statt Reden.

Im Digital Leader Development Programm werden aus guten Fachkräften hervorragende Führungskräfte. Mit dem Digital Leader Development Programm sind sie bestens aufgestellt für die Führungsherausforderungen der digitalen Arbeitswelt.

Digital Leader sagen 

“Die einjährige Fortbildung hat geholfen, meine Teamführung in allen Bereichen zu optimieren. Von den Themen Kommunikation, Konflikt- und Change Mangement bis hin zur Teamentwicklung hatte alles einen großen Mehrwert.  Die Methodenauswahl war vielfältig und konkrete Situationen konnten geübt werden. Meine Bewertung: Das Training hat in hohem Maß genutzt (…)”