Stephan Grabmeier Top Speaker auf dem Digital Leadership Summit

Was ist Digital Leadership Stephan Grabmeier?

Stephan Grabmeier ist einer der Keynote Speaker auf dem Digital Leadeship Summit 2017. Summit Mitgründerin Ursula Vranken hatte die Gelegenheit ihn im Vorfeld kurz zu interviewen.

Seit 2015 ist er Chief Innovation Evangelist der Haufe-umantis AG, einem führenden Anbieter von Talent Management Software in Europa  In dieser Position verantwortet er den Auf- und Ausbau neuer Geschäftsfelder in der Digitalen Transformation.

Stephan ist in Deutschland einer der Innovationsführer rund um die Themen Digitalisierung, neue Wege der Arbeit und Führung.

Im August 2015 wurde Stepahn Grabmeier vom Personalmagazin unter die „40 führenden Köpfen im Personalwesen“ in Deutschland gewählt. Er ist Initiator des HR Innovation Slam, der HR Safari und der Silicon Valley Leadership Garage– dreier in Deutschland völlig neuer Innovationsformate für die HR Szene.

Sie wollen Stephan am 21.6. live beim dls#17 in Köln erleben?

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Richard David Precht dls#17

Angststillstand – Keynote von Precht auf dem Digital Leadership Summit

Angststillstand was ist das? Grundeinkommen für alle? Im Vorfeld des Digital Leadership Summit (21.6.17) , der Leitkonferenz für neue Konzepte der Arbeit und Führung, sprach der KStA, mit unserem Keynote Speaker Richard David Precht über Angststillstand und die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft der Arbeit.

Herr Precht, Sie beschäftigen sich mit der Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Arbeitswelt hat. Es scheint ja nur wenige Berufe zu geben, die nicht bedroht sind.

Grob geschätzt wird vielleicht die Hälfte der Berufe übrig bleiben. Erzieher und Lehrer, auch Krankenschwestern wird es noch geben, man wird sich nicht völlig digital pflegen lassen. Hochwertiges Handwerk wird übrig bleiben, also alles, was nicht aus dem 3D-Drucker kommt. Der Marmorfußboden, die gediegene Handarbeit. Wir werden einen Imageverlust der Dienstleistungsberufe haben, die man klassischerweise mit Abi macht.

Ist uns das Ausmaß der Veränderungen schon bewusst?

In der Bevölkerung gibt es eine tiefe Ahnung davon, dass viel Altes verloren gehen wird und etwas Neues kommt, auf das sich die wenigsten freuen. Das ist der Grund, warum in der Politik die Retropie, die rückwärtsgewandte Utopie, vorherrscht. Das Wort Digitalisierung löst überall Angst aus.

Sprechen Sie von der AfD?

Nein, das finden Sie überall. Auch bei der Linken. Ein Großteil der Linken möchte in die Zeit von Willy Brandt zurück und sieht in der Technik überwiegend das Bedrohliche. Dabei wäre es Aufgabe der Linken, für das digitale Zeitalter eine Utopie zu entwerfen, weil das ein ur-linkes Thema ist. Im 19. Jahrhundert haben die damaligen Linken als Vorhut davon geträumt, dass die Menschen von unwürdiger, körperlich verheerender Arbeit durch Maschinen befreit werden. Die technische Revolution wurde von den Linken befürwortet. Und heute leben wir in einer Zeit, in der die Linke in der Technik ausnahmslos Bedrohung und Greuel sieht, aber nicht die Möglichkeit, Menschen von langweiliger Arbeit zu befreien.

Hier geht es zum ganzen Interview   Quelle: http://www.ksta.de/27767074 ©2017

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Digital Leadership: überfordert mit neuen Technologien. Otto Schell im Interview.

Im Vorfeld des Digital Leadership Summit sprachen wir mit Otto Schell*, einer der profiliertesten Kenner und Experten rund um das Thema Digitale Transformation über die Zukunft von Arbeit, Organisation und Führung.

Otto, Du bist seit vielen Jahren weltweit  in Projekten als Business Architect und Head of CCoEs unterwegs und erlebst die digitale Transformation quasi hautnah mit.

