12359825_10201187377404620_8567587776276763654_n

cologne_it_summit – Branchentreffen der führenden Köpfe

Alles, was im Thema Wirtschaft, Digitalisierung und Innovation Rang und Namen hat, trifft sich am 28. Januar 2016  auf dem „cologne IT summit_“. Der Management-Gipfel eröffnet damit gleich zu Jahresanfang den Reigen zukunftsweisender Führungskräftetagungen in 2016.

Unter dem Motto “Digitalisierung – von Branchen lernen!” widmet sich die Konferenz einem der am meist diskutierten Themen unserer Zeit: Welche Chancen und Herausforderungen bieten Digitalisierung und Vernetzung.

Mit Spannung wird das Who ist Who der Szene erwartet

In zahlreichen Diskussionspanels mit Hochkarätern aus Politik und Wirtschaft wie :Digitalkommissar Günther Oettinger, Alexander Dobrindt, Bundesminister für Verkehr und digitale Infrastruktur, Professor Klemens Skibicki aus Köln oder Dr. Christoph Samwer, Geschäftsführer des Online-Kreditmarktplatzes Lendico, und Cousin der bekannten Samwer-Brüder,  wird den Themen rund um die Auswirkungen einer zunehmend digitalen Lebens- und Arbeitswelt nachgegangen.

Spannende Themen

Diskutiert werden Beispiele aus der
Finanzdienstleistungsindustrie
Handel
Automotive bis hinzu Industrie 4.0.

Personal 4.0 – digital vernetzt und virtuell geführt – IPA- Institut vertreten  

Ursula Vranken, CEO IPA,  wird mit

  • Stefan Riese, Geschäftsführer DB Training,
  • Dr.-Ing. Alexander Brändle, Wirtschaftsinformatik, Software Engineering, Fachhochschule der Wirtschaft Nordrhein-Westfalen gGmbH;
  • Daniel Mühlbauer, Geschäftsführender Gesellschafter, Picanova GmbH

die verschiedenster Erfahrungen im Umgang mit den neuen Herausforderungen einer Arbeitswelt 4.0 diskutieren und die Aspekte rund um die damit einhergehenden Veränderungsprozesse im Bereich Digital People Management, Leadership und Organisationsentwicklung beleuchten.

Weitere Informationen & Anmeldung

cologne-it-summit.de

fotolia

New Work auf Irrwegen- eine Polemik gegen realitätsferne Visionen

Zum Einstieg eine Bestandsaufnahme:  

Die Presse, einschlägige Blogs, Initiativen und Foren sind voll mit Berichten über Arbeit 4.0, Virtual Reality, Recruiting 4.0, Employer Branding, Feel Good Manager und neuerdings dem Modell  holokratisch geführter Unternehmen . Glaubt man diesen Botschaften sind wir bald schon auf Wolke 7 der Arbeitswelt angekommen, es braucht scheinbar nur noch ein paar Klicks und fertig ist die schöne neue digitale Arbeitswelt.

Immer mehr Unbehagen verspüre ich dabei und  wenn sich mal wieder Politiker, Kolumnisten, Marketeers und Anbieter technischer Lösungen zu Architekten eben dieser modernen Arbeitswelt aufschwingen.  Oft genug münden die Beiträge in wohlgemeinte, aber leider unpräzise Ratschläge die Megatrends umzusetzen (ja welche denn bitte genau?) und die digitale Transformation aktiv zu gestalten.

Was habe ich dagegen?

Nichts. Aber ehrlich gesagt, hilft das alles nicht den Wertschöpfungsprozess in den Unternehmen zu verbessern, Wachstum zu generieren und Management & Mitarbeiter mit auf die Reise der Veränderung zu nehmen.

 Fünf Forderungen für echtes New Work

  1. Es ist (fast) alles gesagt, die Szenarien sind gemalt, die Megatrends bekannt. Jetzt ist es Zeit für die UMSETZUNG und WEITERENTWICKLUNG neuer Arbeitsformen.

