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#IW7- Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt – World Café im Rahmen der Internet Woche 2016

Das IPA Institut und der eco Verband laden Sie herzlich zur Veranstaltung “Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt”, am 26. Oktober 2016 nach Köln ein.

Neue Arbeitsprozesse, moderne Formen der Mitarbeitergewinnung, Automatisierung und Globalisierung – die enge Verflechtung von Arbeit und digitaler Technologie ermöglicht effizientere und flexiblere Arbeitsstrukturen. Im Idealfall werden wir alle von dieser neuen Arbeitskultur profitieren. Voraussetzung ist allerdings, dass rechtzeitig die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Diesen Rahmen für digitales Leben und Arbeiten möchten wir unter der Leitung von Ursula Vranken, Geschäftsführerin IPA Institut Köln, schon im Herbst 2016 stecken. Daher werden wir uns während der Internetwoche am 26.10.2016 mit den verschiedenen Aspekten von „Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt“ befassen und laden Sie herzlich ein, sich einzumischen und im World Café mit uns zu diskutieren.
In lebendigen Kleingruppen tauschen wir uns aus, lassen unsere Gedanken und Ideen kreisen und entwerfen gemeinsam ein Bild von der Zukunft.

Ab 15:30 Uhr möchten wir Sie in den eco Räumlichkeiten begrüßen, und weil angeregter Austausch hungrig macht, laden wir im Anschluss an unser World Café zum Get-together bei Fingerfood und kaltem Kölsch ein.

Folgende Themenschwerpunkte und Fragen werden an diesem inspirierenden Nachmittag zur Diskussion stehen:

  • Digital City – welche Infrastruktur brauchen wir?
  • Arbeitgeber 4.0 – wer macht das Rennen?
  • Diversität und Digitalität – wie nutzen wir das Beste aus allen Welten?
  • Führung und People Management – was motiviert uns?

Natürlich werden wir die Ergebnisse dieses Workshops zusammenfassen und aufbereiten und ein Bild für das künftige Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt skizzieren.

Wir würden uns sehr freuen, Sie zu dieser interaktiven Veranstaltungen in Köln begrüßen zu dürfen.

Zur Anmeldung, die für Sie kostenfrei ist, geht es hier.

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Mitreden, Mitmachen & Mitbestimmen – neue Formen der Mitarbeiterbeteiligung Workshop 6.10.2016

Es ist wieder soweit, das IPA Institut bietet in Kooperation mit Web de Cologne den nächsten Workshop an. Dieses mal dreht sich alles um das  Thema Mitreden, Mitmachen & Mitbestimmen.

Wer an betriebliche Mitbestimmung denkt, denkt zunächst an das Betriebsverfassungsgesetz und den Betriebsrat.  Diese Gremien sind weitestgehend bekannt und in Form und Rahmen definiert und erprobt.

Inzwischen gehen aber auch immer mehr Firmen, vorzugsweise junge Start Ups, neue Wege und gründen alternative, aber dennoch organisierte Formen der Mitarbeitervertretung.

Die Firma Pixum aus Köln ist eine dieser Firmen und hat bereits 2011 einen Kulturrat gegründet und damit ein erfolgreiches Modell für eine alternative Partizipationsform etabliert.

Wir wollen in unserem Praxis Workshop mit Vertretern von Pixum , aber auch  mit Fachexperten aus Recht und Wissenschaft diese neuen Formen Mitarbeiter-Interessenvertretung beleuchten und die Rahmenbedingungen für deren erfolgreiche Gestaltung ausloten.

Wer sich vorab schon “einlesen” möchte, kann das in unserer Veröffentlichung “Kulturrat statt Betriebsrat” in der Zeitschrift personalmagazin tun (virensicheres pdf).

ZIELGRUPPE: Manager, HR-Entscheider und HR Professionals kleiner und mittelständischer Unternehmen

DATUM:  06. Oktober 2015

ORT: STARTPLATZ – Im Mediapark 5, 50670 Köln

Hier geht es zur detaillierten Agenda und zur Anmeldung bei Web de Cologne.