Warum verändert die Digitalisierung überhaupt die Art und Weise wie wir in Zukunft zusammenarbeiten?

Der entschiedenste Wandel wird aus meiner Sicht darin liegen, dass wir keine langfristigen oder standardisierten Arbeitsverträge mehr haben werden. Wir werden ausbrechen aus den klassischen  Mustern von Auftraggeber und Arbeitnehmern. Stattdessen wird ein „Relevanz-Management“ stattfinden, wonach es darauf ankommt seine Talente oder Skills im Netzwerk zu vermarkten, um dann passend für den Bedarf einsatzfähig zu sein.

Braucht es dann keine Personalabteilung (HR) mehr, die für’s Recruiting zuständig ist?

Ich betrachte HR als Supply Chain, es sollte Transparenz über die Ressourcen herrschen, um Sie schnell und damit auch zu Ihrer Zufriedenheit richtig einsetzen zu können. Also Transparenz versus Abschottung von Talenten.

Neben Technik und den Prozessen verändert sich auch die Arbeitswelt. Was sind  aus Deiner Sicht die radikalsten Veränderungen?

Das ganze Thema Human Ressource Management muss sich einem Wandel unterziehen. Wir können nicht auf der einen Seite über Agilität, Geschäftsmodellveränderung oder permanente Verfügbarkeit reden, verhindern aber durch derzeitige Gesetzgebung oder Altlasten wie „Regelarbeitszeit“ oder „Sonntagsarbeitsverbot“ das was IoT ausmacht, nämlich: 24/7.

Was bedeutet das konkret? Schmeißen wir alle Regeln über Board, die bislang die Arbeitswelt aus machen?

Nicht zwangsläufig. Wir brauchen ein Regelwerk (aber ein anderes) das u.a. dafür sorgt, dass keine soziale Ungleichheit entsteht. In Deutschland, sind wir angewiesen auf das Wissen in den Köpfen der Mitarbeitern, andere Reserven haben wir nicht. Also müssen wir diese optimal einsetzen und die Talente bestmöglichst “ausnutzen” und auslasten, um auf dem Weltmarkt weiterhin eine Rolle zu spielen.

Welche Chancen bieten neue Technologien für den Standort Deutschland?

Technologien wie zum Beispiel der  3D-Druck  ermöglichen auch unter den o.g. Voraussetzungen, dass wir Produktion wieder zurück zu holen. Dazu müssen wir in die Diskussion gehen und ggf. auch derzeitige  Machtstrukturen ändern und  anpassen.

Sind wir alle und auch Führungskräfte mit den neuen Technologien überfordert?

Ja, das glaube ich schon. Viele sind mit der rasanten Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung überfordert und laufen Buzz-Wörtern wie Big Data, Digitalisierung,KI etc. hinterher, ohne sich damit intensiv auseinander zu setzten. Aber ohne das, wird man die gigantischen Veränderungen und Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle nicht begreifen.

Was heißt das für Lernen und Führung?

Derzeit werden wir von Schule über Lehre bis zum Studium statisch auf Abfolgen oder Beweise trainiert, die sich mit real time oder den Medien geradezu selber aushebeln. Natürlich brauchen wir auch in Zukunft “handwerkliches Rüstzeug” oder akademische Grundlagen.  Aber im Zeitalter von Machine Learning und Künstlicher Intelligenz müssen wir vieles neu denken.

Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte in Zukunft

  • Stringenz: Im Umbruch benötigt man Führungskräfte, die eine Vision haben, aber mit Fehlern umgehen können.
  • Emotionale Intelligenz: Es wird darauf ankommen, nicht mehr nur zu führen, sondern zu begleiten, um die Vielfalt der Aufgaben zu erledigen
  • Balance: Entscheidungen werden aufgrund der Geschwindigkeit zum Drahtseil-Akt
  • Verhandlung: Es wird mehr und mehr darauf ankommen, die Stakeholder intern / extern in den Griff zu bekommen, da sich kurzfristige €-Interessen und derzeitige Unternehmensplanung in der IoT Welt trennen
  • Abgeben: Neue Kompetenzen können sich nur aufbauen, wenn man sich von Aktivitäten trennt, die das Team im Griff hat
  • Scout: Erkennen und Ausreifen von Talenten

Wo stehen wir heute? Arbeiten die Organisationen an entsprechenden Aus- und Weiterbildungen?