Visionen sind wichtig und gut! Groß denken ist die Voraussetzung für das  Detail. Aber  Transformation und Change leben nicht von Paperwork. Gefragt sind jetzt mutige Unternehmenslenker, experimentierfreudige Entscheider, Mittelständler, die sich in die Debatte einmischen und genug davon haben, sich als Innovationsverweigerer bezeichnen zu lassen. Immerhin haben wir eine Menge„Hidden Champions“ in Deutschland, die bereits umsetzen, worüber andere noch reden.

Wir sollten hier aktiv zuhören lernen.

 2. Unternehmen weiterentwickeln ist kein Kinderspiel – Profis statt Polemiker gefragt

Unternehmen gründen, aufbauen, weiterentwickeln und Wachstum generieren lernt man nicht im Barcamp. So wertvoll die Diskussionen von den „ach so Betroffenen“ auch sind, ein bisschen mehr Expertise von kompetenten  Arbeitswissenschaftlern und -psychologen, erfahrenen Organisationsentwicklern und Change Experten würde der konkreten UMSETZUNG von Konzepten helfen.  Change Architekturen aufsetzen, Change Agenten und Multiplikatoren identifizieren,  Beteiligungsstrategien implementieren, Interessenskonflikte auflösen und für Weiterbildung sorgen, das sind die Aufgaben an der Unternehmerfront.

 3. Insellösungen von Agenturen und Konzern Hubs auf der grünen Wiese dienen nicht als Blaupause – individuelle Organisationsentwicklung notwendig

Ja,  natürlich braucht es Modellprojekte, Best Practices und Beispiele zu denen wir aufschauen können. Aber mal ehrlich:  Ist denn jede Idee, die im Ökokosmos von Agenturen mit 10- 20 Mitarbeitern  und ausgegliederten Konzern-abteilungen, die man dann sogleich als „Hub“ bezeichnet, des Rätsels Lösung?

Nein. Jedes Unternehmen ist mit  einer eigenen DNA, Kultur, Historie und eigenen Persönlichkeiten  unterwegs. Hier helfen keine 0815 Tipps, sondern pragmatische, ganzheitliche Ansätze, um die spezifische Organisation, Führung und Kultur weiter zu entwickeln. Die Hülse „New Work“ muss so gefüllt werden, dass  Inhaber und Entscheider pragmatische Lösungen für ihre Probleme erhalten.

4. Nach Recruiting 4.0 kommt nur noch Frust – Zeit für professionelles Onboarding und People Management

Gefühlt entsteht jeden Tag eine neue Plattform mit der man das beste Talent, den Top Performer, den Idealkandidaten finden kann. Es wird von der Candidate Experience geschwärmt und banales festgestellt ( „warten lassen eines Kandidaten beim Vorstellungsgespräch ist nicht gut“). Es werden ganze Teams bemüht den richtigen Kandidaten einzustellen, Probetage absolviert und natürlich ein Arbeitsvertrag mit Home Office Versprechen ausgefüllt.

Aber dann? Kaum ist der Kandidat da, stellt er fest, dass zwar alle wahnsinnig nett sind, aber keiner Zeit für ihn hat. Einarbeitung, auch neudeutsch Onboarding genannt Fehlanzeige. Systematisches Durchlaufen anderer Fach-abteilungen zwecks Denken über den Tellerrand , Gespräche mit dem Management über Unternehmensstrategie und Fragen zu seinen Erfahrungen aus der „alten“ Firma, um neue Ideen aufzugreifen – keine Zeit, zu teuer, nicht dran gedacht… eben operative Hektik.

Die klassische Personalentwicklung mit Einarbeitungsplänen, Mitarbeitergesprächen, Feedback vor Ablauf der Probezeit und ein individueller Lern- und Entwicklungsplan würde da schon mal weiterhelfen. Wenn es sein muss auch einfach in Version 1.0 – auf Papier aber dafür mit Umsetzungsgarantie.