 

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Digital Leadership Summit #dlscgn- Stimmen, Meinungen, Feedback

„Die digitale Transformation ist keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management“, machte die Moderatorin und Mitveranstalterin Ursula Vranken gleich zu Beginn des vom Branchennetzwerk Web de Cologne initiierten Summit in Ihrer Eröffnungsrede  klar.

  • Welche Eindrücke Sie sonst noch vom Tag hatte, hat Sie dem Journalisten und Blogger Gunnar Sohn im Interview am Rande der Veranstaltung verraten. Gunnar titelt in seinem Blog ichsagmal.com: Manager meiden Transparenz und offene Netzwerke 
  • Lesen Sie auch die Zusammenfassung von Sylvia Lipkowski , Redakteurin bei managerseminare, die angesichts der parallel laufenden Fußball EM titelt:  Leadership Summit No 1: So spannend wie Fußball #dlscgn
  • Interessant ist auch die Twitter-Analyse von Harald Schirmer.
  •  Der Kölner Stadtanzeiger fasst zusammen: Digital Leadership Summit - Unternehmen brauchen neue Konzepte und Freiräume.
  • Und auch die VEDA GmbH fasst auf Ihrem Blog im Interview mit Ursula Vranken noch mal zusammen: Sie haben mit Ihrer Veranstaltung ins Schwarze getroffen.

Wir danken auch den viele Teilnehmern, die uns und den Organisatoren tolle Feedbacks gegeben haben, stellvertretend sei genannt:

  •  (…)  der 1. Kongress des Digital Leadership Summit war echt ein Erfolg! Das Format war hervorragend und die agierenden Personen waren mehr als überzeugend. Seit langem war dies wieder ein inspirierender Tag mit vielen neuen Ideen und kurzweiligen Vorträgen (…)
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Digital Leadership Summit #1 – Erfahrungen, Experten, Ergebnisse

Ein Event der Extra Klasse, das war der 1. Digital Leadership Summit in Köln. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt traf auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker. Eingeladen hatte das führende digitale Branchennetzwerk Web de Cologne.

Digital Leadership ist Chefsache

In der Keynote von Kerstin Lomb (Boardreport) wurde gleich klar, dass Digital Leadership Chefsache ist und einer kulturellen Durchdringung von ganz oben bedarf. Sie ruft nach Role Models und  Social Media Rockstars, die nicht nur von digital reden, sondern dieses auch vorleben.

Mutig vorangehen

Als Role Model darf durchaus der zweite Speaker des Tages gelten, Harald Schirmer (Continental) , der mit seinem interaktiven Vortrag das bundesweit angereiste Publikum an seinem unermüdlichen Einsatz für eine neue Arbeits- und Führungskultur teilhaben ließ. Einfach mal machen, statt immer auf das eine große Konzept für alle zu warten und sich nicht von den Zögerern und Zauderern aufhalten lassen, das waren klare Botschaften.

Führen braucht Zeit zum Träumen

Stephan Grünewald, von der FAZ als “Psychologe der Nation” bezeichnet und Mitgründer des Kölner Rheingold Instituts, warf einen durchaus kritischen, und auch selbstkritischen, Blick auf die digitale Betriebsamkeit und das Leben im Hamsterrad – welches zuweilen von der Binnenperspektive mit der Karriereleiter verwechselt wird. Sein Plädoyer geht klar in die Richtung: Manager, nutzt die Stärke der deutschen Effizienz und Ergebnisorientierung, aber nehmt Euch auch Zeit zum Träumen. Hier entsteht Neues, Kreatives und last but not least sorgt das auch für ein gesundes Manager- und Familienleben.

Nach einer ausführlichen Netzwerkpause ging es mit dem Track 2 #Leadership weiter.

Vom Tanker zum Schnellboot

Judith Jungmann von der Scout 24 Gruppe, Oliver Thylmann von Giant Swarm und Daniel Rolle von movingimage24 bestritten den zweiten Teil und gaben tiefe Einblicke in die Herzen Ihrer kulturellen Firmen-DNA.

Von Judith Jungmann lernten wir, dass auch ein so junges, digitales Unternehmen (14 Jahre) wie die Scout Gruppe durchaus in Sachen agile, partizipative Führung weiter lernen muss und sich gerade in der Entwicklung vom Tanker zum Schnellboot befindet.

Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld

Wie Entwickler und Nerds ticken und was die Hidden Heroes nicht motiviert (z.B. Geld)  wurde von Oliver Thylmann ebenso eindrucksvoll wie unterhaltsam dargestellt. Als Seriengründer weiß er wie Leadership in einem entwicklergetriebenen Umfeld aussehen muss: absolut transparent, mit viel Kommunikation und intensiven Feedbackschleifen.

Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft

Daniel Rolle überzeugte mit Wort und Video und ließ keinen Zweifel daran, dass Arbeiten mit der Scrum Methode im ganzen Unternehmen funktionieren kann und die Verantwortungsbereitschaft und -lust bei den Beteiligten steigert.

Kein Digital Leadership ohne New Work

Im Track #People Management fasste Marc Sven Kopka (XING) noch mal zusammen: Digital Leadership und New Work sind zwei Seiten einer Medaille. Besonders der gesellschaftliche Wertewandel ruft nach einer neuen Führung auf Augenhöhe und das gelte ausdrücklich nicht nur für eine Generation Y. Diese gelte es durch Social Recruitment in den Netzwerken zu finden und Employer Branding sei zwar notwendig, aber nur wenn auch hinterher “in der Packung drin ist, was sie verspricht”.

Führen auf Augenhöhe

Karl Heinz Reitz ließ keinen Zweifel daran, dass Führen auf Augenhöhe ein neues Performance System braucht und der von Unitymedia beschrittene Weg durchaus als Best Practise gelten könnten – ja wenn nicht Karl Heinz (O-Ton) eigentlich nichts von Best Practise hält.

Paradoxien produzieren

Aber Paradoxien aushalten oder gar zu produzieren das sind vielleicht genau die Ingredienzien, die neues Denken und Handeln provoziert. Das Publikum fand nicht nur bei Karl Heinz Reitz gefallen an dieser Mischung.

People Management- HR von allen für alle

Abschließend konnte Dr. Ralf Grässler (Veda)  die Verbindung von Software und gutem People Management herstellen. Wer bislang dachte, dass Software nur was mit Technik zu tun hat, der wurde hier eines Besseren belehrt. Gräßler’s Devise lautet: wir brauchen HR von allen für alle und Software ist das notwendige Tool dafür, aber kein Selbstzweck.

Dank eines lebendigen Publikums mit vielen Fragen und eigenen Statements wurden die Speaker ausreichend herausgefordert. Ursula Vranken vom IPA Institut und Sprecherin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sorgte als fachkundige Moderatorin für Vernetzung und Tiefgang der Debatten.

Digital Leadership Summit – wir kommen wieder

Die große Resonanz auf die Veranstaltung mit über 120 Teilnehmern in Köln zeigt, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Hierzu gibt es ein großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Die Learning Journey geht weiter und wir sehen uns auf dem  nächsten Digital Leadership Summit am 21.6. 2017 in Köln mit Deutschlands innovativsten Leadership und HR -Experten. Hier geht es zum Programm.

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Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter – Führung in der digitalen Welt

Wir sprachen mit Karl-Heinz Reitz über Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter. Er ist seit 2012 im Personalbereich von Unitymedia tätig und leitet die HR-Business-Partner sowie die Personal- und Organisationsentwicklung. Herr Reitz ist ebenffalls einer der Top Speaker auf dem 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln.

Herr Reitz, viele sprechen vom Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt – was heißt das für Sie?

Neben vielzitierten Trends wie Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Wertewandel der Generation Y u.a. ist für mich die Digitalisierung das Top Thema.

Durch sie nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung des Business und aller Geschäftsprozesse exponentiell zu. Unternehmen können es sich  nicht mehr leisten in Fünfjahresplänen zu denken, geschweige denn zu operieren. Das heißt, Organisationen und  Mitarbeiter müssen sich immer schneller verändern und dauernd dazu lernen. Die Fähigkeit, mit dem Wandel und seinem Tempo Schritt zu halten, wird zum kritischen Erfolgsfaktor.

 Wie sieht gute Führung in der digitalen Welt aus?

Das Prinzip Augenhöhe steht für mich an allererster Stelle. Wir müssen Mitarbeitern mehr und besser zuhören, Ihre Ideen ernst nehmen und damit ein neues Miteinander schaffen.