Ich denke, dass die Thematik offen diskutiert wird, aber wie immer „typisch Deutsch“ im Sinne von vorsichtig, abgegrenzt, nur keinen rein lassen. Hier müssen wir lernen, offener mit einander umzugehen. Wir werden die Herausforderungen und Investitionen nur gemeinsam stemmen können.

Otto wir danken Dir für das Gespräch und freuen uns auf weiteren Austausch am 21.6.2017 beim dls#2 in Köln.

 

TIPP

Sie wollen noch mit dabei sein und von weiteren Innvovationsführern hören, wie die Zukunft der Arbeit gestaltet werden muss: Tickets für den Digital Leadership Summit gibt es hier:

*Zur Person:

Otto Schell ist seit 2008 Mitglied des Vorstandes der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG). Er verantwortet das Ressort IoT/Business Transformation – Geschäftsmodelle sowie Globalisierungsthemen. Innerhalb von General Motors ist er als Global SAP Business Architect and Head of SAP CCoE für die Ausrichtung der SAP Business Process Platform im Hinblick auf die digitalen Anforderungen des Unternehmens zuständig. Beim Diplomatic Council (UNO reg.) hat er kürzlich das D.C. Otto Schell Institute for Digital Transformation eröffnet und ist Chairman International Relations. Otto Schell ist ebenfalls Lehrbeauftragter am Management Center Innsbruck und als Digital Transformation Advisor in der PDAgroup eingebunden.

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Interview zu Digital Leadership mit Norbert Janzen von IBM

Anlässlich des Digital Leadership Summit- der Leitkonferenz zu neuen Konzepten der Führung am 21.6. 2017 in Köln- sprachen wir mit Norbert Janzen, Managing Director and Head of HR at IBM Deutschland GmbH

Herr Janzen, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben für das Interview. Sie bzw. IBM sind ja mit Sven Semet, der bei Ihnen im Hause als HR Thought Leader unterwegs ist,  auch auf dem Digital Leadership Summit vertreten. 

Deswegen wollen wir natürlich wissen:

Wie wird sich aus Ihrer Sicht das Thema Führung in Zukunft verändern?

Führung wird sich im digitalisierten Zeitalter an die veränderten Strukturen in den Unternehmen und die veränderte Arbeitsteilung anpassen müssen. Führung wird nicht die beste fachliche Expertise und Delegation von Arbeiten in den Vordergrund stellen. Vielmehr ist es die Summe der Komplexität aufzulösen und eine Gruppe/Abteilung zielsicher zu einem definierten Outcome zu führen.

Welche Rahmenbedingungen brauchen Führungskräfte, um in Zukunft effektiv zu führen?

Führungskräfte müssen vom Unternehmen „empowered“ werden ihre Verantwortung wahrzunehmen und Entscheidungen zielgerichtet und schnell treffen zu können. Dazu bedarf es der Datengrundlage aber auch der prozessualen Simplifizierung. Damit gewinnen Sie im Ansehen bei den Mitarbeiten durch das schnelle voranbringen von Projekten, das effiziente führen der Abteilung/Gruppe aber auch in der Mitarbeiterentwicklung/Karriere Coaching.

Welchen Nutzen können Führungskräfte aus HR- Analytics ziehen?

Viele Daten die zur Entscheidungsfindung bei Führungskräften wichtig sind liegen heute schon vor, allerdings vielfach unstrukturiert und nicht als Entscheidungsvorlage für FKs aufbereitet. HR Analytics wird genau dieses sicherstellen und somit einen wertvollen Beitrag zu fundierten und schnelleren Entscheidungen von Führungskräften liefern.

Vielen Dank für das Gespräch.