 5. Führung: alle wissen wie es geht, „aber mein Chef ist doof“ – mehr Wertschätzung und Ehrlichkeit im Dialog

Ein Buch zu Führung 4.0 gekauft, gelesen, verstanden und umgesetzt- so klappt es mit guter Führung? Leider nicht und leider ist gute Führung, selbst bei besten Absichten nicht ganz so einfach. Sicher können viele ein Lied von schlechter Führung singen, es in Medien und Öffentlichkeit beklagen, aber es selber wirklich besser machen, ist eine andere Sache.

Die Anforderungen an Digital Leader sind heute hoch: sie müssen Gestalter einer Kultur werden, die Arbeiten und Leben nicht als Widerspruch versteht. Sie sollen auf Hierarchie und Kontrolle verzichten  und auf Vertrauen, Transparenz und Partizipation setzen. Sie sollen coachen, Mitarbeiter begeistern und ganz nebenbei müssen die Zahlen auch noch stimmen. Mit Spaß zur zweistelligen Rendite – ein manchmal aberwitziges Unterfangen.  Es liegt auf der Hand, ein Spagat, der schwer ist und viel Training, Feedback, Frust und „steh auf Mentalität“ von denen verlangt, die sich das Abenteuer Führung “antun“.

Statt überzogene Erwartungen an den modernen Führungshero zu stellen, plädiere ich für mehr Wertschätzung und echten Dialog. Sich zumuten über Fehler zu reden und gemeinsam neue Lösungen in Sachen Führung zu suchen, könnte durch kollegiale Beratung funktionieren.

Ausblick – echtes Digital People Management gefragt

Ich wünsche mir in der Diskussion (noch) mehr betriebliche Praktiker, die den Mensch in den Mittelpunkt der modernen, digitalen Arbeitswelt stellen und umfassende und ganzheitliche Umsetzungskonzepte auf die Strasse bringen.

 

P.S. Für alle, die sich mehr Beispiele von der Unternehmensfront wünschen,  hier  gibt es Lesestoff.

Businesswoman Addressing Multi-Cultural Office Staff Meeting

Laterale Führung – Die Königsdisziplin für Digital Leader

Ob Projektmanager, Teamleiter oder Fachkraft die Arbeit in Projekten ist normal. Damit leiten auch immer mehr Personen Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sie nicht sind. Geführt wird auf gleicher Hierarchie-Ebene, von Peer to Peer oder gar Hierarchie übergreifend. Das Führen von der Seite, auch laterale Führung genannt, hat es in sich. Wir verraten Ihnen, wie  das “Führen von der Seite” gelingt.

 Trotz unterschiedlicher Interessen zum Ziel kommen

Während die hierarchische Führung sich auf die disziplinarische Weisungsbefugnis berufen kann, müssen Sie bei der lateralen Führung überwiegend auf Vertrauen und Verständigung bauen. Ein gemeinsamer Denkrahmen ist eine gute Grundlage, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten tragfähig zu verbinden. Denn bei der lateralen Führung leiten Sie Menschen an, die

  • nicht mehr nur einem einzigen Vorgesetzten verpflichtet, sondern je nach Aufgabe und Projekt mehreren Stellen
  • Ihnen nicht direkt unterstellt sind und deshalb womöglich weniger Respekt zeigen
  • Ihnen über größere Entfernungen zugeordnet sind.

Exzellent kommunizieren

Die (Projekt-)Beteiligten vertreten häufig die Interessen ihrer eigenen Bereiche, haben konträre Ziele und unterschiedliche Auffassungen über Vorgehensweisen und Dringlichkeit von Aufgaben. Das alles muss zusammengeführt werden –  Konflikte und Reibungen sind dabei vorgezeichnet. Wer in diesen Konstellationen seine Ziele erreichen will, sollte exzellent kommunizieren und Flexibilität zeigen, ohne die eigenen Interessen aufzugeben.