Mitarbeiter wollen und brauchen Wertschätzung für ihren individuellen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.

 Wie zeigen Führungskräfte Wertschätzung?

Das hängt von der jeweiligen Konstellation und vom Kontext ab. Nehmen Sie zum Beispiel unsere Call Center Kollegen. Sie sind es,  die jeden Tag mit unseren Kunden kommunizieren, Probleme lösen und ihr Bestes geben. Sie erbringen für unser Unternehmen einen hohen Mehrwert und genau das müssen wir ihnen auch zeigen. Von Führungskräften erwarten wir, dass sie Anerkennung und Wertschätzung aussprechen und andererseits mit diesen Mitarbeitern eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sie optimale Leistung erbringen können.

Sie sind für mich „Ermöglicher“, die für ihr Team Hindernisse und Probleme aus dem Weg räumen.

 Ist die neue Führungskraft ein Dienstleister?

Eindeutig ja. Der Mehrwert von Führungskräften wird in Zukunft daran gemessen, wie gut er/sie sich in den Dienst des Teams stellt. Das heißt, wir brauchen Führungskräfte, die alle Mitarbeiter bei

der Gestaltung von Abläufen und Prozessen miteinbeziehen, statt Lösungen oder Zielvorgaben von oben verordnen. Es geht darum, Möglichkeiten für Eigenverantwortung und Entwicklung anzubieten und dann Mitarbeiter entsprechend zu fördern. Wenn wir das Prinzip Augenhöhe ernst nehmen, müssen wir in einen Dialog treten und uns nicht vor Diskussion und Kritik scheuen. Das gilt im Übrigen auch für unsere Kundenkommunikation.

Wie verträgt sich das Prinzip Augenhöhe zwischen Mitarbeitern und Führungskräften mit Leistungsbewertungen und Boni-Systemen?

Gar nicht gut. Das war für uns ein Grund das Performance System radikal zu ändern und im Zuge dessen haben wir Bewertungsskalen und Individualboni abgeschafft.

Welche Ziele verfolgen Sie mit dem neuen Performance System?

Wir wollen,  dass es einen offenen und ehrlichen Austausch über Aufgaben, Abläufe und Probleme in den Teams gibt. Wenn Mitarbeiter befürchten müssen, dass ein kritisches Feedback zu schlechten Bewertungen oder Abzug von Boni-Prozenten führt, werden sie im Zweifel die Probleme für sich behalten oder schlimmer noch verschleiern. Am Ende steht dann im „worst  case“ ein unzufriedener Kunde.

 Wie ist die Reaktion der Mitarbeiter auf den „Systemwechsel“?

Positiv. Wir sind gerade zum „Best Employer“ gewählt worden und sehen in unseren Mitarbeiterbefragungen, dass die Zufriedenheit mit dem direkten Manager unternehmensweit bei knapp 80% liegt. Das werten wir als einen Indikator dafür, dass wir den Prinzipien  Vertrauen und Augenhöhe schon um einiges näher kommen.

 Was würden Sie anderen Firmen raten, wenn diese auch Ihre Boni- und Beurteilungssysteme verändern bzw. abschaffen wollen?

Zunächst einmal sollte sich jeder Unternehmer fragen, was er damit erreichen bzw. verbessern will.

Wenn es nur darum geht, dem Zeitgeist zu folgen um in Sachen Employer Branding gut auszusehen, dann sollte man es vielleicht nicht machen.

Falls man sich dazu entschließt, ist der notwendige Kulturwandel beträchtlich und es muss ein Umdenken in den Köpfen von Management und Mitarbeitern initiiert werden. Werte wie Kooperation, Vertrauen und  wertschätzendes Feedback  sind dafür zwingende Voraussetzung. Bei uns im Unternehmen sind dies drei unserer fünf  Unternehmenswerte und wir konnten darauf aufsetzen.

Dennoch, der Change-Aufwand ist nicht unerheblich und setzt eine kontinuierliche Führungs- und Personalarbeit voraus.