 

Wer sich noch für den Summit anmelden will, kann das hier tun.

multipurpose businessman

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die eine moderne Führungskraft beherrschen sollte

Digital Leadership heißt , dass die Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter eher noch ansteigen werden. Das Tempo  der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und es bleibt kaum Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung. Oftmals gilt: jeder muss alles können und das am besten jetzt und sofort.

Turbo Karriere und Turbo Führung, immer schneller immer weiter? Kann das gut gehen und was muss ich wirklich in Zukunft können, fragen sich viele Führungskräfte.

Generell gilt: Lassen Sie Sie nicht verrückt machen. Führung war nie einfach! Aber gute Führung ist erlernbar, wenn man weiß worauf es ankommt.

Hier sind die 7 Kernkompetenzen, die der Digital Leader beherrschen sollte:

Fach- und Branchenkenntnisse sind unerlässlich – nur wer das Business und seine Gesetzmäßigkeiten versteht, versteht auch seine Mitarbeiter.

Technik- und Social Media Kompetenz sowie den Willen, die digitale Transformation im eigenen Unternehmen und im eigenen Bereich umzusetzen (Prozesse und Systeme). Nicht jeder muss „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft nicht vorantreiben können.

Vernetztes Denken und Handeln ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

Metakommunikation bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen.

Change Management ist eine Daueraufgabe des Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Auch muss er die Change Fähigkeiten seiner Mitarbeiter ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. .

Innovationskraft, neue Wege suchen und gehen in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team.

Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematische Personalentwicklung umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Wie gutes und zukunftsweisendes Digital Leadership aussehen kann, erfahren Sie auf dem Digital Leadership Summit, der am 21.6.2017 in Köln stattfindet. Hier  geht es zum Programm und den heißbegehrten Tickets.

Sie wollen lieber gleich durchstarten und suchen Beratung, Training oder Coaching um Ihre Führungsskills zu verbessern? Dann vereinbaren Sie gleich einen Gesprächstermin 0221- 30182729.

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Digital Leadership ist Chefsache

business-on führte das Interview mit Ursula Vranken, Mitgründerin und Programmleiterin beim Digital Leadership Summit #2 , der am 21. Juni 2017 in Köln stattfindet.

Vor welche neuen Herausforderungen stellt die fortschreitende Digitalisierung Personalverantwortliche?
Ursula Vranken: “Die Auswirkungen der Digitalisierung zeigen sich in allen Unternehmensbereichen und so ist es auch kein Wunder, dass sich diese massiv auf die Themen Personal, Führung, Kultur und Arbeitsorganisation auswirken.
Wir stellen fest, dass die digitale Transformation nicht im Wesentlichen eine Frage der Technologie ist, sondern eine Frage exzellenter Führung und gutem People Management. Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung und vor allem sogenannte ‘Digital Leader’, die Technik und Menschen sinnstiftend verbinden.”

Digital Leadership ist Chefsache

Wo stehen wir in deutschen Unternehmen in Sachen Führungskultur?
“Immer mehr Unternehmen erkennen, dass hier Handlungsbedarf besteht und starten neue Initiativen, um Mitarbeiter und Führungskräfte auf eine digitale, aber auch menschliche Arbeitswelt vorzubereiten. Das geht vom Abbau von Hierarchien bis hin zur Stärkung von Selbstorganisation. Das Thema ist (zum Teil) in den Chefetagen angekommen und das ist gut so.”

“Die heutige Generation hat andere Vorstellungen von Arbeiten”

Was muss ein modernes Unternehmen leisten, um Talente zu gewinnen, dauerhaft zu motivieren und bei sich zu behalten?
“Die heutige Generation hat andere Vorstellungen von Arbeiten, Führen und Work Life Balance als Ihre Vorgänger und will mehr eingebunden werden und mitbestimmen. Besonders die Wissensarbeiter suchen Freiheit, Selbstentfaltung und Sinnstiftung. In Zeiten des Fachkräftemangels treten diese selbstbewusst auf und wollen umworben werden.”

Welche Anforderungen stellt Digital Leadership an Führungskräfte?

Ursula Vranken: Einen erfolgreichen Digital Leader zeichnet weit mehr aus als das Wissen um Prozesse und Technik. Egal ob Bereichs- ,Team- oder Projektleiter sie alle brauchen sehr gute Kommunikations-, Führungs- und Moderationsfähigkeiten.
Arbeiten in Netzwerken verlangt nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben.