 Kennzeichen  lateraler Führung:

  • Laterale Führung heißt Projektarbeit. Diese ist von Natur aus durch hohe Unsicherheit geprägt. Lateral Leader müssen also Unsicherheit managen.
  • Fehlende Durchgriffsmöglichkeiten: Lateral Leader können Teammitglieder zu nichts “zwingen“, sie sind vielmehr auf freiwillige Kooperation angewiesen.
  • Unterproportionale Motivation der Teammitglieder: Nicht jeder ist mit der gleichen Begeisterung und dem gleichen inneren Feuer im Projekt engagiert wie der Lateral Leader. Manche Projektmitglieder sehen keinen besonderen Nutzen für sich selbst in dem Projekt – sie sind „abgeordnet“ worden und nur bedingt am Projekterfolg interessiert.
  • Häufig bestehen Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt – und damit auch zwischen Lateral Leader und Linienführungskräften.

 Tipps, damit laterale Führung gelingt

  1. Fehlende Weisungsbefugnis akzeptieren: Entwickeln Sie ein neues Selbstverständnis von Ihrer Führung.
  2. Unterschiedliche Interessenlagen berücksichtigen: Es gibt mehr als nur eine „Wahrheit“ und Perspektive.
  3. Akzeptanz schaffen: Wer nicht befehlen kann, braucht Akzeptanz.
  4. Unterschiede wertschätzen: Je mehr Expertise aus verschiedenen Richtungen zusammenkommt, je besser gelingt die Lösung.
  5. Ziele aushandeln: Eigene Ziele haben, aber offen bleiben für neue Denkansätze
  6. Regeln verändern: Wenn es hakt, ändern Sie Routinen und starre Projektabläufe.
  7. Machtstrukturen berücksichtigen: Machen Sie sich bewusst, wer die Stakeholder inner- und außerhalb Ihres Projektes sind.

Wem das noch nicht reicht, der findet HIER das passende Seminars zum Thema laterale Führung.

Tijen Onaran

Digital Women auf der Überholspur – Tijen Onaran über weibliche Führung

WIE – Women in E-Commerce – will Frauen aus der digitalen Branche miteinander vernetzen und Raum für Kooperationen schaffen. Wir wollten wissen, was die WIE-Frauen erfolgreich macht und sprachen mit Tijen Onaran, Initiatorin des Netzwerks und Leiterin Kommunikation beim Händlerbund.

Warum sind Sie auf die Idee gekommen, eine neue Initiative für Frauen zu gründen?

Weil es eine Initiative, die die Frauen aus der digitalen Branche miteinander vernetzt und zwar unabhängig davon, ob sie Gründerinnen oder Entscheiderinnen aus Unternehmen sind, in der Form noch nicht gab. Und da ich es bei dieser Feststellung nicht einfach belassen wollte, habe ich es selbst in die Hand genommen und WIE gegründet.

Was macht E-Commerce für Frauen interessant?

Die E-Commerce Branche ist vielseitig und innovativ. Nicht nur für Frauen, sondern auch für Männer bietet E-Commerce viele Chancen, insbesondere dann, wenn eine gute Geschäftsidee vorliegt. Zu Beginn ist es möglich, mit überschaubarem Aufwand ein Online-Business zu starten und die eigene Idee schnell zu realisieren. Und: E-Commerce ist nicht nur für diejenigen spannend, die ein eigenes Business etablieren möchten, sondern auch für die, die in Unternehmen die Digitalisierung verfolgen. Es ist also eine verbindende und übergreifende Branche, die für ein Netzwerk wie WIE eine spannende Grundlage bietet.

Warum gründen Frauen? Was sind die Hauptmotive, den scheinbar sicheren Angestellten-Job für das Abenteuer „Gründen“ aufzugeben?

Der Dreh- und Angelpunkt beim Gründen ist sicherlich die gute Geschäftsidee – verbunden mit der Leidenschaft für ein Business. Wer gründet, glaubt an den Erfolg der eigenen Idee und hat alle Worst-Case-Szenarien durchgespielt. In dem Moment ist der sichere Angestellten-Job zwar präsent, aber nicht ausschlaggebend. Es geht dann vielmehr darum, ob die Geschäftsidee realisierbar ist und es sich um ein tragfähiges Modell handelt oder doch nur eine Spielerei ist.