 

 

Harald Schirmer

Digital Leader haben Follower – Interview mit Harald Schirmer von Continental

Die digitale Revolution schreitet in großen Schritten voran.  Auf kurz oder lang wird jede Branche und jedes Unternehmen vor der Frage stehen: Was muss ich tun, damit ich den Anschluss nicht verpasse, wie mache ich Mitarbeiter und Organisation fit für die Zukunft, wie werden aus Managern Digital Leader?

Harald Schirmer, was tut Continental um sich fit für die Zukunft zu halten?

Wir sind in der glücklichen Lage, nicht erst jetzt mit unserer „Transformation“ begonnen zu haben. Schon vor mehreren Jahren wurde eine globale Kulturinitiative ins Leben gerufen – drei der darin enthaltenen Kernwerte sind auf eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur zur kreativen Zusammenarbeit, zum Lernen und Austausch ausgerichtet. Dass kombiniert mit dem frühen Einstieg in internes soziales Netzwerken und unsere besonders hohe Diversität helfen uns heute agil und „frei(er)“ zu agieren. Heute wachsen auf diesem „Humus“ in vielen Bereichen unzählige Initiativen, die sich an unserer digitalen Vision ausrichten.

Sie verantworten die Themen Digital Transformation und Change- was ist für Sie persönlich die größte Herausforderung  in dieser Rolle?

Ich liebe es mit Menschen zu arbeiten, die „wollen“ und NeuGierig sind. Bisher gelang es mir meist dafür in unserem globalen Unternehmen genug Freiwillige zu finden (virtuelle, nicht-disziplinarische Teams). Jetzt gilt es Wege zu finden die große Mehrheit – und eben auch diejenigen, die erst einmal nicht wollen, für die Zukunft und damit verbundene Veränderungen zu begeistern.
Hier systemisch und strategisch zu intervenieren und gleichzeitig genug operativen, positiven „Schub“ als Vorbild und Wegbereiter zu leisten, ist sehr fordernd.

Wie verändert sich aus Ihrer Sicht Führung – was bleibt, was kommt? Wie sieht gutes Digital Leadership aus?

In einem Satz – schwierig, da es nicht um Methoden sondern Haltung geht – vielleicht so: Viele Führungskräfte sollten sich von Offizieren zu „Eltern“ entwickeln – und je nach Aufgabe und Mitarbeiter auch zwischen beiden Führungsstilen wechseln können, ohne Authentizität zu verlieren. Wir werden weiterhin Bereiche haben, in denen Qualität, Prozesstreue und Effizienz durch Managementmethodik (Drucker) sichergestellt werden muss. Im Kreativbereich, Innovation aber auch zu Beginn von „etwas Neuem“ brauchen wir „Startup-Mentalität“ (Mut, Respekt, Experimentierkultur, NeuGier, VorFreude, Freiheit…)
Ein guter digitaler Leader ist auf einer Mission und hat Follower.

Was sind aus ihrer Sicht die wichtigsten Führungsprinzipien, auf die Sie in Zukunft bei Conti setzen?

Unsere gemeinsame Wertebasis: Vertrauen, Verbundenheit, Freiheit, Gewinnermentalität und den sich daraus ableitenden „Verhaltensweisen“, die in OUR BASICS beschrieben sind.

Was müssen Manager und Mitarbeiter lernen, um mit den Veränderungen Schritt zu halten? Wie kann sich jeder einzelne fit machen?

Lebenslanges Lernen und den Umgang mit Veränderung. Es geht nicht mehr nur darum einzelne Themen zu meistern, sondern den stetigen Wandel als gegeben und Chance zu erkennen. Lernen und Austausch auch in der Breite, um Zugang zu mehr Optionen, sowie „fließendem“ Wissen zu bekommen (z.B. durch aktive Beteiligung an sozialen Medien wie Twitter oder Innovationsplattformen wie Kickstarter). Wenn sich Mitarbeiter und Manager auf Augenhöhe begegnen, können Sie gemeinsam die Komplexität meistern.

Neben einem neuen Führungskräfte-Entwicklungsframework bieten wir mit Working Out Loud persönliche Weiterbildung für Fähigkeiten im digitalen Zeitalter und mit CoachNet einen globalen Bildungskanal an (Kombination aus virtueller Community, Netzwerk, Zugang zu Wissen, Trainings und Materialien sowie physischen BarCamps)

Welche Rolle hat das Personalmanagement aus Ihrer Sicht in dem Transformationsprozess?