Das ganze Interview finden Sie unter business-on und die heißbegehrten Tickets für den Summit mit Speakern von IBM, Zalando, Haufe, Burda Forward uvm. gibt es hier.

Sie suchen Unterstützung für Ihre digitale Transformation? Wir helfen Ihnen gerne weiter durch Beratung, Training oder Coaching.

Digital Leadership Summit kommt wieder

Digital Leadership Summit: Deutschlands innovativste Leadership und HR Köpfe

Digital Leadership Summit#2 – coming soon. 

Die digitale Transformation ist erster Linie keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management, machte Mitveranstalterin Ursula Vranken  bereits auf dem ersten Digital Leadership Summit in 2016 deutlich. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt trifft  auch dieses Jahr wieder auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker.

Zentrale Thesen des Digital Leadership Summit sind:

  • Digital Leadership ist Chefsache
  • Die Digitalisierung verändert Abläufe innerhalb der Firmen nachhaltig
  • Führen braucht Zeit zum Träumen
  • Digital Leadership braucht Menschen die mit neuen Ideen mutig voran gehen 
  • Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld
  • Gebot der Zeit: Vom Tanker zum Schnellboot entwickeln
  • Agile Methoden z.B. Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft
  • People Management wichtiger den je

Digital Leadership Summit #2 am 21.6.2017

Die große Resonanz auf die Veranstaltung #1 zeigte, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Inzwischen mehren sich die Stimmen, die neue Wege der Führung und des People Management in Deutschlands Unternehmen einfordern. Viele Firmen starten das Projekt “Kulturwandel” für eine menschliche und digitale Zukunft.

Großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Es gibt keinen Königsweg und schon gar nicht das eine Modell für die digitale Transformation. Deswegen braucht es eine solche Plattform wie den Digital Leadership Summit auch in 2017, um neue Konzepte zur Organisation von Firmen, zur Führung und zum Personalmanagement kennen zu lernen und austauschen.  Es stehen Fragen im Raum wie:

  • Welche hierarchischen Modelle haben ausgedient? Welche  neue Modelle gibt es?
  • Wie viel Führung brauchen Mitarbeiter?
  • Wie können Mitarbeiter besser eingebunden werden?
  • Wie funktioniert Selbstorganisation?
  • Und welche neuen Kompetenzen müssen Mitarbeiter und Führungskräfte heutzutage mitbringen?

Die innovativsten Leadership und HR- Köpfe treffen

Am 21.6.2016 werden sich in Köln die Vordenker und vor allem Umsetzer neuer Formen der Kultur, Kollaboration und Führung treffen und Ihr Wissen mit uns teilen.

Seien Sie dabei- erfahren von den neusten HR-Ansätzen und Projekten unserer Top- Speaker:

  • Richard David Precht (Bestsellerautor und Philosoph)
  • Stefan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist (Haufe Umantis AG)
  • Frauke von Polier, SVP People and Organisation (Zalando)
  • Oliver Eckert, CEO (BurdaForward GmbH)
  • Prof. Dr. Sabine Remdisch (Leadership Garage, Stanford University)
  • Gabriele Riedmann de Trinidad, Director, vormals Head of Business Innovation (METRO Group, jetzt Platform3l)
  • Sven Semet, HR Thought Leader (IBM)
  • Prof. Andreas Syska (Hochschule Niederrhein)
  • Tanja Friederichs, VP Human Resources (PULS GmbH)

Stephan Grabmeier Top Speaker auf dem Digital Leadership SummitFrauke von Polier_SVP People and Organisation Zalando SE auf dem Digital Leadership SummitRichard David Precht auf dem Digital Leadership SummitRiedmann Metro CD02sw auf dem Digital Leadership SummitProf. Dr. Sabine Remdisch auf dem Digital Leadership SummitProf. Syka auf dem Digital Leadership SummitSven Semet auf dem Digital Leadership SummitUrsula Vranken auf dem Digital Leadership SummitOliver_Eckert  auf dem Digital Leadership Summit