Was braucht eine Gründerin, um erfolgreich zu sein?

Wer gründet nur um sich selbst zu verwirklichen wird nicht erfolgreich sein. Der Erfolg liegt in der Entwicklung eines tragfähigen Business und darin seine eigenen Stärken und auch Schwächen realistisch einzuschätzen. Wen ich eher die Strategin bin, brauche ich noch Verstärkung im Bereich Umsetzung und im Operativen. Bin ich eher ein Organisationstalent, braucht es noch einen analytischen und strategischen Kopf. Sprich: die ehrliche Auseinandersetzung mit dem was ich will und was ich kann, ist entscheidend.

Welche 3 Kernkompetenzen sollte eine „Leaderin“ mitbringen?

Durchhaltevermögen, Leidenschaft und eine gute Distanz zu sich und anderen. Gerade wenn es darum geht, die eigene Idee in die Wirklichkeit umzusetzen, ist die Begeisterung vom geplanten Business groß. Doch es gibt Menschen, die diese Begeisterung zwar teilen, aber nicht mit der Leidenschaft, die man selbst an den Tag legt. Hier eine gesunde Distanz zum eigenen Tun und Handeln zu haben und immer auch den Blick der Gegenseite einzunehmen, hilft sicher.

Ist das Arbeitsklima in den von Frauen geführten Unternehmen anders?

Entscheidend ist hier nicht das Geschlecht, sondern die Persönlichkeit und die berufliche Sozialisierung. Wer in einem Konzern gelernt hat, wird anders führen als jemand, der in der Startup-Szene Erfahrungen gesammelt hat. Strukturen prägen den eigenen Führungsstil: sowohl in dem Sinne, dass im eigenen Unternehmen der erlernte Führungsstil weitergeführt wird, als auch dass das Erlebte einem genau zeigt, wie es nicht gehen kann.

Funktioniert hier die Vereinbarkeit von Beruf und Familie besser?

Zum Teil besser, zum Teil aber auch schlechter. Die Nachvollziehbarkeit für die familiäre Situation ist sicherlich da, das heißt aber nicht, dass es automatisch dazu führt, dass weibliche Chefs mehr Verständnis haben. Ich glaube, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Unternehmen funktioniert dann, wenn es bereits eine gewisse Grundstruktur gibt, die Raum für unterschiedliche Arbeitszeitmodelle lässt. Viel hängt auch von der Branche ab, in der ich arbeite. Ist es eine, die sich hauptsächlich im digitalen Raum abspielt, ist das Thema Präsenzkultur sicherlich ein anderes als bei einer Branche, die von der Präsenz der Mitarbeiter lebt.

Gibt es aus Ihrer Sicht so etwas wie einen weiblichen Führungsstil oder einen Stil, der über die Unternehmen hin weg als „common sense“ erkennbar ist?

Auch hier würde ich es nicht aus der Geschlechter-Perspektive sehen, sondern die individuellen Persönlichkeiten betrachten. Der Leadership-Experte Prof. Dr. Thomas Armbrüster plädiert beispielsweise für Professionalität und Integrität von Führungskräften und sagt, dass der Ruf nach Authentizität ein Irrweg ist. Dem würde ich mich anschließen, wenn es darum geht einen guten Führungsstil zu definieren. Das bedeutet nicht, dass man sich ständig verbiegen sollte. Sondern vielmehr, dass gerade im beruflichen Umfeld professionelles Verhalten zielführender ist als sich in beruflichen Situationen ständig selbstverwirklichen zu wollen. Die Gründerinnen, die mir über WIE begegnen, haben diesen „kühlen Kopf“ und sind in ihrem Denken und Handeln professionell und integer.