Wir haben uns bereits umbenannt zu „Human Relations“, was einen ersten Eindruck gibt. Ich sehe HR als Taktgeber, da es in der digitalen Transformation zum Großteil um Menschen, deren Haltung und ihre Kultur geht. Hier kann HR in vielen Bereichen positive wirken, Rahmenbedingungen schaffen, positive Beispiele sichtbar machen und fördern – vor Allem vorleben.

Sie sprechen auf dem Summit unter dem Leitmotto “Geschwindigkeit erhöhen durch Partizipation” – verraten Sie uns schon jetzt kurz was Sie damit meinen?

Change Management sprach schon immer von Beteiligung als wirksamstem Mittel gegen Widerstand. Früher war Beteiligung jedoch limitiert auf Umfragen, wenn es um größere Organisationen ging. Heute stehen uns über Enterprise Social Networks völlig neue Möglichkeiten offen, um alle! Mitarbeiter an Veränderungsprozessen aktiv zu beteiligen. Dazu ist moderne Medienkompetenz gefragt, die bisher in Führungspositionen nicht notwendig war. Wer heute versteht, wie man Soziale Netzwerke aufbaut und aktiviert, ist in der Lage völlig neu mit Komplexität, Veränderung und Effizienz umzugehen. Welche Rolle hier Transparenz spielt, werde ich im Vortrag klären.

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New Work – Vertrauen führt

New Work, Open Talent Ökonomie, Generation Y, Selbststeuerung, Agile Führung, Partizipation, Coaching durch Führungskräfte das sind die Themen mit denen sich Unternehmen und Führungskräfte heute auseinandersetzen müssen.

Es ist nicht mehr nur eine Frage des Employer Brandings, nein in vielen Firmen hat der Fachkräftemangel schon längst zu geschlagen und manch ein Geschäftsführer fragt sich nach der x-ten Kampagne, warum die Talente nicht kommen bzw. abwandern. Die Zeit der reinen Lippenbekenntnisse scheint vorbei zu sein. Junge Talente wollen mehr als nur einen Job, der am Ende nicht hält was die bunten Firmen Webseiten und Portale versprechen.  Sie wollen Freiheit, Mitgestaltung und echte Partizipation.

Mitdenken gewünscht

Mitarbeiter verlangen heute mehr und ausführliche Möglichkeiten des Mitdenkens und der Mitbestimmung. Aufgewachsen in einer digitalen Welt, in der sich schnell alles auf Mouse Klick bestellen lässt, will die Gen Y am Arbeitsplatz nicht unnötig gegängelt oder kontrolliert werden. Sie will Aufmerksamkeit,  Feedback, spannende Aufgaben und Projekte und zwar jetzt! Demotivierendes Führungsverhalten  schaut sich die Gen Y erst gar nicht lange an, sondern stimmt mit den Füßen auf der Weg zum nächsten Arbeitgeber ab.

Feel Good Manager

Besonders die jungen digitalen Unternehmen, haben diesen Trend längst erkannt und bieten Ihren Talenten kreatives  Ambiente und Mitbestimmung und  als i-Tüpfelchen sogar noch den „feel good manager“ , der sich ausschließlich um das wertvolle Kapital – die Mitarbeiter- kümmert, an. Hier geht es also um den Wohlfühl- Faktor, und darum die Stimmungen der Mitarbeiter aufzunehmen und  frühzeitig negative Entwicklungen zu vermeiden bzw. sie zu erkennen. Dahinter steckt die kluge Annahme, dass  zufriedene Mitarbeiter in der Regel wesentlich produktiver und engagierter sind, als frustrierte.

Emotional Leadership – Führung heißt Emotionen managen

Für Führungskräfte bedeutet die Arbeit in einem solchen Ambiente, dass sie sich sehr intensiv mit Ihrem Team beschäftigen müssen und zwar fachlich und emotional.