Seien Sie dabei in der wunderbaren Eventlocatio, der Trinitatiskirche, und reservieren Sich schon jetzt eines der heiß begehrten Tickets. Ich freue mich auf Sie!

http://www.digital-leadership-summit.de/

Hand writing 360 Degrees Feedback with red marker

Wie war ich? Feedbackinstrumente im Check

„Sehr geehrter Kunde, Ihre Meinung ist uns wichtig. Für Feedback oder Anliegen verwenden Sie bitte das Formular im Anhang.“

Haben Sie auch schon einmal eine Mail mit diesem Satz erhalten? Was haben Sie getan? Wie haben Sie reagiert? Gehören Sie auch zu den Menschen, die weder Zeit noch Lust haben ein bürokratisches Formular für Feedback auszufüllen und dann an irgendeine anonyme Kundenhotline zu senden oder sogar zu faxen?

Der Kunde ist Feedback-König

Grundsätzlich sind Menschen aber bereit Feedback zu geben, wenn sie den Eindruck haben damit etwas bewirken zu können und der Feedbackvorgang schnell und einfach funktioniert. Davon leben Amazon, AirBnB, Check 24 und viele andere Portale. Sie machen es uns einfach, unsere Meinung mit wenigen Klicks kund zu tun. Im Gegenzug helfen uns die vielen Bewertungen bei der eigenen Entscheidungsfindung,  wie z.B. bei der Auswahl des richtigen Hotels für unseren nächsten Urlaubstrip.

Feedback muss einfach und unmittelbar sein

Feedback ist inzwischen allgegenwärtig, mit Hilfe von Smart Phones sind wir in der Lage immer und überall Services, Produkte, Hotels, Bücher und vieles mehr zu bewerten. Studien zeigen, dass direktes Feedback um 40 Prozent präziser und verlässlicher ist, als die Meinung, die erst nach 24 Stunden eingeholt wird. Damit hilft Feedback uns selbst oder unsere Dienstleistung zu verbessern. Feedback ist wertvoll und nützlich.

Und was heißt das für Führung und Zusammenarbeit?

Feedback ist in der Personalführung eigentlich ein „alter Hut“. Führungskräfte geben Mitarbeitern im Jahresgespräch Feedback zu Leistung und Verhalten und daraus folgt nicht selten die Bonuszahlung. Das alleine reicht aber nicht mehr. In einer Zeit stetiger Veränderung brauchen wir mehr zeitnahes und vor allem umfängliches Feedback. Führungskräfte müssen mehr Feedback geben, aber auch mehr erhalten.

 Peer-to-Peer und 360-Grad-Feedback im Aufwind für agiles Arbeiten

Agile Zusammenarbeit basiert auf intensiver Kommunikation und Kooperation. Feedback von Kollegen (Peers), Mitarbeitern, Freelancern oder Kunden wird zur unverzichtbaren Wissensquelle. Wer schnell lernen will, braucht qualifizierte Rückmeldung, um frühzeitig Fehler oder Störungen im System zu erkennen und zu beheben. Genau deswegen gehören Feedbackinstrumente, wie das Peer-to-Peer oder  360-Grad-Feedback, in den Werkzeugkoffer moderner Unternehmen. Denn es gilt: Fail fast- suceed faster.

*Dieser Artikel erschien erstmalig im IPA Institutsbrief. Lesen Sie die Beiträge von Heiko Fischer (Resourceful Humans)  zum Peer-Feedback und Frank Scheelen (Scheelen AG) zum 360- Grad Feedback hier.

Te phrase Make A difference written on a blackboard

Hey Chef , was ist Dein Mehrwert? Die Rolle des Mittelmanagers im digitalen Zeitalter

„Bullshitbingo,  Xing & LinkedIn haben mir noch nie einen Mehrwert gebracht. Unsere  Leute wollen gar nicht so viel Verantwortung übernehmen. Die GenY ist doch genau wie wir damals, das wird sich auch noch auswachsen mit den Träumen über Selbstbestimmung.  Bei uns kann heute schon jeder seine Meinung äußern und zwar im direkten Gespräch, dazu brauchen wir keine Facebook & Co. Wir sind doch keine Internetbude, wo man einfach mal die Chefs abschafft.“

Alles schon mal gehört?  Willkommen im Club.