Wenn Sie einen Tipp geben würden für Frauen, die noch zögern sich selbständig zu machen:

Zögern ist per se nicht schlecht – im Gegenteil, es hilft auch, die Idee noch einmal zu durchdenken. Zu reflektieren, was es noch braucht, damit ich starten kann. Wenn dieser Punkt gekommen ist, direkt in die Umsetzung gehen und sich nicht darüber Gedanken machen, dass es nicht klappt, sondern wie es klappen kann!

Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Netzwerkes? Was steht als nächstes auf der Agenda?

WIE soll wachsen und über verschiedene Formate in unterschiedlichen Städten zur Sichtbarkeit der Frauen aus dem E-Commerce beitragen. Wichtig ist mir, Frauen zu inspirieren und die Geschichten von Frauen zu erzählen! Als konkreter nächster Punkt steht ein Event in Hamburg im Februar 2016 auf der Agenda.

I'm professional office worker

Was hält, wenn nichts bleibt, wie es ist? Warum digitale Organisationen eine starke Unternehmenskultur brauchen.

Digitale Organisationen sind nicht mehr für die Ewigkeit gebaut. Alles ändert sich, mitunter sogar täglich oder stündlich. Wozu also Zeit und Kraft in die Gestaltung einer Unternehmenskultur stecken, die mit ein bisschen gutem Willen und gesundem Menschenverstand auch von ganz alleine entsteht? Lohnt es sich, Führungsleitlinien zu entwickeln und wenn ja wie macht man das? Oder lieber doch gar nicht erst anfangen, weil eh alles anders bleibt?

Harald A. Summa, Pionier der deutschen Internetlandschaft und Gründer des eco-Verband der deutschen Internetwirtschaft e.V., denkt da anders. Seine Organisation ist in gut zwanzig Jahren von anfangs zwei Mitarbeitern auf mittlerweile über 100 gestiegen, verteilt auf drei Standorte. Damit sich personelles Wachstum am Ende in wirtschaftlich erfolgreichen Zahlen niederschlägt, braucht es seiner Meinung nach klare Leitlinien, wie das Zusammenwachsen gestaltet werden soll.

Die definiert der Chef nicht zwingend alleine. Zwar geben laut einer aktuellen Studie von Rochus Mummert zwei Drittel der befragten Unternehmen an, dass das Firmenoberhaupt die vorherrschenden Normen und Werte vorgibt. Doch Leitkulturen werden genauso geprägt durch den zwischenmenschlichen Alltag im Unternehmen. Ein respektvolles und vertauensstiftendes Miteinander ist längst nicht mehr „nice to have“. Sondern ein entscheidender Einflussfaktor für eine gesunde Unternehmenskultur.

Für seinen Verband hat Summa gemeinsam mit dem IPA im Rahmen des Digital Leader Programmes Führungsleitlinien erstellt: Teams über gemeinsame Ideen und Visionen zu führen anstatt über Aufgabenlisten und Kennzahlen, liegt ihm am Herzen. Gerade weil der direkte, persönliche Kontakt zwischen Mitarbeiter, Teams und Führungskräften aufgrund der geänderten Kommunikationsgewohnheiten immer geringer wird, sind diese verbindenden Elemente so wichtig. Und aktuell wie selten zuvor.

„Bei uns soll jeder führen und Verantwortung übernehmen”, so Harald Summa im IPA Institutsbrief New Work, Führung und Empowerment, den Sie hier virensicher downloaden können.

Unsere Meinung: Führungsleitlinien sind eine Zutat im Führungsalltag, die Kommunikation und Zusammenarbeit erleichtern. Wir raten allerdings diesen Prozess nicht abgehoben und aus Marketing Sicht zu gestalten (“ist gut fürs Employer Branding”), sondern im Prozess mit den wichtigsten Stakteholdern im Unternehmen zu gestalten. Und dann heißt es : dran bleiben, jeden Tag wieder das richtige Maß von Führung, Loslassen, Kooperation und Partizipation zusammen ausloten!