Führung gelingt, wenn sich Führungskräfte öffnen und auch Ihre emotionalen Seiten oder gar ihre eigenen Sorgen mit den Mitarbeitern teilen. Statt den starken, unfehlbaren Mann oder Frau zu geben, teilen sie  Probleme im Team und finden gemeinsam gute Lösungen. Das heißt auch sich selbst und anderen nichts vorzumachen, wenn es gerade mal nicht klappt und die Zahlen in den Keller gehen. Den Druck gemeinsam zu managen und das Team auch dann zu motivieren, wenn man selbst frustriert ist – das ist die Königsdisziplin für Führungskräfte.

Vertrauen führt

Zwingende Voraussetzung für eine solche Führung ist ein Maximum an Vertrauen in die Fähigkeiten der Teammitglieder. Durch intensives Coaching und Training investieren Leader in die Skills ihrer Mitarbeiter und stellen auf diese Weise sicher, dass Selbständigkeit und Delegation funktionieren. Freiheit und Autonomie muss gelernt sein und dann steigt mit jedem Tag die Zufriedenheit und der Erfolg des Teams.

 

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Digital Leadership Summit – welche Rolle spielt das Personalmanagement Dr. Gräßler?

Im Vorfeld des 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln  sprachen wir mit einem weiteren Top-Speaker, Dr. Ralf Gräßler geschäftsführender Gesellschafter der VEDA GmbH, über die Rolle des Personalmanagements im digitalen Unternehmen.

Dr. Gräßler der Abgesang auf die Personalabteilung z.B. in Form von griffigen Postulaten wie „Kill HR“ ist allerorten zu hören, stimmen Sie mit ein?
Wir müssen unterscheiden zwischen HR als Aufgabe und HR als Rolle. HR als Aufgabe wird in Zeiten des disruptiven Wandels wichtiger denn je – allerdings mit verändertem Fokus. Das heute „trendige“ Personaler-Bashing zielt hingegen auf Personaler, die sich auf traditionellem Tätigkeitsfeld und dem darauf basierenden Selbstverständnis ausruhen. Diese Spezies ist in der Tat gefährdet, erhält aber definitiv keinen Artenschutz, und das ist richtig.

Brauchen wir in Zukunft noch die Personalabteilung und wenn ja wozu?
Ja! Aber es werden andere HR-Positionen benötigt. Das HR-Business verlagert sich von der Personalentwicklung  in Richtung Unternehmensentwicklung. Nur so lässt sich der notwendige Wandel in den Unternehmen adäquat begleiten. HR ist keine Aufgabe für das Silo Personalabteilung, sondern eine Aufgabe von allen für alle. Wir brauchen eine neue „kollaborative HR-Arbeit“. Das bedeutet, administrative Prozesse abzugeben und damit den Mitarbeitern Handlungsfähigkeit zurückzugeben. HR wendet sich dem Menschen zu. Die eigentlichen Träger des Personalmanagements sind somit die Führungskräfte und die Mitarbeiter selbst.

Was sind die 3 größten Herausforderungen aus Ihrer Sicht für HR?
1.Konsequenzen verstehen: Wie verändern Megatrends wie demografischer und technologischer Wandel,  zunehmend heterogene Belegschaften und veränderte Wertestrukturen das unternehmerische Geschäftsmodell?
2. Wertbeitrag von HR neu denken: Administrative Prozesse verschlanken und auslagern, strategische Prozesse (Recruiting, Performance Management) agil gestalten.
3. Rückstand aufholen: Häufig ist HR unternehmensintern das Schlusslicht bezüglich Technologienutzung und Offenheit/Transparenz. Das Ziel muss aber die Poleposition sein.

Was verstehen Sie unter Digitalisierung der HR ?
Wir wandeln uns von der Industriekultur zur Netzökonomie. Somit ist für uns „Collaborative HR“ die Form der Digitalisierung von HR, die auch fundamental die HR-Prozesse neu in Richtung einer kollaborativen Ökonomie und kollaborativen Organisation ausrichtet. Das ist entscheidend – wir reden nicht davon, bspw. eine digitale Personalakte einzuführen oder den Bewerbungsprozess ein wenig zu automatisieren. Wenn Digital HR nur die Digitalisierung existierender HR-Prozesse darstellt, wird der Erfolg beschränkt und die Enttäuschung groß sein! Digitalisierung von HR bedeutet vielmehr eine Plattform im Unternehmen zu schaffen, die eine aktive Beteiligung von Mitarbeitern, Führungskräften und HR an sämtlichen HR-Prozessen ermöglicht. Unabhängig von Zeit und Ort, einfach zu bedienen. Dies impliziert einen Wandel von Kultur- und Struktur im Unternehmen.