Dann haben Sie bestimmt in letzter Zeit auch mal mit Vertretern etablierter Unternehmen über  New Work,  Digital Leadership oder vernetztes Arbeiten gesprochen und ähnliche Reaktionen erhalten.

Ich bin manchmal erstaunt über die zum Teil große Skepsis, Ablehnung oder zuweilen auch Unwissenheit über Kommunikation und Arbeit in digitalen Netzwerken. Während Geschäftsführer zunehmend offen sind für die Thematik,  kommt die größte Skepsis aus den Reihen der sogenannten mittleren Führungsebene, den Mittelmanagern.

Die  Lücke

Auf der anderen Seite zeigt sich hier der Unterschied zwischen den „Bewahrern“ und Unternehmen wie Phoenix, Daimler, Otto,  Telekom, Axel Springer, Siemens, Deutsche Bahn oder Bosch u.v.m. , sehr deutlich. Diese haben sich schon lange auf den Weg gemacht, um ihre Organisationen fit für die digitale Zukunft zu machen.  Sie schrecken auch nicht mehr zurück vor den radikalsten Ideen der modernen Arbeitslehre, wie Daimler-Chef Dieter Zetsche  mit seinem Ziel,  rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine autonome Schwarm-Organisation umzustellen, beweist.

Gerade für manche Mittelmanager sind diese Szenarien zum Teil furchterregend. Sind sie es doch, die heute in den Unternehmen das stabile Fundament zwischen Top Management und Mitarbeitern, häufig auch als Sandwich bezeichnet, bilden.  Es sind die Männer (meistens), die  mit Fleiß, Engagement, Fachwissen und auch persönlichen Kompromissen zum Abteilungs- oder Bereichsleiter aufgestiegen sind. Nicht immer beliebt bei den Mitarbeitern,  aber geachtet und respektiert ob Ihrer  Durchsetzungskraft von der Geschäftsführung.

Die Zeit des Vordenkens und Anweisens sind vorbei

Und jetzt das? Abgeben von Macht, Verantwortung, Einfluss und Statussymbolen an eine selbstorganisierte Crowd?  Wie soll das gehen und wo ist mein Platz in der Zukunft,  fragt sich manche Führungskraft  nicht ganz zu Unrecht. Und die Fragen gehen weiter: immer mehr Wissensarbeiter (also im klassischen Verständnis  die Mitarbeiter) stellen sich die Frage, welchen Mehrwert denn bitte der eigene Chef liefert?

Wenn Sie lieber Leser selbst Chef/ Chefin sind, dann denken Sie einen Moment über diese Frage nach: was ist heute Ihr Mehrwert und wie wird er in Zukunft aussehen, wenn Teams autonom arbeiten, der Schwarm sich selbst organisiert?

Zwei Systeme

Andererseits befinden wir uns in einer Transformationsphase in der es viele sich widersprechende Erwartungen an Führungskräfte gibt. Wir können zwar noch nicht genau sehen, was sich arbeitswissenschaftlich und ökonomisch durchsetzen wird und was als  Trend irgendwann wieder begraben wird (ich persönlich tippe ja auf Holokratie), aber die Veränderungen sind in vollem Gange.

Es herrschen, wie für Transformationsphasen üblich, derzeit also zwei Systeme vor und es ist nicht auszuschließen, dass dieser Zustand eher die Regel als die Ausnahme bleibt.

Starker Entscheider versus  Coach

Einmal haben wir die klassische Organisation, in der von Führungskräften verlangt wird, starke Entscheider zu sein,  Verantwortung  für alles Mögliche zu übernehmen, jeden Prozess bis ins Detail zu kennen, klare Zielvorgaben zu definieren und Kontrolle auszuüben. Und natürlich wird auch der Manager am Ende verantwortlich gemacht und wenn es sein muss auch für Fehler gefeuert. Es folgt eine Phase des Wartens auf den Neuen, häufig verbunden mit  einer Phase des „das entscheiden wir jetzt nicht ohne den neuen Chef“ und des „ warten wir mal die Probezeit ab, ob er auch bleibt bzw. diese überlebt“.  Schnell ist ein Jahr vergangen, viele Entscheidungen verschoben, verpasst und vergessen. Ein Jahr in dem das Team auf Wartemodus steht – im digitalen Zeitalter ist das nicht nur Stillstand, sondern gefährlicher Rückschritt.

Gleichzeitig kommt über  gesellschaftliche und technologische Megatrends, wie z.B. der Digitalisierung, vermehrt der  Ruf nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit auf. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben.  Führungskräfte sollen idealerweise zu Moderatoren, Lehrern, Ausbildern und Förderern werden und am besten sich selbst überflüssig machen.  Überflüssig machen? Nein, nicht vollständig, aber in der Rolle des Macht- und Geheimnisträgers, des Besserwissers, des Kontrolleurs und des  „lass mich mal machen, das ist Chefsache.“

Agilität und Selbstorganisation kein Selbstzweck

Hilfe zur Selbsthilfe ist das Gebot der Stunde für das Entwickeln agiler Teams und Schwärme. Nicht zum Selbstzweck oder weil es ein Trend ist, sondern vielmehr der Garant dafür ist, dass Mitarbeiter besser und schneller (mit-) entscheiden können, was Ihre Aufgaben und Projekte betrifft. Das Prinzip entscheide am Ort des Geschehens (Gemba) ist nicht nur nützlich, sondern auch weise.

Am Ende geht es darum, dass ein guter Führungs- oder Coachingstil  Kreativität, Innovationen  und Prozessverbesserungen initiiert, um Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Mitarbeitern den Spaß an der Arbeit und Mitgestaltung zu garantieren.

Daimler Chef Zetsche hat diese Botschaft verstanden und weiß, dass wenn die Automobilindustrie und natürlich sein eigenes Unternehmen nicht alles unternimmt,  um das Thema Mobilität und Auto radikal anders zu denken, werden Google, Tesla  oder israelische Startups in Zukunft  das  Autobauen beherrschen. Und eben dieses radikal anders denken, bedeutet eben auch raus aus den alten Denkmustern, aus den alten Paradigmen und aus den alten( Raum- und Gedanken-) Gemäuern.

Mittelmanagement neu denken

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir auch in Zukunft viele verantwortungsbereite, kluge Manager und Persönlichkeiten brauchen, um die Herausforderungen der Zukunft zu gestalten. Schon heute fordern viele Manager laut der Studie „Gute Führung“ des  BMAS  einen Paradigmenwechsel und das lässt ja darauf schließen, dass das bestehende Modell renovierungsbedürftig ist.

Kritischer Führungsdialog gefragt

Und genau deswegen brauchen wir auch den kritischen Führungsdialog über die Frage: was ist der Mehrwert des Chefs heute- morgen, was bleibt, was kommt, was werden wir daran lieben, was daran hassen?  Wieviel Führung brauchen wir und wie unterstützen wir Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Entrepreneurship?

Machen wir uns auf den Weg – es gibt viel zu tun. Und das heißt auch und besonders für den Mittelmanager  in die Zukunft einzutauchen, sich  selbstkritische (Führungs-) Fragen zu stellen, sich weiter zu bilden persönlich und auch digital, das scheinbar Unmögliche zu denken, die eigenen Schranken im Kopf einzureißen und vielleicht auch sich selbst neu zu erfinden , sei es als Führungskraft oder Coach.

Und vielleicht entdecken Sie liebe Leser auch den Spaß am neu erfinden? Lassen Sie es mich wissen und wenn Sie Fragen oder Feedback wünschen dann einfach Kontakt aufnehmen.

Wenn Sie noch weitere Anregungen zum Thema Führung und Unternehmensorganisation suchen, dann schauen Sie unbedingt am 21.6.2017 in Köln beim Digital Leadership Summit vorbei.  Hier treffen sich Deutschlands innovativste Leadership Experten, die ihre Praxiserfahrungen mit uns teilen werden.