Was sind Aufgabenstellungen im Rahmen von #DigitalHR bezogen auf das Personalmanagement selbst?
Sich den o.g. Herausforderungen stellen und diese aktiv angehen.. Viele Personalabteilungen stehen sich mit administrativen Tätigkeiten immer noch selbst im Weg. Diese gilt es zu verschlanken, am besten auszulagern. Dann ist der Blick frei für neue Themen. Wesentlich ist der Einbezug aller Mitarbeiter und Führungskräfte in sämtliche HR-Prozesse. Diese Vernetzung muss #DigitalHR leisten.

Sie setzen mit Ihrem Produkt VEDA Horizon auf Collaboration- wie muss ich mir das vorstellen
Collaboration ist der zentrale Begriff, um deutlich zu machen, dass sich mit der Technologie auch die Kultur im Unternehmen ändern muss. VEDA Horizon spielt seine Qualität vor allem dort aus, wo sich Unternehmen auf die Reise begeben, sich für mehr Partizipation öffnen, eine Arbeitswelt 4.0 gestalten wollen. Weg von einem starr hierarchisch strukturierten Unternehmen, in dem Entscheidungen nur an bestimmten Stellen getroffen werden. Wir müssen Kompetenz und Entscheidungsgewalt im Unternehmen neu verteilen, dem einzelnen Mitarbeiter wieder mehr zutrauen. Collaboration ist das Herzstück für vernetzte Kommunikation, Transparenz und eine neue Feedbackkultur. Mitarbeitergespräche werden agil – Gesprächspartner und -zyklen wechseln individuell. Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung werden auf Augenhöhe diskutiert. Mitarbeiter können sich Kompetenzen zuweisen und gegenseitig einschätzen. Recruiting-Entscheidungen können im Team stattfinden. Das sind nur einige Beispiele für kollaborativ gedachtes People Management.

Welche kulturellen und organisationalen Voraussetzungen braucht es um Personalarbeit digital und agil zu machen?
Es geht um Vertrauen und nicht mehr um Command-and-Control. Das ist der wesentliche Unterschied, der vom Topmanagement vorgelebt werden muss. Das setzt ein völlig anderes Führungsverständnis voraus. Führungskräfte, die sowohl digitale als auch empathische Kompetenz besitzen, sind notwendig. Dabei muss man nicht über das „demokratische Unternehmen“ oder „gewählte Führungskräfte“ philosophieren. Konkret gelebte Beispiele in Organisationen wie das „SCRUM“-Vorgehensmodell für agile Softwareentwicklung sind kopierfähige Blaupausen. Man muss sich stets die Ziele vor Augen halten – das Unternehmen schneller, anpassungsfähiger und performanter zu gestalten.

Wie muss man aus Ihrer Sicht den Kultur – und Wertewandel fördern und begleiten?
Technologischer Wandel und Kultur- bzw. Wertewandel gehen Hand in Hand, das eine bedingt das andere. Unterstützung von extern macht es leichter, die richtigen Handlungsfelder zu identifizieren. Dabei sind Partner gefragt, die beide Facetten verstehen, vielleicht selbst schon den Wandel zum agilen Unternehmen „durchlebt“ haben.

Auf welche Hürden stoßen Sie derzeit bei Ihren Projekten?
Im Mittelstand sind wir mit vielen dieser Themen noch sehr früh. HR ist ein Abbild des generellen Digitalisierungsgrades eines Unternehmens. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind vielen noch suspekt, der Blick richtet sich häufig auf die Risiken statt auf die Chancen. Da spiegeln sich auch die deutsche Bürokratie und Gesetzgebung wieder. Der Wettbewerb findet jedoch auf globaler Ebene statt und dort wird er auch gewonnen oder verloren. Die gute Nachricht: Wir stoßen zunehmend auf mutige Personalverantwortliche, die Themen wie Digitalisierung und agile Organisation aufgreifen, sich Verbündete suchen, beispielsweise aus der IT. Diese Personaler müssen wir unterstützen.